Nadiem Makarim Menteri: Kita Untung atau Buntung?


Sedang berhembus kencang: Nadiem Makarim  akan menjadi menteri. Banar apa tidak masih menunggu pengumuman resmi. Tapi sudah jadi trending topic. Pertanyaannya, apakah ditariknya pendiri dan CEO Gojek itu menjadi menteri menguntungkan bangsa ini secara ekonomi? Atau justru kita sebagai bangsa buntung? Mari kita cermati.

Pertama, walaupun telah disebut-sebut sebagai decacom, Gojek masih berada pada posisi perusahaan start up. Gampangnya, start up adalah perusahaan dengan konsep baru yang masih mencari jati diri. Masih mencari bentuk. Masih mencari DNA. Melakukan perbaikan dan penyesuaian sana sini agar untuk menjadi perusahaan mapan. Ciri kemapanannya adalah menghasilkan omzet dan laba meningkat stabil.

Apakah Gojek sudah mencapainya? Karena belum tercatat di lantai bursa tentu publik tidak bisa mendapatkan informasi yang cukup. Namun demikian, sebagai orang yang sehari-hari bekerja menelanjangi perusahaan saya berani menarik kesimpulan. Dan saya yakin akan akurasi kesimpulan itu. Dari gerak gerik dan strateginya di dunia bisnis bisa disimpulkan bahwa Gojek belum laba. Gojek masih rugi.

IMG_20191023_080228-min

Gojek harus bersaing head to head dengan Grab yang telah lebih dahulu berekspansi ke berbagai negara. Di berbagai negeri juga sudah hadir Uber dan Lift. Tentu tidak mudah memenangkan persaingan dengan mereka tanpa kerja keras all out Nadiem Makarim. Jangan biarkan negeri ini buntung.

Kedua, sebagai perusahaan start up dengan posisi seperti di atas, Gojek harus bekerja keras menjaga satu dari dua hal.  Segera memperoleh laba atau tetap memperoleh kepercayaan investor untuk tambahan suntikan modal. Jika salah satu dari keduanya tidak diperoleh Gojek akan mati seperti matinya OFO bike rental. Artinya, Gojek masih dalam risiko tinggi. Dalam kondisi seperti ini, hanya sang pendiri lah yang paling berkompeten untuk menanganinya. Pendiri lah yang berkompeten menjadi CEO alias direktur utama dalam istilah hukum kita.

Ketiga, sudah dipahami dan sering dikeluhkan bahwa pemegang saham Gojek adalah perusahaan-perusahaan investasi (Investment company, IC) asing. Mereka sedang “menaruh pompa” untuk kelak mampu menyedot uang dari konsumen RI. Yang berjiwa nasionalis tentu bersikap bahwa ini harus dikoreksi. Saya yang saat muda aktif di Pramuka dan digembleng dengan nasionalisme termasuk barisan yang bersikap seperti ini.

Makarim sebagai pendiri dan CEO Gojek berada pada kondisi puncak untuk mampu meyakinkan masyarakat negeri ini agar menjadi investor. Jika butuh suntikan dana Rp 10 triliun melalui penerbitan saham baru misalnya, Makarim punya cukup kapasitas untuk menggerakkan 1 juta WNI untuk berinvestasi masing-masing Rp 10 juta. Apalagi kalau pelaksanaannya melibatkan orang seperti Sandiaga Uno yang memang sudah berpengalaman mendirikan dan  memimpin perusahaan investasi yaitu Saratoga. PaduanMakarim-Sandi memiliki segala yang dibutuhkan agar saham Gojek dimiliki oleh investor lokal.

Keempat, ibarat permainan bola, selama ini Makarim bertindak sebagai pemain. Kehandalanya pada posisi ini sudah diakui. Tetapi permainan belum selesai. Sebagaimana poin diatas Gojek masih dalam risiko tinggi. Dalam kondisi seperti ini tentu sangat riskan jika Makarim harus meninggalkan posisi sebagai pemain dan beralih menjadi wasit.

Menteri adalah wasit bagi para pelaku bisnis. Mestinya yang menjadi wasit adalah para profsional dibidangnya. Siapa itu? Mereka adalah para politisi full time berintegritas. Orang orang yang sejak muda menekuni karir sebagai politisi seperti para pendiri negeri ini. Beri mereka kesempatan. Jangan patahkan perjuangan mereka dengan menjadikan para pebisnis sebagai pemain cabutan. Kita harus mendukung orang-orang yang sejak mahasiswa telah mempertaruhkan hidupnya sebagai politisi. Di kalangan muslim ada Fahri Hamzah. Di kalangan kiri ada Budiman Sujatmiko misalnya. Orang-orang seperti ini harus diberi kesempatan.

Kelima, semua orang yang masih punya jiwa nasionalisme di dadanya pasti menginginkan negeri ini unggul dalam percaturan antar bangsa. Hanya saja orang banyak yang tidak faham bahwa ujung tombak persaingan antar bangsa adalah berada di tangan perusahaan-peruahaan negeri itu. USA datang kemari melalui McDonalds, Starbucks, KFC, Pizza Hutt, Boeing, Google, Ford, Android, Microsoft, Facebook, Istagram, LinkedIn, Nike, Apple, Sequoia, Citibank, Chevron, Youtube dan sebagainya. Datang melalui perusahaan-perusahaan. Bukan melalui Trump atau para menterinya yang berganti tiap empat tahun sekali itu. Jepang datang kemari melalui Toyota, Honda, Yamaha, Hitachi, Soft Bank, Jtrust, dan sebagainya. Korea datang melalui Hyundai, KIA, Samsung dan sebagainya. Bukan melalui pemerintah. Bukan melalui politisi.

Ekonomi itu seperti permainan bola. Pemenang bukanlah kesebelasan yang gawangnya tidak dibobol lawan. Pemenang adalah kesebelasan yang membobol gawang lawan lebih banyak dari pada gawangnya dibobol lawan. Kalo USA, Jepang Korea dan sebagainya sudah “membobol” gawang kita, maka semestinya kita harus bekerja keras untuk “membobol balik” melalui perusahaan-perusahaan kita. Gojek harus hadir di lebih dari 100 negara seperti Facebook atau Google. Saratoga harus hadir di berbagai negara seperti Softbank atau Berkshire Hathawai. Dan itu tentu tidak mudah dikerjakan oleh orang selain Makarim atau Sandi. Dibutuhkan kerja keras full time habis habisan membesarkan perusahaan lintas bangsa.

Itulah lima poin yang mengarahkan kita pada sebuah  kesimpulan: NKRI rugi besar jika Nadiem Makarim menjadi menteri. Seperti sebelumnya kita juga sudah rugi besar ketika Sandiaga Uno meninggalkan Saratoga dan masuk gelanggang politik. Erick Thohir pun demikian. Mari jaga  nasionalisme. Dukung negeri ini untuk menang dalam pertandingan “sepak bola” ekonomi.  Ibarat kesebelasan, biarlah back menjadi back. Jangan paksa untuk menjadi stricker. Biarlah penjaga gawang tetap menjadi penjaga gawang, jangan seret untuk menjadi penyerang. Kita akan makin kalah.

 *)Artikel ke 232 ini ditulis pada tanggal 23 Oktober 2019  di Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Pindah Ibu Kota: Mengapa Konsultan Asing?


Muncul tanda tanya di masyarakat tentang pengaruh asing dalam pemindahan ibu kota NKRI dari Jakarta ke Kalimantan Timur. Salah satunya adalah melalui jasa konsultan. Tanggal 16 Oktober muncul berita di berbagai situs internet bahwa McKinsey adalah konsultan yang dipilih pemerintah untuk menyelanggarakan studi kelayakan alias feasibility study (FS). Biayanya adalah Rp 25 Milyar. McKinsey adalah konsultan manajemen asal USA. Muncullah pertanyaan-pertanyaan seputar peran konsultan asing ini. Mengapa harus konsultan asing? Tidak adakah konsultan nasional yang bisa mengerjakan? Berikut ini adalah penjelasan saya sebagai orang yang berkecimpung di dunia konsultan manajemen seputar pertanyaan itu dalam bentuk poin-poin:

Hibiscus Rosa Sinensis di halaman rumah ibu inspirasi logo SNF Consulting

Bunga sepatu merah merekah ditengah hijau segar daunnya sebagai insprirasi logo SNF Consulting. Tumbuh dalam keharmonisan.

  1. FS adalah sebuah keharusan bagi sebuah organisasi besar dengan pertanggungjawaban publik saat hendak menjalankan sebuah proyek atau investasi. Pemindahan ibu kota adalah salah satu contohnya. Untuk keperluan ini pemerintah melalui Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional telah membuka tender untuk keperluan ini sebagaimana diumumkan di laman www.lpse.lkpp.go.id pada tanggal 18 Juli 2019.
  2. Persyaratan bagi pendaftar juga dinyatakan jelas dalam laman tersebut yaitu:
    • Telah Melunasi Kewajiban Pajak Tahun Terakhir
    • Yang bersangkutan dan manajemennya tidak dalam pengawasan pengadilan, tidak pailit, dan kegiatan usahanya tidak sedang dihentikan
    • Tidak Masuk dalam Daftar Hitam
    • Pengalaman Pekerjaan:
      • Pengalaman Pekerjaan di bidang Jasa Konsultansi paling kurang 1 satu pekerjaan dalam kurun waktu 1 satu tahun terakhir baik di lingkungan pemerintah maupun swasta, dibuktikan dengan bukti kontrak referensi dari pengguna yang dilengkapi dengan nilai pekerjaan
      • Pengalaman Pekerjaan yang serupa similar berdasarkan jenis pekerjaan yaitu perencanaan dan pengembangan kota skala besar dengan kompleksitas pekerjaan, metodologi, teknologi, atau karakteristik lainnya yang bisa menggambarkan kesamaan, paling kurang 1 pekerjaan dalam kurun waktu 3 tahun terakhir baik di lingkungan pemerintah maupun swasta, dibuktikan dengan bukti kontrakreferensi dari pengguna yang dilengkapi dengan nilai pekerjaan
      • Pengalaman memiliki Nilai pekerjaan sejenis tertinggi dalam kurun waktu 10 sepuluh tahun terakhir paling kurang sama dengan 50 lima puluh persen nilai total HPS yaitu sebesar Rp 12.495.037.500
      • Berpengalaman dalam bekerjasama dengan pemerintah pusat danatau daerah, lembaga keuangan, BUMN dan atau BUMD, serta badan usaha yang terkait
    • Tenaga Ahli
      • Team Leader (Ahli Pengembangan Kota 1): S2 lulusan luar negeri di bidang pengembangan kota, teknik, atau bidang terkait lainnya untuk studi ini, Berpengalaman lebih dari 20 tahun di bidang terkait dan setidaknya 15 tahun sebagai Team Leader dalam proyek pembangunan infrastruktur / terkait perkotaan, Memiliki Sertifikat Keahlian (SKA) sesuai bidang yang relevan
      • Co-Team Leader: (Ahli Infrastruktur Perkotaan): S2 lulusan luar negeri di bidang pengembangan kota, teknik, atau bidang terkait lainnya untuk studi ini, Berpengalaman lebih dari 15 tahun dalam proyek pembangunan infrastruktur / terkait perkotaan, dan manajemen strategis, Memiliki Sertifikat Keahlian (SKA) sesuai denagn bidang yang relevan
    • Kemampuan menyediakan fasilitas atau atau perlengkapan atau peralatan: ada ruang kantor boleh milik sendiri atau menyewa
  1. Terdapat 103 konsultan yang mendaftar proyek tersebut. Tetapi dari 103 tersebut hanya 5 mengisi harga penawaran yaitu PT Bina Karya (persero) dengan penawaran Rp 14,70 milar, PT Yodya Karya (persero) dengan Rp 24,44 milar, PT Roland Berger Indonesia dengan 24,95 miliar, PT Boston Consulting Indonesia dengan Rp  24,95 miliar, dan McKinsey Indonesia dengan Rp 24,99 miliar.
  2. Selain 5 nama di atas terdapat 98 nama-nama lain yang cukup populer tetapi tidak memberikan ada data penawaran harga antara lain PT PriceWaterhouseCouper Indonesia Advisory, PT (persero) Sucofindo, PT Frost & Sullivan Indonesia, PT LAPI ITB, Erns & Young Indonesia, PT Surveyor Indonesia (Persero), dan Delloite Konsultan Indonesia

    islambek kyrgystan

    Islambek Nurmamatov, konsultan partner SNF Consulting di depan sebuah gerai resto makanan Italia di kota Osh-Kyrgystan, yang merupakan klien SNF Consulting

  3. Dari 5 konsultan di atas diperingkat melalui 3 jenis skor yaitu skor kualifikasi, skor pembuktian dan skor teknis. Skor kualifikasi masing-masing (sesuai urutan poin no 3 di atas) memperoleh skor 81.0, 86.0, 91.0, 95.0 dan 85,0. Skor pembuktian masing-masing 81.0, 86.0, 91.0, 95.0, dan 85.0. Skor teknis masing-masing 76.05, 87.75, 83.0, 88.3 dan 89.2
  4. Dari skor  tersebut kemudian telah diumumkan bahwa pemenangnya adalah McKinsey Indonesia yang beralamat di Wisma GKBI lantai 40, Jl. Jend. Sudirman 28 Jakarta. Harga hasil negosiasi adalah Rp 24,99 miliar. McKinsey memang memperoleh skor tertinggi tertinggi.
  5. Mengapa SNF Consulting, kantor tempat saya berkarya yang merupakan konsutan nasional yang bergerak sama dengan McKinsey tidak ikut tender? Secara kapasitas SNF Consliting sangat percaya diri akan kemampuannya. Studi kelayakan adalah salah satu pekerjaan keseharian SNF.  Namun demikian selama ini memang SNF Consulting tidak mengarahkan kebijakan marketingnya ke pekerjaan-pekerjaan pemerintah yang biasanya yang ditenderkan melalui LPSE. SNF Consulting fokus pada perusahaan swasta yang sedang melakukan proses korporatisasi
  6. Karena arah pasar tersebut maka SNF Consulting tidak bisa memenuhi persyaratan peserta tender sebagaimana informasi di atas. Dengan demikian, walaupun memaksakan diri untuk ikut tender, dipastikan SNF Consulting  akan bernasib seperti 98 konsulan yang tidak memunculkan penawaran harga tersebut
  7. Jika setiap tender kebutuhan konsultan selalu mencantumkan syarat yang kurang lebih seperti di atas atau senada, kondisinya juga akan terus terjadi seperti itu. Pemenang akan cenderung seperti tender konsultan pemindahan ibu kota tersebut
  8. Lalu bagaimana untuk memajukan perusahaan konsultan nasional? Saya jadi ingat sejarah Toyota yang sudah saya tulis di imansu.com/sarapan-pagi pada awal masuk ke bisnis otomotif tahun 1930-an. Ketika itu penguasa pasar di Jepang mobil produksi USA yaitu Ford dan General Motor. Dalam kondisi seperti itu Toyota dan Nissan yang sedang merintis mobil tidak akan menang bersaing tanpa keberpihakan pemerintah. Maka, muncullah kebijakan lisensi industri otomotif dari pemerintah. Syarat untuk mendapatkan lisensi adalah perusahaan yang sahamnya dimiliki oleh warga Jepang. Atas lisensi itu maka walaupun secara produk Toyota dan Nissan masih kalah, tetapi Ford-Japan dan GM-Japan sebagai penguasa pasar tidak bisa memperoleh lisensi dan akirnya menghentikan operasi. Usaha untuk bekerjasama dengan Toyota telah dilakukan dengan serangkaian lobi. Tetapi tidak pernah terjadi kesepakatan.  Jadilah masyarakat tidak ada alternatif lain kecuali membeli mobil produksi Toyota dan Nissan. Dan kini semua orang tahu bahwa Toyota dan Nissan telah tampil sejajar dengan Ford dan General Motor. bahkan Toyota lebih unggul.  Dalam daftar 2000 perusahaan terbesar dunia berdaasarkan laba, omzet, aset dan nilai pasar Forbes tahun 2019 Ford berada pada peringkat 110, GM 56, Toyota peringkat 15 dan Nissan 132. Jepang memeangkan persaingan dengan kebijakan nasionalnya
    Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi
  9. Artinya, memang butuh keberpihakan untuk memenangkan Indonesia dalam industri konsultan manajemen. SNF Consulting sangat senang jika ada kebijakan seperti yang pernah dilakukan Jepang di industri mobil di atas. Tetapi itu semua sifatnya kan politis. Sesuatu yang berada diluar jangkauan SNF Consulting.  Maka, SNF Consulting fokus saja untuk terus memperkuat diri menjadi konsultan manajemen lintas bangsa. Kini konsultan manajemen berbasis di Jalan Pemuda Surabaya itu telah mulai dipercaya klien dari luar negeri. SNF mengarahkan pasar luar negeri untuk tahap awal di negara-negara Asia Tengah. SNF memiliki konsultan partner dari Kyrgystan dana Turkmenistan. Saya sangat yakin dengan masa depan SNF Consulting dan perannya dalam memajukan perusahaan-perusahaan dan dunia bisnis di Indonesia sejajar bahkan lebih unggul dari pesaing-pesaing global. Semangat kami adalah seperti semangat Toyota tahun 1930-an. Di kandangnya sendiri, Toyota menghadapi si raksasa Ford dan GM . Di kandangnya sendiri,  SNF Menghadapi McKinsey dan BCG. Santai saja….. SNF Bisa. Ijinkan saya meniru pekik dan semangat Bung Tomo bersama arek-arek Surabaya di Jalan Pemuda, jalan dimana kami berkantor saat ini.  Allahuakbar! Allahuakbar! Allahuakbar! Merdeka!

Artikel ke-231 ini ditulis di Surabaya  pada taggal 17 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF  Consulting

SNF Consulting: Peran Kemasyarakatan & Pembiayaannya


Betul bahwa SNF Consulting adalah institusi profit. Badan hukumnya pun perseroan terbatas. Dengan demikian memang pemegang saham berhak untuk mengambil laba sebagai deviden. Bukan seperti entitas sosial berupa yayasan atau perkumpulan yang labanya tidak boleh diambil oleh siapapun.

Namun demikian sebuah perusahaan pun tetap dituntut untuk berbagi kepada masyarakat. Bahkan berbagi banyak sekali. Anda membaca tulisan ini melalui jasa Android dari Google tanpa harus membayar. Di gadged Anda juga banyak terdapat aplikasi yang bisa diunduh secara gratis. Itulah peran kemasyarakatan dari sebuah perusahaan.

Lalu apa peran kemasyarakatan SNF Consulting? Paling tidak ada tiga. Pertama adalah edukasi manajemen kepada masyarakat luas melalui tulisan. Padahal sebuah tulisan butuh biaya untuk bisa dinikmati oleh masyarakat luas secara gratis. Salah satunya adalah biaya riset. Juga biaya konsultan yang menulisnya. Biaya ini ditanggung oleh SNF Consulting. Masyarakat bisa membacanya secara gratis. Menerapkannya pada organisasi yang dikelolanya. Menerapkan pada bisnisnya. Berbagi tulisan itu kepada komunitasnya. Semua serba gratis.

Harapannya, edukasi manajemen tersebut akan berpengaruh kepada kebaikan masyarakat pada umumnya. Manajemen yang bagus akan berkakibar pendapatan yang meningkat. Kesejahteraannya meningkat. Produksi barang dan jasa meningkat. Pendapatan pemerintah meningkat. Pengelolaan institusi publik juga menjadi lebih baik. Kebaikan bagi masyarakat luas.

Peran kemasyarakatan kedua adalah menumbuhkan perusahaan start up. Dunia berubah dengan cepat. Konsep-konsep dan inovasi baru tidak akan efeketif kecuali dikerjakan dalam format perusaahaan terkorporatisasi. Sementara anak-anak muda pendiri start up itu tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup dalam mengembangkan korporasi. Di sini lah SNF Consulting berperan. Mengasuh anak-anak muda beride gila. Ide yang sama baru. Yang kelak hasilnya akan dinikmati masyarakat luas. Yang hasilnya akan mengubah dunia bisnis. Dalam kondisi tidak mungkin diminta membayar fee konsultasi. Mereka butuh layanan start up sebagai peran kemasyarakatan ketiga SNF Consulting.

16938434_1437241989642239_5639064050577625926_n

Suasana jalan Pemuda di jantung kota Surabaya.  Di kiri jalan tampak Sinarmas Land Plaza.  SNF Consulting berada di lantai 9 gedung tertinggi di kawasan ini. Foto: koleksi pribadi penulis.

Peran kemasyarakatan ketiga adalah sarana pelatihan untuk para pimpinan perusahaan. kaderisasi CEO masa depan. Anak-anak muda fresh graduate yang berminat terhadap pengembangan manajemen bisa bekerja di SNF Consulting dalam beberapa tahun pertama selulus kuliah. Para orang tua pendiri perusahaan dapat “menyekolahkan” putra putri mereka di SNF Consulting.

Karena SNF Consulting adalah konsultan manajemen stratejik, mereka akan ikut terjun langsung berinteraksi dengan para pimpinan perusahaan. Terlibat dalam sparring partner dengan para pimpinan perusahana  klien SNF Consulting. Terlibat langsung dalam merumuskan kebijakan stratejik mereka. Belajar berfikir stratejik dengan dukungan riset dan data yang valid. Tentu ini adalah pelatihan yang sangat berguna.

Karena SNF Conslting terus melakukan riset dengan obyek perusahaan di berbagai penjuru dunia, mereka pun akan faham bagaimana perusahaan-perusahaan itu dijalankan. Memahami sejarah mereka sejak berdiri. Memahami milestone mereka untuk menjadi pemain dunia seperti saat ini. Mengambil pelajaran dari perjalanan stratejik mereka. Ini adalah sesuatu yang mahal yang tidak akan diperoleh di bangku kuliah.

Pengalaman seperti inilah yang kelak akan sangat berguna bagi mereka. Yang tetap meneruskan bertahan di SNF Consulting akan terus berkembang menjadi periset manajemen. Menjadi ilmuwan manajemen. Perbendaharaan data korporasinya sangat luas. Menjadi konsultan manajemen yang sukses. Yang berperan luas bagi pengembangan dunia bisnis dan ekonomi masyarakat.

Yang memutuskan keluar dari SNF Consulting pun mendapatkan manfaat. Bekal pemahamanya terhadap strategi perusahaan akan menjadi bekal bagi mereka berkarir di perusahaan lain. Di perusahaan milik orang tuanya. Sebagai corpopreneur. Di perusahaan berbagai industri. Seperti Indra Krishnamurti Noyi yang bergabung dan menjadi CEO Pepsico selepas bekerja beberapa tahun di Boston Consulting Group (BCG) yang bidangnya sama dengan SNF Consulting.

Karena para alumi SNF Consulting tersebut faham korporatisasi, maka di tempat baru akan menggunakan konsep itu untuk bekerja keras menumbuhkan perusahaan. Menjadi high growth enterprise. Menjadi perusahaan yang investasinya jauh lebih besar dari pada laba. Menjadi perusahaan-perusahaan prinsipal yang memungkinkannya untuk melakukan riset di bidangnya masing-masing. Menghasilkan temuan baru untuk kebaikan masyarakat di bidangnya masing-masing.

$$$

Para alumni SNF Consulting akan merasakan secara langsung bagaimana terdidik memiliki budaya perusahaan. Budaya SNF Consulting pertama adalah relegius, bukan sekuler. Ini artinya mereka dididik untuk menempatkan bekarja sebagai ibadah. Bekerja bukan sekedar mencari uang. Bahwa kehidupan dunia dan kehidupan akhirat itu adalah sebuah garis kontinyu. Tidak bisa dipisahkan.

Bagi personil muslim, SNF mendidik mereka untuk sholat tepat waktu. Jadwal pekerjaan apapun disusun agar break makan siangnya tepat saat adzan dhuhur. Break sorenya persis adzan ashar. Sholatnya dilakukan secara berjamaah di mushola atau masjid terdekat. Ini sekaligus mendidik untuk budaya disiplin.

Budaya kedua adalah  ilmiah, bukan jahiliah. Intinya adalah setiap personi SNF consulting akan bekerja atau berbuat apapun berdasarkan ilmu yang cukup untuk melakukannya. Tidak berbuat tanpa ilmu. Ketika berkendara di jalan misalnya, personel SNF Consulting akan bersikap sesuai ilmu. Tidak melanggar batas kecepatan maksimum yang telah disusun berdasarkan ilmu. Menjaga jarak kendaraan didepan sesuai perhitungan matematisnya. Silakan baca budaya ilimiah ini pada  ini pada link ini dan link ini.

Budaya ketiga adalah integritas. Setiap personel SNF Consulting dididik dan dibiasakan untuk tidak mengatakan atau menulis sesuatu di luar fakta. Mereka juga dididik untuk tidak mengambil sesuatu di luar hak. Inilah dasar pokok integritas mereka. Menjadikan mereka sebagai orang terpercaya dimanapun mereka berada.

Dalam setiap janji dengan siapapun, personil SNF Consulting dididik untuk datang paling tidak beberapa  menit sebelum waktu yang disepakati. Demikian juga ketika menyelenggarakan acara apapun. Personel SNF Conslting akan menyelenggarakannya dengan tepat waktu seperti yang terteta pada undangan. Bahkan jadwal acara pernikahan pun dibuat on time.  Bahkan jadwal break pun dibuat on time. Persis saat adzan .

Budaya keempat adalah mindset antar bangsa, bukan jago kandang. Personel SNF dididik untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan masyarakat berbagai bangsa. Partner SNF Consulting pun berasal dari berbagai bangsa. Klien pun demikian. Bahasa Inggris adalah bahasa komunikasi internal SNF Consulting. Dengan demikian seorang personil SNF paling tidak akan terbiasa berkomunikasi dengan bahasa inggris. Mereka terus didorong untuk menguasai bahasa asing lain.  Para personel SNF didorong untuk meyekolahkan anak-anak mereka ke luar negeri di berbagai negara. Paling tidak saat kuliah S1.

Budaya kelima adalah egaliter, bukan feodal. Budaya ini diambil dari budaya dan kearifan lokal Surabaya sebagai asal SNF Consuling. Cak dan ning adalah sapaan yang menjadi simbol budaya itu. Ini adalah modal untuk berinteraksi dengan siapapun tanpa silau terhadap jabatan apapun. Siapapun adalah setara di mata Sang Khaliq. Penghormatan kepada para senior dilakukan secara wajar. Menghindarkan unsur feodalistik.

Dalam pemahaman SNF Consulting, budaya perusahaan adalah bagian dari jati diri perusahaan. Bagian dari misi perusahaan. Bagian dari alasan eksistensi perusahaan. Sifatnya adalah sesuatu yang dipraktekkan. Tidak perlu dihafal. Tetapi dirasakan oleh siapapun yang berinteraksi dengan personil SNF Consulting. Inilah pendidikan yang akan diterima oleh para fresh graduate yang bekerja di SNF Consuting. Baik yang akan terus berkarir sebagai konsultan hingga akhir hayat. Atau pun yang kemudian mundur dan berkarir di perusahaan non konsultan di berbagai bidang. Calon CEO berbagai perusahaan.

$$$

Peran kemasyarakatan membutuhkan dana besar. Pertanyaannya, dari mana SNF Consulting membaiayai peran kemasyarakatan tersebut? Untuk inilah SNF Consulting dirancang untuk memiliki divisi investasi. Memiliki dana abadi.  Perannya mengambil benchmark Harvard Management Company. Atau endowment fund Yale University. atau aset wakaf Al Azhar University Kairo. Ketiganya bekerja mengumpulkan dan mengelola dana abadi dari simpatisan kampus masing-masing dengan menginvestasikannya. Berinvestasi dengan konsep portofolio aman seperti yang dilakukan investment company. Hasilnya digunakan untuk biaya penndidikan di kampusnya masing-masing. Pendidikan adalah sesuatu yang bersifat sosial kemasayraakatan.

Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi

Karena kampus adalah organisasi non profit, untuk keperluan itu Harvard dan Yale bisa mengumpulkan dana amal (charity) dari masyarakat. Ini yang tidak bisa dilakukan oleh SNF Consulting. SNF Consulting adalah perusahaan yang berkarakter profit. Maka satu satunya cara bagi SNF adalah dengan menguangkan intangible assetnya melalui penerbitaan saham baru. Para investor akan membayar intangible asset ini melalui agio saham.

Targetnya, pendapatan dari divisi investasi ini akan cukup untuk biaya operasional SNF Consulting. Tentu saja termasuk biaya atas tiga peran kemasyarakatan di atas. Setiap ekspansi SNF Consuting otomatis akan diikuti dengan peningkatan dana abadi ini.  Jadi, inilah kontribusi manfaat lain dari dana yang disetor oleh para pemegang saham SNF Consulting. Mendapatkan dividen sebagai profit sekaligus berperan kemasyarakatan yang besar di  sektor ekonomi.

Siapa yang bisa berkontribusi terhadap peran kemasyarakatan SNF Consulting? Siapa saja yang berminat dan setujut terhadap peran sosial tersebut. Tentu saja yang juga setuju terhadap budaya perusahaan SNF Consulting. Bisa sebagai konsultan. Bisa juga sebagai  karyawan non konsultan. Bisa sebagai klien, Sebagai start up.  Dan terakhir, sebagai investor pemegang saham baik melalui private placement maupun kelak melalui lantai bursa. Anda tertarik berkontribusi? Hubungi SNF Consulting.

*)Artikel ke-230 ini ditulis di kota pahlawan pada tanggal 15 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO dan pendiri SNF Consulting

Start Up & OFO Bike: Bakar Uang, Pailit, Exit Strategy


Banyak pertanyaan yang datang kepada saya tentang bagaimana hitungan finansial “bakar uang” yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan start up.  Untuk menyingkat, perusahaan start up selanjutnya saya sebut SU.  Bagaimana hitungan finansialnya? Benarkah investor perusahaan start up tidak membutuhkan laba?  Bagaimana start up bisa pailit? Berikut ini penjelasan saya dalam format poin-poin.

IMG_20191011_081221-min

Kegagalan OFO Bike Sharing asal China yang sebelum tutup telah berekspansi ke berbagai negara bisa menjadi pelajaran. Foto: koleksi pribadi penulis

  1. Yang dimaksud perusahaan start up pada tulisan ini, selanjutnya disebut SU, adalah perusahaan yang baru didirikan yang kondisinya belum mapan. Istilah lain dari SU adalah perusahaan rintisan. Ciri mapan paling tidak adalah: memperoleh laba yang stabil, memiliki sistem manajemen yang cukup dan tata kelola perusahaan yang memadai. Sistem manajemen yang cukup paling tidak ditandai dengan jumlah level jabatan efektif yang memadai (paling tidak 4 level) dan menjalankan sistem akuntansi yang sesuai standar. Tata kelola yang baik paling tidak adalah bahwa direksi, komisaris dan pemegang saham telah menjalankan fungsi check and balance sesuai undang-undang PT
  2. Dengan definisi di atas, SU atau perusahaan rintisan jauh lebih baik dipakai oleh para entrepreneur dari pada menggunakan istilah UKM, UMKM atau SME. Tiga istilah yang disebut terakhir ini merugikan masa depan seorang entrepreneur. Baca tulisan saya Entrepreneur Jangan Sebut diri UKM.
  3. Sebuah perusahaan akan memperoleh laba jika telah menemukan model bisnis yang diterima pasar dalam ukuran tertentu. Ada model bisnis yang cukup dengan skala kecil. Sebaliknya, ada model bisnis yang baru mendatangkan laba setelah mencapai skala sangat besar.
  4. Contoh model bisnis skala kecil misalnya adalah sebuah warung nasi. Modelnya: membeli bahan makanan, mengolahnya dan kemudian menjual kepada masyarakat. Dengan satu gerai pun sebuah warung nasi bisa memperoleh laba. Kita bisa menjumpai usaha warung nasi seperti ini dimana-mana. Banyak sekali yang masih berupa SU sebagaimana definisi di atas
  5. Contoh model bisnis skala besar adalah perusahaan prinsipal mobil. Modelnya: mendesain mobil, membuat prototipe, menguji prototipe, memproduksi suku cadang tertentu dan membeli dari pihak lain sebagian besar suku cadang lain, merakit suku cadang menjadi mobil lalu menjualnya kepada masyarakat. Contoh SU dalam bidang ini adalah Tesla Motor. Perusahaan yang telah berusia belasan tahun dengan aset sekitar Rp 400 triliun ini sampai saat ini masih belum mapan. Belum mampu menghasilkan laba.
  6. Model bisnis yang hanya menuntut skala kecil tidak membutuhkan modal besar. Oleh karena itu istilah bakar uang tidak terjadi pada model ini. Bakar uang baru dibutuhkan oleh SU yang model bisnisnya menuntut skala besar. Seperti Tesla.
  7. Pada model bisnis yang menuntut skala besar, para pendirinya cenderung tidak mampu menyediakan modal dari kantongnya sendiri. Oleh karena itu, para pendiri SU seperti ini dituntut untuk mampu menarik para investor untuk masuk sebagai pemodal dalam kondisi perusahaan belum memperoleh laba. Dan masuknya dana investor pun hanya mungkin melalui pintu ekuitas alias kepemilikan saham. Tidak mungkin dari pintu utang.
  8. Perlu diketahui, hanya ada dua pintu untuk masuknya uang kepada perusahaan dari pihak luar yaitu ekuitas atau utang. Tidak ada pintu lain. Ciri ekuitas: tidak ada pengembalian dana yang telah masuk dari perusahaan penerimanya. Perusahaan hanya membagi dividen ketika sudah menghasilkan laba. Ciri utang: perusahaan wajib mengembalikan dana sesuai komitmen dan wajib membayar imbal hasil berupa bunga. Dalam skema syariah imbal hasil ini bisa berupa margin skema murobahah atau bagi hasil dalam skema mudhorobah atau musyarokah
  9. SU yang model bisnisnya skala besar butuh suntikan dana investor secara terus-menerus sampai memperoleh laba. Suntikan dana ini harus terus menerus dilakukan sampai SU mencapai skala ekonomi yang cukup untuk memperoleh laba atau paling tidak sampai arus kas operasional positif. Oleh karena itu SU seperti ini dituntut terus-menerus menerbitkan saham baru untuk memenuhi kebutuhan dana operasional perusahaan (membayara gaji pegawai, membayar pemasok, membeli aset dan sebagainya)
  10. Yang bisa menyuntik dana SU dalam kondisi belum laba adalah perusahaan investasi (holding company, investment company, IC). Mengapa? Karena IC bekerja dengan prinsip portofolio “tidak menaruh telor pada satu keranjang”. Mereka harus menyebar aset kelolaanya pada berbagai perusahaan di berbagai industri pada berbagai negara dengan berbagai model bisnis baik SU maupun perusahaan mapan. Inilah cara mereka untuk menerapkan konsep aman-aman-aman-hasil.
  11. Bagi IC, menempatkan sebagian dana ke SU adalah wajib. Mengapa? Paling tidak ada dua alasan. pertama, karena perusahaan-perusahaan mapan yang telah menjadi investee mereka suatu saat bisa jatuh pailit karena tidak bisa menyesuaikan terhadap perubahan. Nah, jika risiko itu terjadi, IC masih akan mendapat gantinya dari SU yang saat ini belum laba. Jadi masuk ke SU adalah pengamanan risiko IC sebagai pelaksanaan konsep aman-aman-aman-hasil
  12. IC memiliki anggaran sekitar 0,1-10% dari dana kelolaan untuk ditempatkan di SU. Prosentase ini tergantung pada preferensi risko dan strategi mereka masing-masing. Khazanah Holding, IC miliki pemerintah Malaysia misalnya, menganggarkan sekitar 0,3% dari aset kelolaan untuk ditanamkan pada SU malalui ekuitas.
  13. Kedua, IC butuh tumbuh. Pertumbuhan yang paling penting bagi sebuah IC adalah hal aset kelolaan. Asal pertumbuhannya bisa dari laba bisa juga dari mendatangkan investor baru baik melalui skema ekuitas (sebagai proses korporatisasi si IC) ataupun melalui mekanisme reksa dana atau sejenisnya. Tumbuhnya aset kelolaan ini tentu harus diinvestasikan. Dan SU menjadi peluang untuk menampung pertumbuhan ini
  14. Prinsip IC adalah murni sebagai investor. Sifatya pasif. Tidak ikut campur urusan pengelolaan perusahaan tempatnya berinvestasi. IC tidak memiliki kapasitas untuk mengelola atau menempatkan orangnya pada investeenya. Oleh karena itu, ketika masuk ke SU pun, ia akan memastikan bahwa SU tersebut telah memenuhi syarat bagi masuknya dana dengan konsep pasif ini. Oleh karena itu, perusahaan SU membutuhkan peran venture capitalist alias VC. VC membantu SU agar menarik bagi IC untuk masuk
  15. Contoh VC yang sangat aktif membantu SU dan telah memiliki track record puluhan tahun adalah Sequoia. Google, Facebook, Gojek adalah beberapa contoh SU asuhan Sequoia. Baca tulisan saya khusus tentang ini
  16. Kerja VC adalah membantu perusahaan SU untuk perbaikan sistem manajemen dan tata kelola perusahaan seiring dengan prosesnya menemukan model bisnis yang tepat. Selain bantuan penataan manajemen, VC masuk kepada SU juga melalui pintu ekuitas. Tetapi ekuitas ini sifatnya tidak permanen. Suatu saat mereka akan menjual ekuitas itu untuk menikmati capital gain sebagai pendapatan mereka. Inilah yang disebut sebagai exit strategy. Jadi, exit strategy adalah kebutuhan sebuah VC. Tunggu tulisan khusus tentang ini di web ini.
  17. SU membutuhkan suntikan dana secara terus-menerus untuk tumbuh. Untuk membayar gaji pegawai dan sebagainya. Untuk berinvestasi. Untuk menemukan model bisnis yang tepat. Bakar uang sampai akhirnya memporeh laba. Pada proses inilah risko kepailitan muncul. SU akan pailit jika dalam proses tersebut tidak mampu lagi menarik IC untuk menyuntik dana. Karena rugi dan cash flow minus, satu-satunya sumber dana adalah dari suntikan investor. Tidak adanya suntikan investor berakibat SU tidak mampu membayar kewajiban-kewajibannya kepada karyawan maupun pemasok. Pada saat seperti ini karyawan tentu tidak akan bisa bertahan. Pemasok bisa menggugat pailit. Lonceng kematian pun tiba. Inilah yang dialami oleh OFO, SU bike sharing asal RRC.
  18. OFO didirikan di RRC tahun 2014. Tahun 2016 mulai berekspansi ke luar negeri. Masuk Singapura Pebruari Masuk UK bulan April  tahun yang sama. Masuk USA Agustus tahun yang sama. Masuk Australia Oktober tahun itu pula. Desember masuk Perancis.
  19. Juli 2018 OFO mengumumkan akan menutup operasinya di beberapa negara sekaligus mengurangi kehadirannya di beberapa kota. Efisiensi. Ini adalah tanda bahwa OFO sudah tidak memenuhi minusnya arus kas operasional dengan mendatangkan investor baru. Bisa disengaja oleh manajemen sebagai sebuah strategi. Bisa juga karena keterpaksaan. Manajemen masih mau mencari investor tetapi sudah tidak ada IC yang mau.
  20. Oktober 2018 mulai terjadi arus penarikan deposit dari customer OFO. Inilah tanda lonceng kematian itu. Dicabutnya kepercayaan oleh pelanggan. Akhir 2018 OFO mempertimbangkan untuk menyatakan pailit karena masalah arus kas. Januari 2019 OFO telah menutup divisi internasionalnya. Tanggal 3 Pebruari 2019 website OFO telah ditutup dan menyisakan halaman putih kosong sampai hari ini.
  21. Jadi, “bakar uang” bagi SU adalah sesuatu yang sangat matematis dalam kaca mata IC. Mereka akan ikut “bakar uang” pada SU yang dipandangnya masih punya prospek. Menarik duit mereka harus dilakukan oleh SU sebelum mampu menghasilkan laba. Atau lebih tepatnya sebelum arus kas operasionalnya positif. Jika gagal mereka akan tutup.
  22. Terkadang di tengah perjalanan mendapatkan laba, sebuah SU sudah perlu mengerem diri untuk menghemat dana dari investor. Pengurangan karyawan Bukalapak yang sempat mencuat ke media beberapa waktu lalu, jika benar terjadi, adalah contoh cara SU untuk mengerem diri. Menghemat uang kepercayaan investor sampai kelak menghasilkan laba dan tidak tergantung lagi pada suntikan dana baru dari investor
  23. Pertanyaannya, jika SU pailit siapa yang paling rugi? Para pendiri, manajemen dan karyawan merekalah yang paling rugi. Mereka kehilangan pekerjaan. Bahkan bisa jadi para pendiri yang umumnya merangkap sebagai direksi dan CEO akan dikasuskan di pengadilan. Bisa menerima sanksi yang sangat berat seperti dicabutnya hak untuk mendirikan perusahaan lagi, dicabutnya hak untuk memiliki rekening bank dan sebagainya. Pak Dahlan Iskan pernah menulis tentang sanksi seperti ini yang dirasakan oleh CEO dan pendiri OFO
  24. Apakah IC tidak menderita dengan pailitnya SU investee mereka? Yang jelaas mereka pasti kehilangan uang. Tetapi kehilangan itu tidak akan mengganggu kinerja mereka. Return tahunan (dari dividen dan capital gain) rata-rata sebuah IC adalah sekitar 5-10% dari aset kelolaan. Jika mereka menanamkan 0,3% dari aset seperti yang dilakukan Khazanah dan semua SU itu pailit, mereka hanya kehilangan sebagaian kecil dari return yang 5-10% itu. Apalagi yang 0,3% pun akan disebar kepada banyak SU. Tidak hanya satu. Dan tidak mungkin SU yang banyak itu pailit semua. Apalagi IC itu umumnya memiliki dana keloaan yan super besar. BlackRock misalnya memiliki dana kelolaan sekitar USD 6,8 triliun alias sekitar IDR 90 ribu triliun. Dengan 0,1% saja sudah ada IDR 90 triliun. Angka ini sudah cukup mudah untuk disebar kepada ratusan SU agar risikonya mengecil dan aman.
  25. Apa yang bisa menjadi daya tarik IC untuk menyuntik dana ke SU? Ada banyak kemungkinan. Paling tidak: model bisnis yang sama sekali baru, prospek yang bagus, proyeksi laba masa depan yang masuk akal, kepercayaan kepada si pendiri.
  26. Model bisnis yang sama sekali baru menjadi poin yang sangat penting. Sama sekali baru artinya belum ada pesaing khussunya pesaing yang berupa perusahaan mapan. Jika tidak, IC secaraa logis matematis akan masuk pada perusahaan yang telah mapan.
    Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi
  27. Dengan demikian, bagi Anda yang akan memasuki dunia entrepreneurship, pilihannya ada dua: masuk pada bisnis yang sama sekali baru atau masuk pada bisnis yang sudah ada pesaing. Jika masuk pada bisnis yang sama sekali baru polanya adalah mengikuti uraian di atas. Jika masuk pada bisnis yang bukan baru maka harus sudah mampu menghasilkan laba tanpa butuh suntikan dana investor. Suntikan dana investor baru mungkin dan baru dibutuhkan setelah perusahaan laba dan menenumkan revenue and profit driver (RPD) dengan melakukan korporatisasi

Demikian penjelasan tentang pertanyaan-pertanyaan penting seputat SU. Semoga bermanfaat. Anda para entrepreneur yang sedang bergelut membangun SU bisa menghubungi divisi start up SNF Conslting untuk mendapatkan bantuan dalam proses seperti di atas. Semoga bermanfaat.

Baca juga:
Mengapa Start Up dan Unicorn Kita Dikuasai Asing?

*)Artikel ke-229 ini Ditulis di SNF Consuting House of Management, Surabaya,  pada tanggal 11 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Tradisi BUMDES Sebagai Investing Company


Ekonomi desa sedang seksi. Kenapa? Karena ada dana desa yang digelontorkan pemerintah. Seiring dengan itu muncullah konsep BUMDES. Badan usaha milik desa. 

FB_IMG_1570516022626

Pertanian adalah salah satu sektor yang bisa menjadi investee BUMDES. Foto koleksi pribadi penulis saat mencangkok tanaman buah Lengkeng

Muncullah berbagai upaya untuk membangun BUMDES. Lebih tepatnya upaya untuk mencoba-coba format atau model bisnis yang tepat. Trial and error.
Pertanyaannya, haruskah trial and error? Haruskah buang-buang uang untuk coba-coba? Tidak adakah format yang sudah terbukti dan tinggal melanjutkan? Saya akan menjelaskanya dalam format poin-poin:

  1. Bicara BUMDES adalah bicara perusahaan. Ada dua kelompok besar perusahaan. Operting dan Investing Company. Saya sudah menuliskannya dengan dengan detail. Silakan baca di link ini.
  2. Di desa-desa seperti di desa saya di Madiun, sejak dulu kala sudah dikenal kepemilikan desa atas aset berupa tanah. Di desa saya disebut tanah bengkok. Karakternya tidak kurang tidak lebih adalah sebuah IC. Kepemilikan aset oleh desa yang manfaatnya digunakan untuk kebutuhan desa tersebut. Di desa saya semua perangkat desa diberi kompensi berupa pemanfaatan tanah bengkok. Kepala desa misalnya diberi hak memanfaatkan 7 hektar sawah selama masa jabatannya. Sawah ini bisa ditanami sendiri ataupun bisa juga disewakan oleh si kepala desa.
  3. Tanah tersebut mengandung paling tidak 2 manfaat. Manfaat pertama adalah bagi pemerintahan desa yaitu sebagai biaya gaji bagi perangkat desa. Manfaat kedua adalah bagi masyarakat desa berupa lapangan kerja untuk menggarap sawah itu
  4. Jika desaendapatkan dana dari anggaran negara, secara sederhana bisa dikelola seperti tanah desa. Dibelikan aset yang bisa bermanfaat baik bagi pemerintah desa maupun bagi masyarakat tanpa ada dengan risiko yang sangat kecil. Nyaris tanpa risiko
  5. Aset yang dibeli bisa properti seperti tanah desa bisa juga aset lain sebagaimana layaknya sebuah IC yaitu saham atau obligasi/sukuk berbagai perusahaan. Silakan baca link ini untuk portofolio investasi sebuah IC.
  6. Jika besar, BUMDES yang besar akan menjadi perusahaan seperti Temasek Holding nya pemerintah Singapura atau Khazanah Holding-nya Malaysia
  7. Mengapa harus IC dan tidak boleh OC? Paling tidak ada empat alasan. Pertama, OC mengandung risiko rugi dan pailit. Apalagi yang bersifat rintisan dan skala kecil. Tidak stabil, tidak ada sistem manajemen, dan cenderung mudah bangkrut. Uang desa akan hilang. Ini sangat tidak baik untuk dana milik negara atau milik masyarakat banyak
  8. Kedua, OC bersaing dengan OC lain yang sejenis. Jika membangun toko kelontong misalnya, BUMDES akan bersaing head to head dengan toko kelontong milik warga desa. Ini tentu tidak fair karena desa adalah pengayom masyarakat. Bagaimana bisa mengayomi jika harus bersaing.
  9. Hanya IC yang tidak bersaing dengan perushaan manapun. IC akanmenjadi mitra perusahaan lain manapun. IC lain maupun OC. Dengan sesama IC ia akan berpartner masuk sebagai pemegang saham OC sebagai investee. Prinsipnya tidak mau menaruh “telor” di satu keranjang. Dengan OC bidang apapun ia akan menjadi investor.
  10. Ketiga, desa adalah wasit bagi para pelaku ekonomi di desa itu. Tentu tidak fair jika wasit juga merangkap pemain. Pertandinganya pasti akan buruk dan tidak menarik
  11. Keempat, adalanya dilema OC. Untuk sukses dan terbangun sistem, sebuah OC butuh melakukan korporatisasi. Jika tidak dilakukan perusahaan akan kerdil atau tercekik utang seperti Pertamina, Inalum, Garuda, Krakatau Steel, dll. Kalah dalam persaingan. Jika dilakukan ujung-ujungnya juga akan menjadi perusahaan full public company dan tidak lagi menjadi BUMDES. Seperti DHL yang semula BUMN Jerman atau Embraer BUMN Brazil kini menjadi fully public company Tanpa pemegang saham pengendali
  12. Maka, hanya IC format yang tepat bagi BUMDES. Lalu, bagaimana langkah-langkah untuk mewujudkannya? Langkah pertama adalah pembentukan badan hukum BUMDES sesuai undang-undang. Tanda sederhana selesainya langkah pertama ini adalah adanya rekening bank atas nama BUMDES tersebut
  13. Langkah kedua adalah mulai berinvestasi. Pedoman penting bagi IC adalah aman-aman-aman-hasil. Pengelola IC yaitu direksinya harus benar-benar faham konsep portofolio investasi. SNF Consulting bisa menjadi sparring partner direksi untuk keperluan ini
  14. Langkah ketiga adalah terus membesarkan BUMDES dengan kebijakan surplus pada anggaran desa. Pendapatan lebih besar daripada beban. Surplusnya untuk menambah aset BUMDES. Seperti anggaran pemerintah Singapura. Surplusnya djjnvestasikan untuk menambah aset Temasek.

Demikan tulisan saya tentang BUMDES. Kembali ke tradisi tanah bengkok alias tanah desa alias tanah ganjaran.  Tradisi yang sesuai dengan ilmu korporatisasi modern.  Anda kepala desa? Atau perangkat desa? Atau pengelola BUMDES? Selamat mempraktekkan.

Artikel ke-228 ini ditulis dalam perjalanan di Toll Malang- Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

DMU Sebagai Investing Company: Connecting the Dots


Tulisan saya pada artikel ke-222 situs ini telah  membahas bagaimana ekonomi sebagai pilar ketiga Persyarikatan Muhammadiyah dirintis. Format logisnya adalah sebuah investment company. Amarhum Pak Afghon Anjasmara telah meletakkan dasarnya. Bagaimana selanjutnya? Bagaimana sebuah investment company seperti DMU bisa berperan dalam connecting the dots bagi unsur-unsur kekuatan ekonomi yang kini masih berserakan?

Pertanyaan-pertanyaan itu muncul terpicu oleh kehadiran saya pada acara peringatan 25 tahun KML Food yang kemudian di-rebranding  menjadi Kelola Group. Acaranya sungguh membanggakan. Pak Anwar Abas ketua PP Muhammadiyah  pun naik panggung. Penyanyi Rossa dan Judika hadir untuk menghibur undangan.

IMG_20190909_192515-min (1)

Pimpinan Pusat Muhammadiyah Anwar Abbas pada acara rebranding KML Food menjadi Kelola Group. Foto koleksi pribadi penulis

Kelola Group  bisa dipandang sebagai sebuah dot dalam pilar ketiga Perserikatan. Mengapa? Tidak lain adalah karena perusahaan yang produknya diekspor ke puluhan negara ini didirikan dan dikelola oleh Pak Nadjik, ketua Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah. Sebelumnya adalah ketua Majelis Ekonomi PWM Jawa Timur.

Dalam kategorisasi operating company (OC)-investing company (IC), perusahaan yang telah memiliki lebih dari 65 pabrik pengolahan seafood ini adalah sebuah OC. OC yang tumbuh pesat tidak bisa tidak akan membutuhkan kehadiran IC. Hubungannya adalah seperti DMU-MJB Pharma yang telah saya tulis pada periode lalu. Hubungan mutualistik.

Hubungan mutualistik itu paling tidak bisa dijelaskan dalam aspek finansial. OC akan tumbuh pesat jika bisa berinvestasi jauh lebih besar dari pada labanya. Sari Roti adalah contoh yang tepat untuk di copy paste. Penguasa pasar roti nasional ini misalnya tahun 2017 mengantongi laba Rp 135 milyar. Tahun 2018 Rp 127 miliar. Dua tahun tersebut Sari Roti menggelontorkan dana masing-masing Rp 369 milar dan Rp 367 milar. Masing-masing 2,7 kali laba dan 2,9 kali laba. Bisa dibulatkan sebagai 3x laba. Investasinya adalah membangun pabrik baru untuk masuk pada wilayah baru.

Kebijakan makin menjadi-jadi tahun ini.  Semester pertama 2019 ini labanya Rp 79 miliar. Kas yang digelontorkan untuk investasi adalah Rp 288 miliar alias 3,6 kali laba. Bisa dibulatkan 4x laba. Itulah mengapa Sari Roti hadir sangat masif di pasar. Boikot netizen terkaitt aksi 212 dulu tidak berpengaruh signifikan.

Apakah dengan ekspanasi yang super kencang itu pemegang saham benar-benar mengetatkan ikat pinggang tanpa mengambil dividen sama sekali? Tidak. tahun 2017 dividennya Rp 69 milar. Tahun 2018  Rp 36 milar. Masing-masing 51% dan 28% dari laba. Pemegang saham tetap bisa menikmati investasinya.

Lalu dari mana Sari Roti memperoleh dana untuk membangun pabrik dimana-mana tersebut? Tidak lain adalah dari menerbitkan saham baru. Mengundang investor yaitu perusahaan-perusahaan IC untuk berinvestasi. Tahun 2017 Sari Roti menerbitkan saham baru (rights issue) dan memperoleh dana sebesar Rp 1,308 triliun. Rp 500 milar dari dana itu digunakan untuk  melunasi utang. Selebihnya untuk membangun pabrik. Utang perlu dilunasi untuk melicinkan cash flow.  Perusahaan pun akan makin lincah bergerak di pasar.

Nah, pola pengembangan Sari Roti yang saya sebut korporatisasi inilah yang juga dilakukan oleh MJP Pharma yang saya tulis edisi lalu.  MJB sebagai OC menerbitkan saham sebesar 10%. Saham tersebut dibayar oleh IC. IC nya tidak  lain adalah adalah DMU yang sahamnya sepenuhnya dimiliki Muhammadiyah. Nah, jika MJB bisa bersinergi dengan DMU, tentu saja Kelola Group juga bisa. Bahkan lebih bisa karena pendiri Kelola Group bukan orang lain bagi Muhammadiyah.

Di kalangan Persyarikatan ada banyak dot yang juga bisa dikembangkan melalui sinergi OC-IC. Ada Jatinom sebagai perusahaan peternakan di Blitar. Ada Awam yang selama ini dikenal sebagai jaringa ritel yang kuat di Babat dan sekitarnya. Ada  Wardah yang juga dikenal luas sebagai kosmetik yang sedang naik daun. Ada hotel Sofyan yang dikenal sebagai perintis hotel syariah di negeri ini. Ada Parahita sebagai lab medis ternama. Masih banyak lagi dot yang bisa dikembangkan dengan mengoptimalkan peran DMU sebagai IC.

Lalu dari mana DMU memperoleh dana? Sebagai awalan DMU telah melakukannya dengan baik melalui tangan dingin Pak Afghon almarhum. Selanjutnya ada satu lagi pintu yang harus dibuka oleh Persyarikatan untuk memperkuat pilar ketiga ini yaitu dana wakaf. Pelaksanaannya bisa ditempelkan pada Lazizmu atau bisa juga membuat lembaga wakaf yang baru. Kerjanya adalah mengumpulkan dana wakaf sperti yang dilakukan oleh Universitas Al Azhar dari Kairo hingga mampu menggratiskan uang kuliah hampir untuk seluruh mahasiswanya. Aset wakaf itu kemudian dikelola oleh DMU dan diinvestasikan ke MJB Pharma, Kelola Group, Wardah, Lab mesis Parahita, Hotel Sofyan, Awam dan sebagainya sebagai OC. Menjadi investee bagi DMU. Mereka pun akan tumbuh pesat dengan investasi 3x laba atau lebih tanpa dibebani bunga dan tampa mengembalikan pokok. Tumbuh makin pesat. Mereknya makin kuat. Pasarnya makin luas. Kelak akan hadir dengan di berbagai negara. Melayani konsumen di berbagai negara. Dan yang penting, para karyawan perusahaan-perusahaan itu akan merasakan bahwa sebagian dari laba mereka akan dikontribusikan untuk kepentingan sosial keagamaan. Praktek teknis dari konsep bekerja sebagai ibadah. DMU berperan besar dalam connecting the dots. Saat itulah pilar ketiga benar-benar dirasakan oleh masyarakat dunia. Semoga. Aamin.

*)Artikel ke-227 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan edisi Oktober 2019, terbit di Surabaya

 

Cak Man dan Visi Besar PDAM Surabaya


Perusahaan air minum modern. Itulah visi PDAM Surabaya pada rencana jangka panjang terbarunya. Narasinya: warga Surabaya minum air langsung dari kran PDAM. Air PDAM mengalir 24 jam  dengan tekanan 7 meter. PDAM menyingkatnya dengan 7/24.  Tekanan ini cukup untuk memasok kebutuhan mesin cuci yang ditaruh di lantai 2 rumah-rumah warga. Tanpa pompa di rumah-rumah. Tanpa tandon. PDAM modern sebagai bagian dari kota Surabaya yang modern. Modern city. Smart city.

Visi itu adalah buah dari diskusi panjang nan serius. Saya merasakan denyutnya karena menjadi bagian dari “SNF Consulting inside” di PDAM Surabaya. SNF Consulting menjadi sparring partner team manajemen PDAM dalam perumusan roadmap. Visi adalah bagian pentingnya. Bukan sembarang visi. Tapi Visi yang inspiratif, menggerakkan, sederhana, mudah dicerna,  dan powerfull. Sekali baca langsung hafal. Merasuk ke dalam jiwa. Harus demikian karena visi dituntut berfungsi untuk menyatukan arah seluruh sumber daya.

IMG_20191005_094108-min

Air siap minum langsung dari kran tidak mungkin dihasilkan oleh pipa karatan yang berusia lebih dari 40 tahun. Foto koleksi pribadi penulis

Visinya sudah powerfull. Paralel dengan jati diri Surabaya sebagai kota modern. Taman-taman sekelas kota modern Singapura telah hadir jauh sebelumnya. Bus Suroboyo juga sudah memuali debutnya. Jalur pedestriannya rapi jali.  Maka, kehadiran perusahaan air modern di Surabaya adalah sebuah keniscayaan. Kudu iso! Harus bisa!

Ada visi ada missi. Jika visi adalah pernyataan tentang masa depan, misi adalah pernyataan eksistensi. Misi adalah jawaban atas pertanyaan mengapa sebuah perusahaan harus hadir di dunia. Misi adalah alasan eksistensi.  Mengapa  PDAM Surya Sembada harus hadir ke dunia ini sementara dimana-mana sudah ada perusahaan sejenis?

Visi dan misi juga berbeda dalam  hal karakter. Visi harus mudah dihafal  luar kepala dengan sekali baca. Bangun tidur pun orang langsung bisa menyebut visi dengan lancar tanpa salah. Bagaimana misi? Sangat berbeda. Misi bersifat menyatu dalam jiwa. Tidak perlu dihafal. Tidak perlu disebut-sebut juga. Visi adalah jati diri. Membedakan sebuah perusahaan dengan perusahaan lain mana pun.

Dengan definisi seperti itu maka jati diri PDAM haruslah diambil dari jati diri arek Suroboyo. Egaliter, blak-blak-an, terbuka, apa adanya, to the point. Itulah rekomendasi SNF Consulting untuk misi alias jati diri PDAM.

Sebagai orang yang terlahir di Madiun, secara pribadi saya merasakan karakter Surabaya itu sejak menjadi mahasiswa ITS. Di ITS, seorang guru besar pun dipanggil pak atau bahkan cak. Tanpa embel-embel prof. Sementara di kampus lain saya sering terdengar sebaliknya. Berani memanggil guru besar tanpa sapaan prof bisa tidak lulus kuliah heheheh. Misalnya saja, kami di ITS tetap memanggil Prof Dr. Muhammad Nuh, DEA  yang mantan mendikbud itu dengan sapaan egaliter Pak Nuh atau Cak Nuh. Itulah Surabaya. Egaliter dengan kinerja top.

Keberadaan direktur utama PDAM yang juga alumni ITS sangat mendukung untuk jati diri ini. Cak dan ning adalah sapaan umum di alumni ITS. Sangat egaliter. Maka, direktur utama yang nama lengkapnyaIr. Mujiaman Sukirno itu cukup disapa Cak Man. Cak adalah sapaan egaliter. Man adalah nama yang juga suroboyo bangeeets. Tepat sekali jika kawan-kawan PDAM menyapa direkturnya dengan sapaan Cak Man. Egaliter dan PDAM bangeets.

Dengan jati diri egaliter itu, siapapun bisa menyampaikan informasi kepada pucuk pimpinan dengan mudah. Karyawan PDAM paling bawah pun bisa santai berkomunikasi dengan direktur utamanya. Dalam kerangka sistem informasi manajemen, yang seperti ini akan menjadi alat kontrol terhadap informasi formal yang masuk kepada direksi melalui jalur hirarki organisasi. Sifatnya by pass. Dan dengan demikian seorang CEO atau direktur utama tidak akan termakan informasi ABS alias asal bapak senang. Hasil akhirnya, CEO akan makin mudah mengontrol eksekusi strategi dan program perusahaan.

cak man

Cak Man bersama arek-arek PDAM Surya Sembada Surabaya. Foto koleksi pribadi Cak Man

PDAM butuh eksekusi yang sangat bagus. Sembodo! Persis seperti yang tertera dalam nama perusahaan. PDAM Surya Sembada.  Sembada adalah serapan dari bahasa Jawa yang artinya cocok antara kata, penampilan dan kinerja. Tidak bisa dibayangkan bagaimana anak buah Cak  Man harus berubah super duper drastis. Selama ini PDAM biasa mengerjakan proyek peremajaan pipa sepanjang sekitar 10 km per tahun. Harus berubah menjadi 150 km per tahun. Kenaikan kinerja 15 kali tentu bukan main-main. Luar biasa. Tentu saja sangat berat. Tetapi itu adalah sarat mutlak untuk sebuah perusahaan air minum modern.

Peremajaan 10 km/tahun artinya membiarkan pipa PDAM akan berumur 600 tahun baru diremajakan. Sementara 150 km/tahun artinya menjaga pipa PDAM agar sudah diganti dalam usia maksimum sekitar 40 tahun. Umur pipa maksimum 40 tahunlah yang akan membuat air di kran langsung diminum dan 7/24.  Bukan 600 tahun. Arek-arek PDAM bisa. Sembodo! Tentu dibawah komando Cak Man tukang ledenge Suroboyo sebagai kepala pasukan. PDAM bisa!

Untuk lebih detail baca Juga PDAM Versua Aqua

*)Artikel ke-226 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 5 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting