Pizza Hut Terancam Bangkrut?


Pizza Hut terancam bangkrut. Begitu judul tulisan di finance.detik.com yang banyak saya jumpai di media sosial. Bersamaan dengan itu di jalan-jalan kota Surabaya saya beberapa kali menjumpai personil Pizza hut menjajakan produk mereka di pinggir jalan menggunakan motor delivery. Rp 100 ribu untuk 4 pizza. Banting  harga di pinggir jalan. Keduanya saling menguatkan kesan bahwa raja pizza global itu sedang bermasalah. Apa yang sebenarnya terjadi? Benarkah jaringan resto global itu sedang bermasalah? Mari kita cermati dengan seksama. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin
burung mati

  1. Berikut ini adalah latar belakan sejarah Pizza Hut: Resto Pizza Hut pertama kali dibuka tanggal 31 Mei 1958 di Wichita, Kansas, USA oleh dua bersaudara mahasiswa Wichita State University Dan dan Frank Carney. Bersaudara ini meminjam uang dari ibunya sebesar USD 600. Nama Pizza Hut dipilih karena papan nama yang tersedia hanya cukup untuk 8 huruf. Enam bulan berikutnya gerai kedua didirikan. Dalam setahun keduanya sudah mendirikan 6 restoran Pizza Hut.  Tahun 1960 logo atap merah mulai digunakan.  Tahun 1971 Pizza Hut menjadi restoran pizza terbesar dunia dalam hal jumlah gerai dan penjualan. Pizza Hut diakuisisi oleh PepsiCo tahun 1977. Tahun 1986 merayakan pembukaan gerai ke 5000 di Dallas, Texas, USA. Tahun 1994 menjadi resto pertama di USA yang melayani order melalui internet. Tahun 1997 Pizza Hut bersama Taco Bell dan Kentucky Fried Chicken di spin off oleh PepsiCo. Ketiganya menjadi perusahaan mandiri dengan bendera Tricon Global Restaurant Inc.  Tahun 2002 Tricon Global Restaurant Inc. di-rebranding menjadi Yum! Brands. Nama Yum! Brands tetap dipakai hingga saat ini

    Berkas:FirstPizzaHut.jpg

    Gerai pertama Pizza Hut

  2. Dengan informasi tersebut, kini Pizza Hut adalah anak perusahaan Yum! Brands, selanjutnya disebut YB. Dengan demikian, mengkonfirmasi berita tentang kebangkrutan tersebut tidak bisa tidak kita harus melihatnya dari induknya, YB yang merupakan perusahaan publik
  3. YB kini adalah perusahaan restoran dengan jumlah gerai terbesar di dunia yaitu lebih dari 50 ribu gerai tersebar di lebih dari 150 negara dengan 4 merek globalnya yaitu KFC, Pizza Hut, Taco Bell dan Habit Burger Grill. Habit Burger baru di akuisisi pada tanggal 18 Maret 2020 seharga USD 375 juta
  4. Tanggal 14 Mei 2020 YB mengumumkan pembagian dividen triwulanan sebesar USD 0,47 per lembar saham. Pada tanggal tersebut diumumkan juga bahwa transfer dividen adalah tanggal 12 Juni 2020. Dividen triwulanan tersebut adalah sebesar 0,54% dari harga saham saat ini yang sebesar USD 86,56. Angka dividen tersebut masih tergolong wajar untuk dividen triwulanan perusahaan-perusahaan global
  5. Sebelumnya YB juga mengumumkan kinerja finansial untuk triwulan pertama yang berakhir pada tanggal 31 Maret 2020. Dipublikasikan bahwa omzet mengalami penurunan sebesar 3%. Penurunan tersebut berasal dari penurunan gerai yang sama (same store, gerai yang telah ada sebelum periode laporan) sebesar 7% yang dikompensasikan dengan kenaikan akibat adanya gerai baru sebesar 4%. Lebih detail, KFC mengalami penurunan omzet 2%, Pizza Hut turun 9%, Taco Bell naik 4%. Dalam hal jumlah gerai, YB mendirikan 65 unit bersih (setelah dikurangi gerai yang ditutup) plus mengakuisisi 276 gerai Habit Burger.
  6. Gerai Pizza Hut per 31 Maret 2020 berjumlah 18 533 gerai. Angka tersebut naik 0,36% dari posisi tanggal yang sama tahun sebelumnya yang sebesar 18 466 gerai.
  7. Dari catatan kinerja tersebut menunjukkan bahwa YB berada dalam kondisi aman. Akuisisi Habit Burger adalah penanda signifikan bahwa perusahaan masih memiliki kondisi kas yang sehat.
  8. Lalu mengapa ada kabar bahwa Pizza Hut bangkrut? Maksud berita itu tidak lain adalah bangkrutnya NPC International Inc. Bloomberg misalnya memberitakan pengajuan kebangkrutan ini pada tanggal 5 Juli 2020. NPC adalah sebuah perusahaan franchisee Pizza Hut dan Wendy’s yang berdiri tahun 1962. Kini mengoperasikan 1227 gerai Pizza Hut dan 393 gerai Wendy’s. Semua gerai tersebut berada di USA. Saat ini proses kebangkrutannya masih diproses di pengadilan
  9. Apa efek kebangkrutan tersebut bagi YB? Akibat paling berat yang mungkin dari kebangkrutan NPC adalah dijualnya gerai-gerai milik NPC untuk melunasi utang-utangnya. Jika dijual, masih ada franchisee lain yang bisa membeli. Atau juga YM sendiri bisa membeli gerai-gerai tersebut. Hal ini dimungkinkan karena total gerai NPC hanya 6,6% dari total gerai PH. Dengan proporsi itu, jika tidak ada franchisee lain yang mau membeli, YB bisa membelinya sendiri. Jika kas internal tidak memungkinkan, YB bisa menerbitkan saham baru. Jika menerbitkan 10% saham baru saja, saat ini YB bisa memperoleh dana sekitar USD 2,6 miliar alias sekitar IDR 37 triliun. Ini adalah hal mudah bagi YB.
  10. Dari penjelasan tersebut bisa disimpulkan bahwa berita bahwa Pizza Hut terancam bangkrut itu tidak sesuai dengan kenyataan.
  11. Namun demikian, kebangkrutan NPC memberi  pelajaran yang menarik. Bahwa perusahaan franchisee memiliki kelemahan sangat krusial yaitu tidak memiliki intangible asset berupa merek.  Ketiadaan intangible asset terpenting ini mengakibatkan perusahaan tidak memiliki kesempatan untuk menguangkan intangible asset untuk mendapatkan kas segar dengan cost of capital yang murah seperti perusahaan yang memiliki merek.
    Kelas Visi Korporasi

    Pahami lebih dalam dunia korporasi. Ikuti KELAS VISI  KORPORASI dari SNF Consulting. Daftar https://wa.me/6281358447267

    Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-272 ini ditulis pada tanggal 6 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Pernikahan Menawan: Tepat Waktu-Simple-Khidmat


Anwar djaelani edit1PENULIS TAMU. Penulis tamu kita kali ini adalah Cak Anwar Djaelani. Tulisan ini pertama kali dipublikasikan pada tanggal 24 juni 2018. Judul asli tulisan yang diunggah di http://www.anwardjaelani.com ini adalah “Pernikahan Menawan Putri Iman”. Tulisan gaya reportase ini viral dalam beberapa hari setelah diunggah. Selamat menikmati.


Iman menikahkan putri sulungnya di Masjid Manarul Ilmi ITS. Acara di Sabtu 23/06/2018 itu, berhasil “Mengembalikan kebersahajaan dan kejujuran dari sebuah prosesi pernikahan,” kata Ismail Nachu – Ketua ICMI Jatim. Kemudian, hadir di acara itu, “Terasa seperti dikembalikan ke zaman Rasulullah Saw,” kesan Ustadzah Yulyani – aktivis dakwah dan pengusaha. Tak berlebihan kah apresiasi itu?

Mudah dan Indah

Iman, sapaan dari  dri Iman Supriyono. Dia, Konsultan Manajemen Senior di SNF Consulting. Bagi sahabat dan relasinya, Iman –yang telah menulis 10 buku dan ratusan artikel itu- punya sisi menonjol: Agamis, menomorsatukan efisiensi, dan tak lelah berkampanye agar kita selalu tepat waktu.

Maka, seperti apakah konsep dan pelaksanaannya saat dia menikahkan Izza, putri sulungnya? Banyak ketidaklaziman yang Iman lakukan. Misal, cara mengundang. Iman tak mencetak kartu undangan. Sebagai gantinya, secara pribadi dia kirim via Whatsapp (WA) berupa Pdf dari kartu undangan. Formatnya, cukup menarik.

Di undangan itu, banyak tertera hal yang tak biasa. Misal, undangan ditulis dalam empat bahasa (Indonesia, Arab, Inggris, dan Cina). Digunakannya bahasa Cina karena Izza pernah kuliah S1 di “Chinese Literature Jiangxi Normal University”, setelah dia menyelesaikan SMP Luqman Al-Hakim Surabaya dan SMA Al-Hidayah di Johor – Malaysia.

Izza_Hadirin-memenuhi-masjid

Hadirin yang memenuhi masjid bahkan sampai ke teras

Di undangan, ada rincian acara dari menit ke menit. Juga, kabar bahwa tamu tak perlu membawa hadiah dalam bentuk apapun. Tak hanya itu, ada yang “mengejutkan”, yaitu adanya kalimat agar tamu datang sebelum acara dimulai pada pukul 7.00 dan Tuan Rumah sudah siap pada pukul 6.00.

Undangan yang “disebar” pertengahan Ramadhan 2018 itu, beberapa hari setelahnya, diikuti kiriman WA berikutnya. Bahwa. “Untuk membantu keluarga mempelai mengorganisasikan acara, mohon dibantu mengisi konfirmasi kehadiran pada link: https://goo.gl/forms/wxJO6UOQioU8w9zi2. Hasilnya?

Dari semua yang terundang, yang mengkonfirmasi kehadiran 517 orang dan dengan tambahan keterangan bahwa ada yang menyatakan akan hadir sendirian, berdua, bertiga, dan ada yang bersepuluh. Ada juga yang tidak memberikan konfirmasi, tetapi hadir yaitu dari kalangan keluarga dekat.

Lalu, tibalah, Sabtu 23 Juni 2018. Pukul 6.00, Iman, istri, dan sejumlah anaknya bersiap menerima tamu di tangga masjid ITS sisi utara. Masya-Allah, para tamu berangsur berdatangan. Setelah bersalaman, tamu melewati teras sebelum masuk ke Ruang Utama Masjid ITS. Di teras itu, tampak Photo Booth yang sederhana. Di semacam “pembatas ruang”, sehelai kain putih disampirkan. Di kain itu ditambahkan beberapa bunga dan tulisan “Izza dan Muchlis”, nama panggilan kedua calon mempelai.

Izza_Setelah-ijab-kabul

Mempelai setelah ijab qabul

Hadirin memenuhi masjid, terpisah laki dan perempuan Undangan laki-laki dan perempuan dipisah oleh pembatas. Sisi kanan atau utara untuk laki-laki dan di sisi sebelahnya untuk perempuan. Terlihat, rata-rata tamu, begitu masuk masjid langsung menunaikan shalat Tahiyatul Masjid dan Dhuha.

Sahabat dan relasi Iman memang banyak. Maka, tamu-pun terdiri dari banyak kalangan. Misal, ada yang berprofesi sebagai Satpam, pendidik, dan pengusaha. Tapi, dari sekitar 1400 orang yang hadir, yang banyak tampak -antara lain- adalah aktivis dakwah dan pendidik. Sekadar menyebut, ada Ustadz Abdurrahman – Hidayatullah dan Ustadz Nurcholis Huda – Muhammadiyah. Ada juga Prof. Triyogi Yuwono (Mantan Rektor ITS), Prof. Mukhtasor (Fakultas Kelautan ITS), Prof. Sutardi (Fakultas Teknik Mesin ITS), dan Prof. Zainuddin Maliki (Mantan Rektor UMS).

Izza_meja-jamuan

Meja hidangan dengan nasi bungkus daun

Kecuali itu, ada pula dari kalangan pengusaha. Misal, tampak Muh. Najikh (Dirut PT Kelola Mina Laut), Purnomo (Direktur PT Pertani Persero), Dothy (Direktur Pelabuhan Teluk Lamong) dan Ari Tri Priyono (Direktur PT Riscon Realty).

Sambil menunggu acara dimulai, antara para tamu akrab berbincang-bincang. Ada suasana “Halal biHalal” karena memang masih di pekan kedua bulan Syawal.

Pada pukul 7.00, Iman-pun masuk Ruang Utama masjid. Dia duduk di depan mihrab tempat akad-nikah akan dilakukan. Lalu, tepat pk 7.10 Pembawa Acara memulai.

“Kepada Bina Izzatu Dini binti Iman Supriyono dan Muchlis Munibullah bin Slamet Riyadi, ketahuilah! Bagi pengantin baru, perlahan mulai terbuka berbagai kelemahan pasangannya. Ini, bisa menjadi masalah besar. Maka, agar menjadi pasangan yang beruntung, senantiasalah ingat niat awal. Bahwa, niat menikah itu semata-mata untuk mendapat ridho Allah”, nasihat Ustadz Amun Rowie dari Pesantren Hidayatullah. Setelah itu, tepat pukul 7.30, ijab-kabul berlangsung. Ringkas, total hanya 20 menit.

Setelah itu, dua sambutan, dari keluarga mempelai laki-laki dan perempuan. Dari perempuan, Iman sendiri yang menyambut.  Iman berharap kepada mempelai dan yang hadir, agar bisa “Melanjutkan pertemanan atau persaudaraan antar-orangtua yang hadir dengan generasi baru yaitu kedua mempelai”.

Pukul 7.55 Pembawa Acara menyilakan hadirin untuk menikmati jamuan yang disediakan di teras sisi timur masjid. Ada sejumlah meja dengan aneka makanan sederhana. Nasi dan lauknya, disediakan dalam kemasan terbungkus: Ada yang berbungkus daun, mika, dan kertas bungkus coklat seperti yang biasa kita lihat. Menunya, ada nasi krawu, nasi campur, nasi uduk, nasi jagung, nasi jajan, dan nasi bakar. Ada juga penganan seperti kacang rebus, pisang rebus, lemper, dan lain-lain. Untuk minum, ada air mineral gelas ber-merk “Santri” dan Sari Apel ukuran kecil. Kesemuanya, ditata rapi di atas tampah bambu, memberikan kesan tradisional.

Atas jamuan itu, para tamu sangat menikmatinya. Setelah mengambil menu, mereka duduk dalam lingkaran-lingkaran kecil. Rata-rata mereka makan dengan tangan, tanpa sendok. Sambil makan, mereka bertukar bicara ringan. Sesekali tampak, sebagian lalu pindah ke lingkaran yang lain untuk meluaskan silaturrahim. Akrab!

“Nuansa kebersamaan kuat karena banyak Ustadz, Guru Besar, aktivis, mahasiswa, dan masyarakat umum makan bersama. Mereka lesehan di teras masjid.  Sungguh pemandangan yang jarang kita temukan di Walimahan pada biasanya,” kata Misbahul Huda – penulis buku “Bukan Sekadar Ayah Biasa” dan Motivator Leadership Spiritual.

Meski masih ada sedikit catatan korektif, namun secara keseluruhan acara telah berlangsung sangat baik. Islami, sebab –misalnya- tak ada yang makan sambil berdiri. Tak ada yang mengambil makanan lebih dari yang dibutuhkannya. Tak ada sisa makanan yang terbuang. Juga, terasa beradab, sebab tamu bisa rileks berbicara –menyambung silaturahim- karena tak ada gangguan suara musik yang menggelegar.

Berkah, Berkah!

Banyak tamu yang terkesan dengan format acara pernikahan putri Iman. “Konsep acaranya sangat efektif, khusyu’, penuh khidmat, dan berusaha secara maksimal menerapkan prinsip-prinsip pernikahan secara syar’i,” tutur Ustadz Jauhari Sani – Direktur Yayasan Dana Sosial al-Falah (YDSF).

Izza_Keluarga-Iman-bersama-mempelai

Mempelai bersama adik kakak dan ayah ibu mempelai putri berpose di photo booth

Kembali ke paragraf pertama tulisan ini. Berikut kutipan lengkap dari Ismail Nachu, Ketua ICMI Jatim. Bahwa, acara itu berhasil “Mengembalikan kebersahajaan dan kejujuran dari sebuah prosesi pernikahan sebagai pondasi penting dalam membangun rumah tangga, yang selama ini terasa hilang terseret budaya populer yang hedonistik dan penuh pencitraan alias tak sejati”.

“Saya bahagia dan terharu hadir di pernikahan ini. Hadir di acara ini serasa dikembalikan ke masa-masa Rasulullah Saw, sederhana dan penuh kekhusyu’an. Damai dalam keberkahan. Tuan Rumah telah menghadirkan konsep pernikahan yang Islami. Saya suka sekali dan kabar tentang ini langsung saya kirim ke anak-anak saya yang masuk usia pernikahan. Bagaimana respon mereka? Suka,” kata Yulyani – Muslimah yang aktif di dunia usaha, sosial, dan politik ini.

Alhasil, “Acara pernikahan yang saya hadiri hari ini sangat berkesan dan bisa memberikan inspirasi bagi banyak orang. Bagi yang belum menikah, jangan takut menikah karena tidak mampu menyelenggarakan resepsi yang megah, misalnya. Menikah itu mudah dan murah. Hal yang penting, kita hanya berharap berlimpah berkah,” simpul Ustadzah Anandyah Retno Cahyaningrum – pengamat masalah pendidikan dan keluarga.

*)Artikel ini ditulis oleh Anwar Djaelani sebagai penulis tamu di web ini.

Pertamina: IPO Anak Perusahaan?


Pertamina dikabarkan sedang merencanakan IPO untuk anak perusahaannya. Terjadi pro dan kontra. Ada pro kontra karena aspek politik. Ada juga pro kontra karena terkait kecurigaan adanya kecurangan-kecurangan dengan motif ekonomi dibalik  rencana tersebut. Nah, sebagaimana tulisan-tulisan sebelumnya, saya akan membahasnya hanya dari kaca mata strategic management. Apa masalah Pertamina? Apa untungnya IPO anak perusahaan? Apa ruginya? Apa alternatifnya? Apa argumen nya? Saya akan menuliskannya dengan format poin-poin.

  1. Ada banyak masalah di Pertamina. Menurut saya masalah yang paling urgen dan stratejik adalah ketidakmampuan BUMN itu mengelola ladang minyak milik negeri ini. Data per Agustus 2018 setelah akuisisi Blok Rokan dari Chevron yang ditelusuri SNF Consulting, kantor konsultan tempat saya berkarya,  menunjukkan bahwa Pertamina hanya mampu mengelola 15 dari 88 blok Kontraktor Kontrak Kerja Sama (KKKS). Dari 15 tersebut hanya 3 blok sepenuhnya dioperasikan oleh Pertamina.  Sisanya bekerja sama dengan pihak lain. Dua blok bekerja sama dengan Medco, satu blok dengan perusahaan daerah, dan 10 blok dengan perusahaan asing.
  2. Selain Pertamina, dalam daftar perusahaan lokal Medco mengelola 9 blok. Dari jumlah tersebut, 2 bekerja sama dengan Pertamina, 7 dikelola sendiri. Masih ada Lapindo yang mengelola satu blok. Ada juga Hexindo yang mengelola satu blok. Dengan demikian, secara keseluruhan perusahaan asing mengelola 72 blok alias 84% dari seluruh blok minyak di Indonesia. Rinciannya, 10 blok bekerja sama dengan Pertamina dan 62 blok murni asing. Angka tersebut jelas sekali menggambarkan permasalahan utama Pertamina: tidak mampu mengelola kekayaan minyak negri ini. Menyerahkan sebagian besar (84%) pengelolaan ladang minyak dan gas kepada perusahaan asing

    Ayah menggandeng anak

    Anak perusahaan harus bisa dikontrol sepenuhnya oleh induknya

  3. Apa penyebab ketidakmampuan tersebut? Tentu ada banyak penjelasan. Tetapi secara umum adalah masalah kelayakan ekonomi yang ujung-ujungnya adalah modal beserta cost of capital yang menyertainya. Ladang-ladang minyak tersebut tidak layak menurut analisis cost of capital pertamina tetapi layak menurut pesaing-pesaingnya. Atau dengan bahasa lain, Pertamina kalah bersaing dengan kompetitor-kompetitornya dalam memberikan manfaat kepada SKK migas sebagai pemilik blok blok minyak.
  4. Mengapa tidak layak? Karena melihat laporan keuangan Pertamina, selama ini sumber pendanaan adalah utang. Dengan utang maka bunga dan pengembalian pokok akan menjadi beban cash flow yang harus ditanggung oleh hasil tambang. Jika menggunakan dana bank bunganya sekitar 10% bahkan lebih. Lalu pokoknya rata-rata adalah 20% pertahun jika masa kreditnya 5 tahun. Butuh 30% lebih pengembalian kas dari sumur minyak agar Pertamina tidak kedodoran secara arus kas.
  5. Bagaimana pesaing asing? Mereka umumnya adalah perusahaan fully public company. Tidak ada pemegang saham pengendali. Dengan demikian, mereka dapat dengan ringan menerbitkan saham di lantai bursa untuk mendapatkan modal melalui rights issue. Tuntutan cashflow atas dana rights issue hanyalah berupa pembayaran dividen. Tidak seperti utang yang pokoknya harus dikembalikan. Umumnya, dividen perusahan perusahan global adalah antara 1-3% dari nilai saham. Inilah yang harus dibayar kepada investor hasil dari ladang ladang minyak yang mereka tambang. Badingkan, Pertamina 30% lebih, mereka 1-3%. Maka, tentu saja mereka dapat memberikan keuntungan bagi hasil kepada SKK migas jauh lebih besar dari pada yang bisa dilakukan oleh pertamina. Beban arus kas Pertamina untuk setiap proyek penambangan 10x lipat bahkan lebih dari pada mereka
  6. Nah, dalam suasana masalah besar itu, Pertamina berencana mendapatkan dana seperti mereka yaitu dana ekuitas melalui penerbitan saham baru anak perusahaannya. Langkah seperti ini pernah dilakukan oleh beberapa BUMN. Salah satunya adalah Bank BRI dengan menerbitkan saham baru anak perusahaannya yaitu Bank BRI Syariah melalui mekanisme IPO.
  7. Bank BRI Syariah telah melakukan IPO pada bulan Mei 2018. Aksi korporasi yang  menerbitkan 2,62 miliar lembar saham baru tersebut diserap publik dengan menerima total dana Rp 1,33 triliun
  8. Kapitalisasi pasar Bank BRI, induknya, pada saat itu adalah Rp 390 triliun. Artinya, seandainya saat itu BRI melakukan rights issue dengan menerbitkan saham baru sebesar 10% saja, akan mendapatkan dana sekitar Rp 39 triliun. Uang yang jauh lebih besar dan lebih murah dibanding dengan anak perusahaan yang melakukan IPO. Uang itu kemudian bisa disuntikkan BRI syariah melalui penerbitan saham baru anak perusahaan tersebut. Seluruh saham baru diserap oleh BRI sebagai induk sehingga si anak tetap 100% dalam kontrol induk.
  9. Bahkan jika BRI melakukan ini lebih awal, Bank Mutiara yang sebelumnya sahamnya dipegang BPPN atau yang kemudian menjadi LPA sebagai institusi negara tidak perlu dilepas kepada Jtrust Bank. Pada tahun 2014 bank asal Jepang itu mengakuisisi  Bank Mutiara dengan harga Rp 4,41 Triliun. Kini bank Mutiara telah diubah namanya menjadi Jtrust bank.
  10. Laba pertamina berdasarkan laporan keuangan teraudit 2018 adalah USD 2,659 miliar alias Rp 38 triliun. Laporan 2019 belum tersedia di website resmi perusahaan. Berpatokan pada laba tersebut dan benchmark pada rasio harga terhadap laba (PER) Chevron yang sebesar 43,65, maka jika saat ini Pertamina menerbitkan 10% saham baru melalui IPO, akan mendapatkan dana sekitar Rp 166 triliun. Dan yang menarik, uang itu tidak perlu dikembalikan seperti uang bank. Cukup membayar dividen sebagaimana dengan proporsi yang dijanjikan melalui prospektus.
  11. Inilah argumen pertama. Bahwa IPO alias menerbitkan saham baru oleh anak perusahaan itu sara finansial kalah powerful dengan penerbitan saham baru (baik IPO maupun rights issue setelah itu) oleh induknya.
  12. Diluar masalah keuangan ada masalah otoritas dalam hierarki manajemen. Dalam sebuah perusahaan atau organisasi apapun, dibutuhkan otoritas yang cukup sesuai hierarki manajemen. Direktur utama bersama seluruh direksi sebagai pimpinan tertinggi perusahaan harus memiliki otoritas penuh untuk memerintah seluruh anak buahnya dari vice president sampai office boy atau selevel. Otoritas penuh baik secara langsung atau tidak langsung melalui delegasi wewenang berupa SOP dan struktur organisasi. Itulah mengapa masyarakat paham bahwa seorang karyawan yang tidak mau dimutasi misalnya sama artinya dengan mengundurkan diri. Otoritas ini penting untuk menjalankan beban amanat besar yang berada dalam pundak direksi.
  13. Seorang direktur anak perusahaan pada dasarnya adalah bagian dari struktur organisasi induknya. Direktur anak perusahaan bisa diperintah oleh direksi. Seorang direksi anak perusahaan pada hakikatnya adalah seorang manajer dengan level tertentu di Pertamina. Direksi Pertamina bisa mengangkat, memecat, atau memutasi seorang direktur anak perusahaan tanpa ada campur tangan pihak lain.
  14. Ketika sebuah anak perusahaan melakukan IPO, saat itulah otoritas direksi ini dilucuti. Ada pemegang saham lain yang harus ikut RUPS dan menandatangani keputusan penggantian direksi anak perusahaan. Ada otoritas lantai bursa terkait pergantian direksi perusahaan listed.
  15. Itulah mengapa misalnya saja Aqua hengkang dari lantai bursa alias delisted begitu diakuisisi oleh Danone. Demikian juga Mount Elizabeth Hospital hengkang dari lantai bursa Singapura begitu diakuisisi oleh IHH, sebuah perusahaan rumah sakit dari Kuala Lumpur. Begitu diakuisisi, Aqua dan Mount Elizabeth berkedudukan sebagai anak perusahaan.
  16. Untuk delisting anak perusahaannya Danone dan IHH harus melakukan tender offer di lantai bursa. Memberikan penawaran kepada pemegang saham lain dengan harga tinggi jauh diatas harga pasar untuk memperoleh otoritas mutlak itu. Membayar berapapun alias at any cost untuk berjalannya sebuah hirarki organisasi. Inilah argumen kedua. Bahwa IPO anak perusahaan itu salah secara hirarki
  17. Ada pandangan bahwa IPO anak perusahan dibutuhkan untuk keterbukaan dan akuntabilitas. Ini argumentasi yang benar tetapi mestinya tidak diberlakukan untuk  sebagian dari aset pertamina yaitu si anak perusahaan. Yang benar adalah bahwa akuntabilitas harus dilakukan untuk seluruh aset Pertamina dan dengan demikian yang mestinya IPO adalah Pertamina sebagai induk. Agar aset pertamina yang sebesar USD 64,728 miliar alias Rp 928 triliun itu bisa dikelola dengan akuntabilitas sesuai standar tata kelola perusahaan modern. Tidak seperti saat ini yang belum listed. Inilah argumentasi ketiga.
  18. Dengan tiga argumen diatas, maka IPO mestinya dilakukan oleh pertamina, bukan anak perusahaannya. IPO Pertamina sebagai bagian dari konsolidasi BUMN. Namun demikian, terhadap keputusan logis ini banyak pihak yang keberatan karena IPO pertamina dinilai sama dengan menjual aset negara apalagi minyak dan gas adalah aset stratejik bangsa.
  19. Keberatan itu mengandung dua kesalahan. Kesalahan pertama adalah memandang bahwa Pertamina adalah alat negara untuk penguasaan bumi air udara dan kekayaan yang  terkandung didalamnya sebagaimana amanat UUD 45. Yang benar, alat penguasaan itu ada pada SKK migas. Lembaga yang kini dipimpin Dwi Soetjipto itu hingga kini sampai kapanpun  termasuk ketika Pertamina IPO tetap menguasai 100% ladang minyak dan gas di bumi pertiwi. Kedudukan Pertamina adalah sebagai kontraktor atau operator. Kedudukan pertamina sama persis dengan Chevron, BP, Petrochina, atau perusahaan operator ladang minyak apapun. Operator ini mengikat perjanjian pengoperasian dengan SKK migas sebagai pemilik sepenuhnya ladang minyak
  20. Kesalahan kedua adalah tidak bisa membedakan antara aset perusahaan dengan aset pemegang saham. Sesuai Undang-Undang PT, begitu sebuah perseroan terbatas didirikan, aset yang sebelumnya milik pendiri telah dipisah dan dilepas menjadi aset milik perusahaan yang didirikannya. Imbalan atas pelepasan aset ini adalah saham dengan jumlah lembar dan nilai tertentu sesuai akta perusahaan. Jadi begitu negara mendirikan sebuah perseroan terbatas bernama Pertamina, maka asetnya sebesar modal disetor telah dilepas dan menjadi aset Pertamina. Pada saat itu juga aset yang dilepas itu diganti dengan aset berupa 090.697 lembar saham dengan nilai nominal (par value) Rp 1 juta per lembar saham.
  21. Ketika menerbitkan 10% saham baru melalui IPO, saham pemerintah sejumlah 133.090.697 lembat itu sama sekali tidak ada yang dijual. Pemegang saham baru akan menyetor uang dengan nilai Rp 166 triliun (berdasar benchmark PER Chevron) kepada Pertamina dengan imbalan 14.787.855 lembar saham baru dengan nilai nominal Rp 1 juta. Dengan demikian yang dijual adalah “tanda tangan notaris” berupa saham baru. Total saham Pertamina akan menjadi 147.878.552 lembar, 133.090.697 lembar tetap menjadi aset negara, 14.787.855 lembar menjadi aset pemegang saham baru.
  22. Dengan jumlah lembar saham baru dan nilai tersebut, artinya harga setiap lembar saham baru yang dibayar oleh investor adalah Rp 11,2 juta. Secara akuntansi, dari Rp 11,2 juta itu Rp 1 juta akan dicatat sebagai saham, sisanya, Rp 10,2 juta akan dicatat sebagai agio saham alias tambahan modal disetor alias additional paid in capital. Atau, dari total Rp 166 triliun, Rp 14,788  triliun menjadi  saham, Rp 151,212 triliun menjadi agio saham. Inilah “upeti” dari pemegang saham baru yaitu sebagai penghargaan terhadap intangible asset Pertamina berupa corporate brand, keahlian, sistem manajemen, hubungan dengan pemasok, kekayaan sejarah dan sebagainya.
  23. Tetapi kesalahan kedua ini memang masih menjadi opini banyak orang dan banyak pihak. Apa yang terjadi pada saat debat kandidat presiden tahun 2019 lalu bisa menjadi gambaran. Saat itu Capres Jokowi menyatakan bahwa Capres Prabowo memiliki lahan seluas  220 ribu hektar di Kalimantan Timur dan 120 ribu hektar di Aceh Tengah. Pernyataan ini terjadi tentu karena Capres Jokowi tidak membedakan antara aset Capres Prabowo sebagai pemegang saham dengan aset perusahan yang sahamnya dipegang oleh Capres Prabowo. Sebuah pernyataan yang tidak sesuai  dengan undang-Undang PT.
  24. Dalam debat itu Prabowo menanggapi bahwa memang benar ia memiliki aset ini tetapi sewaktu waktu akan mengembalikan lahan ini kepada negara jika negara membutuhkan. Jawaban ini juga menunjukkan bahwa Capres Prabowo juga tidak membedakan antara aset dirinya sebagai pribadi dan aset perusahaan yang sahamnya dipegang sebagai badan hukum PT. Sebuah tanggapan yang juga tidak sesuai dengan Undang Undang PT
  25. Jika Capres Prabowo mengikuti Undang Undang PT, tanggapannya kurang lebih akan begini “Pak Jokowi sekarang kan masih Presiden. Silahkan Bapak cek kepada kepala BPN atau kepada Dirjen Pajak karena tanah yang Bapak Maksud sudah bersertifikat BPN dan semua sudah dilaporkan dalam SPT. Dan saya jamin, pernyataan Bapak itu salah total. Saya sama sekali tidak memiliki tanah itu”
  26. Setelah debat itu, Wapres JK menanggapi bahwa memang benar Prabowo memiliki lahan itu. Tetapi proses kepemilikannya dilakukan secara legal formal dan sah. Proses kepemilikan itu berada dalam koordinasi nya dalam pemerintahan. Tanggapan Wapres JK ini juga setali tiga uang. Tidak sesuai dengan Undang-Undang PT.
  27. Nah, itulah pandangan banyak orang. Pandangan banyak pihak. Akibatnya adalah opini bahwa IPO Pertamina identik dengan menjual aset negara. Sebuah cara pandang yang bertentangan dengan Undang Undang PT dan harus diluruskan. Tetapi tentu saja tidak mudah meluruskan apa yang dalam bahasa jawa disebut salah kaprah Kesalahan yang terjadi secara masal. SNF Consulting sebagai corporate citizen terus menerus melakukan peran edukasi ini. Sosialisasi  Undang Undang PT sebagai bentuk operasional dari pelaksanaan Pancasila dan UUD 45. Tulisan yang kini Anda baca itu adalah bentuk dari upaya itu. Edukasi untuk memperkuat enam pilar kemerdekaan ekonomi umat  dan bangsa.
  28. Dengan tiga argumentasi beserta penjelasannya di atas, dapat disimpulkan bahwa IPO anak perusahaan Pertamina adalah sebuah langkah yang salah sehingga tidak perlu dieksekusi. Yang harus dilakukan adalah IPO Pertamina dilanjutkan dengan rights issue secara terus menerus agar Pertamina mampu menyelesaikan masalah pokoknya. Mampu mengoperasikan sebagian besar ladang minyak dan gas milik negeri ini. bahkan seperti Chevron, mampu mengoperasikan tambang minyak milik berbagai negara lain di seluruh penjuru dunia. Mengibarkan tinggi-tinggi sang merah putih di berbagai negara dalam kedudukannya sebagai perusahaan operator tambang. Allahu akbar! Merdeka!

Baca Juga: Ahok dan kemustahilan Pertamina

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-271 ini ditulis pada tanggal 30 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO & founder SNF Consulting

Kelas Corpopreneur

Ikuti KELAS CORPOPRENEUR dari SNF Consulting. Daftar: https://wa.me/6281358447267

Pedal Gas: Revenue & Profit Driver


Tahun 1980-an saya tinggal di desa pertanian. Bapak saya pun berprofesi sebagai petani. Bapak bertani padi diselingi palawija dengan luas lahan satu kuli. Setara dengan sekitar setengah hektar. Seperti itu juga lahan yang dimiliki tetangga pada umumnya. Bahkan ada yang hanya setengah kuli.

Menanam padi atau palawija adalah kegiatan produksi. Menggunakan sumber daya berupa lahan pertanian, tenaga kerja, air, bibit, pupuk, pestisida atau sejenisnya yang bernilai uang. Selanjutnya menikmati panen menghasilkan gabah atau palawija. Setelah itu para petani menjual hasil taninya atau sebagian disimpan untuk konsumsi sehari hari. Menjual menghasilkan uang. Selanjutnya sebagian uang akan digunakan lagi untuk modal kerja masa tanam berikutnya.

Uang menjadi uang. Siklus itu dijalani oleh para petani. Tidak lain tidak bukan itu adalah sebuah siklus bisnis. Pelakunya disebut pengusaha.  Dengan badan hukum jadilah sebuah perusahaan. Siklus yang dijalani petani itu tidak berbeda dengan apa yang dijalani misalnya saja Djoko Susanto dengan Alfamart-nya. Mereka adalah pengusaha. Entrepreneur bahasa kerennya.

Petani dengan lahan sawahnya. Djoko Susanto dengan gerai minimarketnya. Lahan sawah berfungsi sama persis dengan gerai minimarket. Tiap tahun Alfamart menambah jumlah gerai. Gerai pertama berdiri tahun 1999. Saat ini sudah ada sekitar 16 ribu gerai di berbagai daerah di Indonesia. Bahkan ada yang di Filipina.

Sebesar apa proporsi penambahan gerai, sebesar itu pulalah pertambahan pendapatan atau omzetnya. Jika gerai dalam satu tahun bertambah 10%, maka omzetnya juga akan tumbuh kurang lebih sebesar 10%. Jika jumlah gerai bertambah 20%, omzet juga akan bertambah sebesar 20%. Pertumbuhan omzet adalah fungsi linier dari pertumbuhan jumlah gerai.

Dengan keterampilan yang cukup, setiap hasil panen akan menghasilkan nilai yang lebih besar daripada seluruh sumber daya yang digunakan untuk menghasilkannya. Hal serupa juga terjadi pada bisnis minimarket. Dengan keterampilan yang cukup, omzet yang dihasilkan sebuah gerai akan lebih besar dari pada seluruh biaya yang digunakan untuk menghasilkan omzet itu. Selisih inilah yang disebut laba.

Sawah bertemu keterampilan yang cukup akan menghasilkan hasil panen dan laba. Gerai minimarket bertemu dengan keterampilan yang cukup akan menghasilkan omzet alias revenue dan laba alias profit. Luas lahan sawah adalah faktor penentu omzet dan laba dunia pertanian. Jumlah gerai adalah faktor penentu omzet dan laba di dunia minimarket. Saya suka menyebutnya sebagai revenue and profit driver. Disingkat RPD.

&&&

Survey Antar Sensus Pertanian BPS tahun 2018 melaporkan bahwa di Indonesia terdapat 33 487 806 orang petani. Dibandingkan dengan jumlah angkatan kerja yang sekitar 100 juta jiwa, tentu ini merupakan proporsi besar. Tidak kurang tidak lebih, mereka adalah para entrepreneur.
RPD

Dengan entrepreneur sejumlah itu mengapa ekonomi Indonesia tidak berkembang pesat? Padahal banyak pihak yang mengatakan bahwa dengan entrepreneur 7% saja sebuah bangsa akan maju? Pemahaman RPD adalah masalahnya.

Djoko Susanto faham RPD. Itulah mengapa Alfamart kejar habis pertumbuhan perusahaan dengan menambah gerai secara masif. Sebagian besar menyewa, bukan beli. Dalam empat tahun terakhir, Alfamart rata-rata menggelontorkan dana untuk menambah gerai sebesar 6,5 kali laba. Itulah yang berbuah pertumbuhan gerainya bisa sejajar dengan Indomaret yang 11 tahun lebih senior. Gerai pertama Indomaret berdiri tahun 1988. Alfamart tahun 1999.

RPD adalah aset yang begitu dimiliki atau ditambahkan pada sebuah perusahaan, akan langsung meningkatkan pendapatan dan laba. Sekali lagi RPD adalah aset, bukan orang atau sumber daya manusia.  Dengan analogi sebuah mobil, RPD adalah pedal gas nya. Seberapa dalam pedal gas diinjak, seberapa cepat pulalah mobil melaju. RPD adalah syarat utama sebuah perusahaan untuk melakukan korporatisasi, baik di lantai bursa maupun di luar lantai bursa.

Kelas RPD

SNF Consulting menyelenggarakan kelas RPD untuk membantu perusahaan Anda menemukannya “pedal gas”-nya. Hubungi https://wa.me/6281358447267

 

Mengapa kesejahteraan petani yang entrepreneur tidak tumbuh? Banyak penjelasan. Yang utama antara lain karena tidak paham RPD. Keahlian dan keterampilan bertani sudah bagus. Bisa menghasilkan laba. Tetapi tidak pernah menambah luas lahan yang ditanami. Laba dari hasil bertani semuanya dipakai untuk kebutuhan hidup. Berbeda dengan Djoko Susanto dengan Alfamartnya yang tahun lalu misalnya hanya mengambil sekitar 11% laba sebagai dividen. Sisanya digunakan untuk menambah jumlah gerai dan bahkan ditambah lagi dengan utang dan menerbitkan saham baru. Jadinya rata-rata 6,5 kali laba.  Keahlian bertemu dengan RPD yang terus tumbuh. Bagi petani, sawah tidak harus dibeli. Bisa sewa seperti Alfamart. Itu kuncinya. Keahlian saja tidak cukup. Seahli apapun, jangan pernah berharap bisnis akan tumbuh tanpa pertumbuhan RPD. Perusahaan Anda bagaimana? Apa RPD-nya? Seberapa dalam “pedal gas”-nya diinjak?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-270 yang ditulis oleh Iman Supriyono ini juga  terbit di Majalah Matan, edisi Juli 2020

SunRice: Korporasi Beras dari Negeri Gandum


Ini adalah sejarah SunRice, korporasi beras dari negeri non beras. Produsen beras global dari negeri gandum. Anda yang merasa berada di negeri beras perlu membaca bahan yang saya ambil dari annual report SunRice 2020 ini. Bahwa Australia,  home base SunRice, bukan hanya sumber daging sapi bagi dunia, termasuk bagi Indonesia. Tetapi juga sumber beras. Sementara kita yang negeri beras justru harus mengimpor.

Bibit padi mulai diperkenalkan di Australia oleh pendatang Cina tahun 1880-an. Tahun 1900-an The Murrumbidgee Irrigation Area (MIA Scheme) diluncurkan dan Isaburo (Jo) Takasuka, asal Jepang, memulai menanam padi di kawasan Swan Hill. Tahun 1950 The Ricegrowers’ Association (RGA) Central Executive membentuk the Ricegrowers’ Co-operative Mills Limited (RCM), yang kemudian menjadi RCL dan kini SunRice. Tahun 1950-an penggilingan padi dibangun di Leeton dan beberapa lokasi lain di Riverina serta Murray.  RCM meluncurkan beras kemasan ritel Sunwhite rice. Tahun 1960-an dibangun penggilingan padi Coleambally Mill. Tahun 1970-an dibangun penggilingan padi Deniliquin Mill. Tahun 1970 Rice Growers Australia Limited, selanjutnya menjadi Trukai Industries Limited, didirikan di Papua New Guinea (PNG) untuk memasarkan beras Riverina, merek milik SunRice. Tahun 1977 CopRice diakuisisi untuk memproses dan menjual hasil sampingan penggilingan padi. Tahun 1980-an RMB dan RCM digabung dan menjadi  Ricegrowers’ Co-operative Limited (RCL). RCL mulai mengembangkan produk dengan nilai tambah seperti kue berbasis beras, bekatul dan produk horticultural. Rice Research Australia Pty Ltd (RRAPL) didirikan untuk riset dan pengembangan padi. Rice Cake Plant dibangun di Leeton untuk menghasilkan produk bernilai tambah berbasis beras. Tahun 1990-an Solomons Rice Company Limited (SolRice) diakuisisi untuk ekspansi lebih lanjut dalam memasarkan berasa Riverina. Tahun-tahun yang sama pabrik penggilingan beras Deniliquin dibangun untuk produksi beras coklat dan selanjutnya juga untuk produksi beras putih. Pada periode yang sama varietas beras Koshihikari sukses dikembangkan dan diluncurkan untuk pasar Jepang. Tahun 1993 Riviana Foods diakuisisi untuk pengembangan portofolio  RCL termasuk produk non beras. Tahun 2000-an SunRice menjadi nama dagang untuk RCL dan perusahaan menyelesaikan pembangunan pabrik beras di Leeton. Tahun yang sama konstruksi pabrik SunRice’s Specialty Rice Foods di Leeton untuk produk microwave-ready dimulai. Tahun itu juga SunRice melakukan diversifikasi produk dan program mencari pasokan global untuk memastikan pertumbuhan untuk tepung beras, kue, beras siap microwave dan makanan siap santap.  Masih pada tahun yang sama Aqaba Processing Company didirikan untuk melayani pasar Jordan. Tahun-tahun  itu juga SunFoods di USA diakuisisi untuk pengamanan pasokan beras di musim kering. Pada dekade itu juga SunRice juga mengakuisisi gudang penyimpanan padi dari RMB sebagai upaya integrasi vertikal. Tahun 2001 menghasilkan panen  1.8 juta ton beras sebagai yang tertinggi dalam sejarah SunRice. Tahun 2005 para petani SunRice mengadakan pemungutan suara untuk perubahan struktur koperasi.  Hasilnya RCL didaftarkan sebagai sebuah perusahaan dan namanya diubah menjadi  Ricegrowers Limited dan selanjutnya melantai di National Stock Exchange (NSX) Australia pada tahun 2007. Tahun 2008 sebagai akibat dari musim kering panjang Millennium Drought, SunRice hanya menghasilkan panen  19,000, terendah dalam sejarah perusahaan. Akibatnya, pabrik Coleambally dan Deniliquin Mills berhenti beroperasi. Deniliquin Mill baru beroperasi kembali tahun 2010. Tahun 2010-an Brandon Mill di North Queensland diakuisisi untuk penguatan pasokan beras Riverina. Ricegrowers Singapore Pte Ltd didirikan untuk penetrasi pasar global sekaligus peningkatan sumber pasokan bahan baku dari seantero Asia. Tahun 2010 pertama kali dicapai hasil panen 11 ton per hektar.  Tahun 2011 hasil panen pulih ke angka  800,000 ton. Tahun 2012 SunRice mencapai omset $1 miliar. Tahun 2016 Riviana Foods mengakuisisi Fehlbergs Fine Foods. Tahun 2018 pemegang saham A and B Class mengadakan pemungutan suara untuk lantainya  SunRice di lantai bursa ASX dan resmi melantai tahun 2019. Tahun yang sama Riviana Foods mengakuisisi Roza’s Gourmet dan SunRice mengakuisisi pabrik penggilingan beras di provinsi Dong Thap Province di delta sungai Mekong, Vietnam. Tahun 2019 CopRice mengakuisisi produsen bekatul FeedRite untuk peningkatan kapasitas. Sebuah pabrik pemrosesan bekatul senilai  $10 juta juga dibangun di Leaton untuk stabilisasi produksi memanfaatkan produk sampingan  CopRice dan Rice Food. Tahun 2020 SunRice merayakan usia 70 tahun.  CopRice mengkonversi Coleambally Mill menjadi ruminant feed mill dan menjadi pabrik sejenis yang terbesar di Australia.

&&&

Apa pelajaran menariknya? Anda bisa mengambilnya sesuai dengan wawasan dan pengalaman masing masing. Tetapi paling tidak enam pelajaran berikut ini penting bagi kita yang berada di negeri beras.

Petani membajak sawah

Kerja keras saja tidak cukup untuk dunia pertanian kita. Butuh korporatisasi pertanian

Pelajaran pertama, bahwa menjadi asal-usul makanan atau produk apapun bukan jaminan keunggulan. Bagi kita apalagi  di Jawa, beras itu adalah kehidupan. Pada petani-petani di pedesaan jawa, beras itu mengandung unsur transendental. Masyarakat memitoskan keberadaan Dewi Sri sebagai dewa perempuan yang menguasai tanaman padi. Tetapi kita juga tahu bahwa Indonesia adalah importir beras.

Pelajaran serupa juga bisa kita lihat pada produk lain. Kopi ditemukan oleh Ethiopia tetapi USA adalah bangsa  yang kini merajai  gerai kopi modern dunia melalui Starbucks. Burger adalah makanan tradisional Jerman tetapi USA mendapatkan uang besar dari McDonald’s. Pizza adalah makanan tradisional Italia tetapi USA adalah bangsa yang mendapatkan aliran uangnya melalui Pizza Hut dan Domino’s Pizza. Tacos adalah menu tradisional Mexico tetapi Taco Bell adalah jaringan resto berbasis USA.

Kedua, bahwa produk pertanian tidak bisa dilepaskan dari persaingan dalam efisiensi. Yang kalah efisien akan kalah dalam bersaing. Dan efisiensi artinya adalah volume produksi pada sebuah entitas bisnis. Petani beras di Indonesia kalah efisien karena volume produksi karena tampil sebagai entitas bisnis perorangan. Ataupun kalau menjadi sebuah perusahaan ukurannya masih sangat kecil. Perhatikan bahwa dari produk beras ini SunRice menghasilkan omset  AUD 1,13 miliar alias Rp 11 triliun.

Ketiga, bahwa pertanian yang dikelola sebagai bisnis perorangan tidak akan menarik bagi generasi muda bertalenta tinggi. Mereka lebih tertarik bekerja pada korporasi besar dengan sistem manajemen kuat seperti SunRice. Inilah yang disebut career choice effect dalam terminologi SNF Consulting. Padahal SDM bertalenta adalah syarat mutlak daya saing dalam dunia bisnis. Maka, mustahil kita akan menyelesaikan ketergantungan pada beras impor sepanjang anak-anak muda bertalenta kita tidak mau bekerja di sektor pertanian.

Career Choice Effect lah yang menjadikan SunRice mampu  menarik orang seperti Rob Gordon untuk menjadi petani. Tetapi bukan sepanjang petani. Tetapi petani CEO kelas dunia. SunRice menjangkau pasar lebih dari 70 negara. Rob Gordon menjadi CEO SunRice sejak 2012. Sebelumnya  berkarir di perusahaan pertanian global asal Canada Viterra Inc sebagai vice president.

Keempat, bahwa mendirikan badan hukum PT bukan syarat cukup untuk unggul bersaing global. Dibutuhkan PT yang terus tumbuh pesat dengan terus menerus menambah modal melalui penerbitan saham baru. Melantainya SunRice di SNX dan kemudian di ASX adalah dalam rangka itu. Itulah korporatisasi. Tanpa itu mustahil SunRice bisa melakukan akuisisi dan tumbuh di berbagai negara seperti saat ini. Akuisisi tidak bisa dilakukan dengan dana utang yang merupakan uang panas.
Kelas RPD ver pertanian

Kelima, bahwa beras atau bisnis apapun akan unggul jika dikelola dalam sebuah korporasi yang mampu membangun platform. SunRice telah melakukannya dalam waktu 70 tahun. Ketika platform itu sudah kokoh, sumber pasokan bahan baku pun bisa diperoleh dari manapun. Keterbatasan geografis dan iklim Australia untuk menghasilkan produk beras mendapatkan solusi dengan mendirikan anak perusahaan  di Singapura dan Vietnam. Rob Gordon yang pernah malang melintang di bisnis pertanian Asia Tenggara saat bekerja di Viterra menjadi kekuatan jejaringnya.

sunrice

Indonesia menjadi bagian dari peta bisnis SunRice. Negara beras dipetakan dalam bisnis beras oleh negeri gandum.

Keenam, bahwa riset tidak mungkin dilakukan efektif kecuali oleh perusahaan yang ter korporatisasi seperti SunRice.  Jangan berharap ada daya saing tanpa riset yang dilakukan dalam sebuah platform. Platform inilah yang membiayai riset dan membawa hasil riset sampai ke pasar. Seperti yang dilakukan oleh RRAPL dari SunRice

Itulah enam pelajaran penting dari sejarah SunRice. Bagaimana agar kita bisa menyusulnya? Yang pertama dibutuhkan adalah adanya para founder dan co founder yang mau bekerja keras dalam jangka panjang untuk mendirikan dan membangun korporasi perberasan. Entrepreneur atau corporpreneur yang mau belajar dan melakukan proses korporatisasi. Mendayagunakan sumber daya modal masyarakat melalui skema ekuitas untuk menumbuhkan perusahaan. Untuk tumbuh di berbagai bangsa melalui akuisisi. Tentu harus didukung dengan enam pilar kekuatan ekonomi umat dan bangsa. Siapa mau?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-269 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 26 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Korporasi Nasionalis Pancasilais


Libur panjang kenaikan kelas 1988. Berbalut seragam pramuka, di bangku  bus umum menuju Surabaya itu hati saya berbunga-bunga. Angan melambung tinggi karena akan mewakili sekolah, SMA 1 Caruban,  sekaligus kabupaten sebuah event tingkat provinsi. Suatu kemewahan bagi saya yang tinggal di desa tepi  hutan ini.

Kursus Pengelola Dewan Kerja.  Event kwartir daerah Jawa Timur itulah yang saya ikuti. Pesertanya adalah perwakilan Kwartir Cabang se Jawa Timur. Saya mewakili Kwartir Cabang Madiun. Seminggu penuh saya menikmati proses pembelajaran manajemen ala Pramuka. Panitianya adalah kakak-kakak Pandega yaitu para mahasiswa dari berbagai kampus. Salah satu yang kini menjadi orang beken adalah Eva Kusuma Sundari, politisi PDIP.  Pembicaranya tokoh tokoh senior Pramuka Jawa Timur.

KPDK 1988 pramuka iman

KPDK 1988 di Gelanggang Krida Pramuka, Gedangan, Sidoarjo, Jawa Timur. Saya yang mana? hehehehe..

Salah satu yang saya pelajari ketika  itu adalah bagaimana menyusun proposal sebuah kegiatan. Proses pembelajaran dimulai dari teori dan kemudian dilanjutkan dengan prakteknya. Peserta ditugasi menyusun proposal sebuah kegiatan mulai dari konsep sampai anggarannya. Proposal kemudian diperbaiki oleh kakak pembina sampai akhirnya dinyatakan lulus.

Ilmu proposal ini yang kemudian terus saya pergunakan sampai hari ini. Tugas saya di kepengurusan pramuka maupun OSIS menjadikan penyusunan proposal sebagai “makanan” sehari hari.  Apalagi di OSIS saya adalah ketua. Selepas pelatihan itu misalnya saya menyusun proposal untuk penerbitan sebuah majalah sekolah yang terbit bulanan. Ketika itu akhirnya proposal disetujui lengkap dengan fasilitas dananya dari sekolah. Saya menjadi pimpinan redaksi majalah bernama “Kiprah” yang sampai saat ini masih dilanjutkan terbit itu.

Sampai kini, keterampilan membuat proposal itu menjadi salah satu pekerjaan sehari-hari saya di SNF Consulting, consulting firm yang saya dirikan dan menjadi tempat berkarya hingga saat ini. Hanya beda konten. Dulu proposal majalah sekolah.  Kini proposal investasi, proposal merger, proposal akuisisi, proposal penerbitan saham alias prospektus, dan sejenisnya. Semuanya adalah hasil keterampilan yang pertama kali saya pelajari melalui KPDK Kwarda Gerakan Pramuka Jawa Timur.

&&&

Dalam konteks pendidikan, menyusun proposal adalah kurikulum formal material. Dalam proses melaksanakan kurikulum itu ada interaksi antara pendidik dengan peserta didik. Dalam interaksi itulah muncul apa yang disebut sebagai hidden curriculum. Kurikulum yang justru sangat penting tetapi tidak bisa disampaikan melalui kurikulum formal. Apa itu? Tidak lain adalah jiwa nasionalisme. Jiwa keindonesiaan.

jederal sudirman

Jenderal Sudirman: Mari teladani dalam dunia bisnis dengan menjadi korporasi nasionalis pancasilais

Jiwa itulah yang juga pernah dirasakan oleh Jenderal Sudirman melalui pendidikan Hizbul Wathan. Pada gerakan kepanduan cikal bakal Pramuka itulah seorang Sudirman remaja berproses dan akhirnya menjadi seperti apa yang kita kenal dalam peran sebagai seorang panglima besar TNI.

Apakah jiwa nasionalisme saja sudah cukup? Tidak. Jenderal Sudirman juga dikenal sebagai seorang yang disiplin menjaga wudhunya. Bukan hanya saat sholat tetapi juga dalam kehidupan keseharian. Selalu dalam kondisi suci. Jika batal langsung wudhu lagi. Ini tentu tidak bisa dilepaskan dari didikan religiusitas Hizbul Wathan sebagai sayap kepanduan Muhammadiyah. Menjaga wudhu adalah simbol dari kuatnya ketakwaan.

Apakah nasionalisme dan religiusitas cukup? Para pendiri  negeri ini merumuskan masih ada 3 lagi: kemanusiaan, demokrasi dan keadilan sosial.  Semua terangkum dalam lima sila Pancasila. Sebuah perjanjian luhur yang disepakati oleh para pimpinan berbagai unsur masyarakat pendiri republik ini.

Iman pencak silat edit

Berlatih dan melatih pencak silat pada masa remaja

Saya beruntung karena semasa remaja berkesempatan belajar nasionalisme dari Pramuka. Belajar mencintai budaya negeri ini melalui berlatih dan kemudian melatih pencak silat. Belajar menulis yang membuka wawasan kemanusiaan antar bangsa dari majalah sekolah SMA. Belajar menjadi pemimpin dengan menjadi ketua OSIS SMA. Belajar religiusitas dari masjid kampus ITS dan berlanjut dengan aktif di majelis Ekonomi Muhammadiyah hingga kini. Alhamdulillah lengkap.

&&&

Hari-hari ini sedang ramai pembicaraan tentang RUU HIP.  Tidak kurang NU dan Muhammadiyah memberi tanggapan resmi. RUU itu dipandang mempermasalahkan kembali Pancasila. Mengutak-atik kembali Pancasila. Sebagai warga negara pembayar pajak yang digunakan untuk menggaji anggota DPR, saya juga memandangnya keliru. Bahan salah total. Dokumen negara yang diresmikan tanggal 18 Agustus 1945 itu  sudah final dan  merupakan kesepakatan luhur yang luar biasa.

Yang dibutuhkan sekarang adalah berkontribusi mengeksekusinya sesuai bidang masing-masing. Sebagai konsultan manajemen, melalui SNF Consulting saya bekerja keras membantu klien menjadi korporasi nasionalis pancasilais.  Teknisnya adalah menumbuhkan perusahaan nasional agar mampu hadir dan melayani umat manusia di berbagai bangsa. Dunia ini ada lebih dari 200 negara. Kibarkan merah putih disana.  Korporatisasi sebagai layanan SNF Consulting adalah pintu pembukanya.

Sudah ada beberapa korporasi yang telah memulai. Contohnya adalah Samudera Indonesia yang sudah hadir di belahan negara. Atau  Ciputra yang juga sudah hadir di Vietnam. Atau Alfamart yang sudah hadir dengan gerai-gerainya di Filipina. Dan lain-lain. Mereka  harus terus diperkuat menjadi perusahaan-perusahaan nasionalis pancasilais di dunia modern.  Mengibarkan tinggi-tingi sang merah putih di berbagai bangsa di dunia. Menguatkan posisi Rupiah di berbagai bangsa.

Banyak sekali perusahaan asing yang kinI menguasai pasar nasional. Chevron, BP, Citibank, General Electric, Boeing, HSBC, Ooredoo, Unilever, P&G, KFC, Starbucks, Toyota dan masih banyak lagi. Nasionalisme tidak bisa lagi diterjemahkan secara sempit dengan cara mengusir atau membubarkan mereka. Nasionalisme harus diterjemahkan dengan pemahaman bahwa bisnis antar bangsa itu seperti permainan sepak bola. Gawang kita boleh dibobol. Tidak masalah. Permainan belum berakhir. Kita harus melakukan serangan balasan.  Membobol gawang lawan lebih banyak dari pada gawang kita dibobol lawan. SNF Consulting adalah sparring partner berbagai perusahan pancasilais nasionalis untuk melakukan itu. Bekalnya sudah diperoleh saat aktif di pencak silat, Pramuka, majalah sekolah, OSIS, masjid kampus ITS dan Muhammadiyah.

Kelas Merger Akuisisi versi bank

Kelas MERGER & AKUISISI adalah sarana edukasi para pelaku bisnis untuk tumbuh menjadi korporasi yang mampu mengibarkan sang Merah Putih di berbagai bangsa melalui akuisisi. Membalik arah apa yang terjadi selama ini.  Menjadi korporasi nasionalis pancasilais. Daftar Kelas MERGER & AKUISISI: https://wa.me/6281358447267

Jenderal Sudirman mengobarkan perlawanan gerilya sambil menjaga Wudhu. Bung Tomo mengobarkan perlawanan 10 Nopember 45 dengan pekik Allahu Akbar. Itulah teladan agung. Menyatukan  nasionalisme dan religiusitas dalam satu tarikan  nafas. Lebih luas lagi, menyatukan ketuhanan, kemanusiaan, kebangsaan, demokrasi dan keadilan sosial dalam satu tarikan nafas. Saatnya bekerja. Bukan mengutak atik lagi lima sila itu. Jangan tanyakan nasionalisme kepada aktivis Pramuka.  Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

Baca Juga: Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa

Artikel ke-268 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 17 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Modal Alfamart Mengejar Indomaret: Scale Up & High Growth Enterprise


Gerai pertama Indomaret berdiri tahun 1988. Gerai pertama Alfamart berdiri 1999. Alfamart 11 tahun lebih  muda dari pada Indomaret. Tetapi kini keduanya berdiri sejajar. Di berbagai tempat keduanya tampil berdekatan. Dimana ada Indomaret disitu ada Alfamart. Di mana ada Alfamart di situ juga ada Indomaret. Bahkan Alfamart sudah di Filipina.

Data Nielsen yang dikutip manajemen Alfamart dalam public expose-nya menyebut bahwa sampai Maret 2019, Indomaret telah memiliki 16 458 gerai. Sementara itu Alfamart beserta anak perusahaannya (Alfamart, Alfamidi, Lawson) hadir dengan 15 223 gerai. Bisa dihitung bahwa Indomaret tumbuh dengan rata-rata pertambahan 531 gerai per tahun. Alfamart dengan 761 gerai pertahun. Alfamart tumbuh dengan rata-rata tahunan 43% lebih tinggi dari pada Indomaret.

pelari berjekaran edit

Yang muda mengejar yang tua itu bukan mustahil

Bagaimana Alfamart tumbuh lebih pesat? Mari kita lihat lebih detail. Pada laporan keuangan teraudit terbarunya, tahun 2019, Alfamart melaporkan bahwa dari 14 310 gerai minimarketnya, 3 696 di antaranya adalah gerai waralaba. Artinya, waralaba berkontribusi 26% dari gerai minimarketnya. Selebihnya, 74%, adalah gerai milik sendiri.

Bagaimana Alfamart membiayai gerai-gerainya tersebut. Bisa kita lihat dari struktur ekuitas perusahaan yang di lantai bursa dikenal dengan sebutan AMRT ini. Total aset perusahaan yang didirikan oleh Djoko Susanto tersebut adalah Rp 23,992 triliun. Itulah aset yang digunakan oleh Alfamart untuk menjadi seluruh gerainya. Sumber dari aset tersebut terdiri dari dua, ekuitas (modal sendiri) dan utang. Ekuitasnya sebesar Rp 6,884 triliun. Utang sebesar Rp 17,108 triliun. Tampak bahwa rasio antara utang dengan ekuitas (DER) adalah 2,48.

Dari mana sumber utangnya? Terbesar adalah utang usaha dari pihak ketiga yaitu sebesar Rp 7,814 triliun. Terbesar kedua adalah obligasi Rp 2,398 triliun. Terbesar ketiga adalah utang bank Rp 2,106 triliun. Terbesar keempat adalah utang jangka pendek lain-lain dari pihak ketiga Rp 1,586 triliun. Tampak bahwa utang terbesar Alfamart berasal dari sumber utang dagang yang bersifat tanpa bunga.

Dari mana asal ekuitasnya? Modal setor (dari pemegang saham, par value) adalah sebesar Rp 415 miliar. Modal disetor baiik oleh pendiri maupun investor yang masuk setelah pendiri. Pendiri menyetor saham sesuai dengan nilai nominal. Total sebesar 52% alias Rp 216 miliar.  Pemegang saham selain pendiri menyetor modal dengan nilai di atas nilai nominal. Alfamart telah melakukan IPO dan tiga kali menerbitkan saham baru (rights issue) setelah IPO dengan harga jauh di atas nilai nominal (par value per lembar saham). Total selisih antara nilai nominal dengan nilai uang yang disetor pemegang saham diluar pendiri dicatat sebagai agio saham sebesar  Rp 2,480 triliun. Ini adalah penghargaan terhadap intangible asset Alfamart berupa merek yang kuat dan sebagainya. Nilainya 6x lipat.

Komponen ekuitas lain adalah laba ditahan sebesar Rp 4,169 triliun. Sumber modal ini jauh lebih besar dibanding modal disetor dan agio saham. Dalam bahasa sederhana, ini adalah  aksi mengencangkan ikat pinggang dari pemegang saham. Hanya sebagian kecil laba yang dibagikan sebagai dividen. Tahun 2019 Alfamart hanya membagikan dividen Rp 110 milar alias 11% dari laba komprehensif yang Rp 978 miliar.

Pertumbuhan pesat Alfamart juga bisa diukur dari arus kas investasinya. Tahun 2019 Alfamart menggelontorkan arus kas untuk investasi sebesar Rp 2,689 triliun alias 2 kali labanya yang sebesar  Rp 1,338 triliun. Tahun  2018 Rp 1,886 triliun alias 2,8 kali laba  yang sebesar Rp 668 miliar. Tahun 2017 Rp 3,625 triliun alias 14 kali laba yang sebesar Rp 258 miliar. Tahun 2016 Rp 4,060 triliun alias 7,3 kali laba  yang sebesar Rp 554 miliar. Tampak sekali bahwa Alfamart berekspansi dengan menggelontorkan kas untuk investasi berkali-kali lipat laba. Dalam empat tahun terakhir rata-rata adalah 6,5 kali  laba.

&&&

Dari uraian diatas, dapat disimpulkan adanya lima faktor pertumbuhan pesat Alfamart. Pertama, Alfamart tumbuh pesat dari gerai milik sendiri, bukan waralaba. Ini  penting untuk diperhatikan mengingat berkembang persepsi di publik seolah-olah waralaba telah menjadi penopang utama pertumbuhan. Alfamart membuktikan sebaliknya. Cocok dengan logika finansial bahwa cost of capital waralaba jauh lebih tinggi dari pada korporatisasi, baik di lantai bursa maupun di luar lantai bursa. Tetapi bukan berarti waralaba tidak ada peran. Tetap ada peran tetapi tidak dominan. Ada proporsi optimal untuk itu. Jika kurang tidak optimal. Jika berlebih mengakibatkan franchise trap.

Kelas waralaba vs korporatisasi

HIndari FRANCHISE TRAP. Untuk proporsi Waralaba yang tepat silahkan ikuti KELAS WARALABA VERSUS KORPORATISASI dari SNF Consulting. Daftar https://wa.me/6281358447267

Kedua, Alfamart tumbuh pesat dari utang. Terbesar adalah berupa  utang dagang pihak ketiga disusul dengan  utang obligasi dan utang bank. Artinya, Alfamart benar-benar mengoptimalkan kepercayaan pihak luar, terutama pemasok, untuk mendapatkan modal kerja. Sebagai gambaran, 26% dari pendapatan Sari Roti tahun 2017 adalah berasal dari Alfamart. Pemasok inilah yang mendukung Alfamart dengan utang dagang sebagai modal kerja.

Selain utang dagang, alfamart juga memanfaatkan kapasitas utang jangka panjang baik melalui bank maupun melalui obligasi. Total keduanya adalah Rp 4,504 triliun. Total utang yang berbunga (interest bearing debt) besarnya adalah 65% dari ekuitasnya. Dalam kerangka korporatisasi, Alfamart memanfaatkan gergaji korporatisasi dengan maksimal.

Ketiga, alfamart tumbuh pesat karena pendiri dan pemegang saham yang mengencangkan ikat pinggang. Utang tidak mungkin dilakukan tanpa adanya modal sendiri (ekuitas) yang cukup. Ekuitas Alfamart bagian terbesar berasal dari laba ditahan. Hasil dari pemegang saham yang mengencangkan ikat pinggang.

Keempat, alfamart tumbuh pesat karena terus menerus menerbitkan saham baru. Berbeda dengan banyak perusahaan di Indonesia yang menjadikan IPO sebagai tujuan akhir. Setelah IPO tidak pernah lagi menerbitkan saham. Alfamart tidak seperti itu. Setelah IPO tahun 2009, Alfamart telah 3x menerbitkan saham baru. Inilah yang disebut sebagai korporatisasi berkelanjutan. Ekuitasnya tumbuh terus-menerus melalui korporatisasi. Inilah yang memungkinkan adanya tiga poin kesimpulan sebelumnya.

Kelima, Alfamart tumbuh pesat karena terus-menerus menggelontorkan kas untuk investasi yang jauh lebih besar dari labanya. Investasi dilakukan tepat sasaran pada apa yang disebut sebagai Revenue & Profit Driver (RPD), yaitu aset yang begitu dimiliki langsung meningkatkan pendapatan (revenue) dan laba. Sebagaimana di atas, dalam empat tahun terakhir Alfamart rata-rata  menggelontorkan dana 6,5 kali laba untuk RPD. Ini bisa disebut sebagai hasil akhir dari empat penyebab sebelumnya.

RPD

Alfamart tumbuh pesat dengan berinvestasi besar-besaran pada RPD

Pembaca yang baik, kesimpulan kelima adalah ukuran upaya pertumbuhan yang paling konkrit. Seperti speedometer dan panel  kontrol lain dalam sebuah “dashboard”  untuk “mengemudikan” perusahaan.  SNF Consulting menggunakan angka cut off 5 kali laba sebagai batas kriteria sebuah high growth enterprise alias HGE. Juga sekaligus kriteria pembatas bahwa perusahaan telah melakukan scale up. Tumbuh pesat mengejar pesaing-pesaing yang telah hadir jauh lebih dahulu seperti Alfamart mengejar Indomaret. Kini nilainya sekitar Rp 36 triliun. Uang yang disetor pendiri senilai Rp 216 miliar kini menjadi Rp 18 triliun yaitu 52% dari nilai perusahaan. Bagaimana perusahaan Anda? Sudah menjadi HGE? Sudah melakukan scale up?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

Artikel ke-267 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 7 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Korporatisasi Di Luar Lantai Bursa


Korporatisasi adalah proses transformasi dari bisnis personal, keluarga atau milik negara menjadi korporasi dengan manajemen dan tata kelola modern. Proses manajemen yang merupakan hasil riset SNF Consulting ini diawali dengan upaya sebuah perusahaan untuk menemukan revenue and profit driver (RPD). Yaitu upaya menemukan sebuah aset yang jika dimiliki oleh sebuah perusahaan maka akan langsung meningkatkan pendapatan (revenue) dan laba (profitnya). RPD adalah bagian utama dari model bisnis sebuah perusahaan.

Contoh RPD adalah berupa gerai minimarket bagi perusahaan ritel seperti Alfamart atau Indomaret. Atau jumlah gerai resto bagi perusahaan makanan siap saji seperti CFC, KFC atau McDonalds.  Atau berupa pabrik bagi perusahaan roti seperti Sari Roti. Untuk meningkatkan omzet, Alfamart atau Indomaret tidak mungkin melakukannya tanpa menambah gerai. Peningkatan omzet 20% misalnya selalu berarti peningkatan jumlah gerai dengan persentase sama. Hal yang sama terjadi pada CFC, KFC atau McDonalds. Demikian juga Sari Roti. Karena produknya hanya berusia beberapa hari, sebuah pabrik roti hanya bisa menjangkau wilayah pasar dengan radius tertentu. Peningkatan jumlah omzet tidak bisa dilakukan tanpa menambah pabrik untuk wilayah-wilayah pasar baru.

Menemukan RPD adalah langkah pertama korporatisasi. Korporatisasi adalah sebuah proses yang bersifat siklus berkelanjutan. Setelah langkah pertama masih ada langkah kedua sampai langkah kelima. Selanjutnya kembali lagi menuju langkah kedua dan seterusnya. Lengkapnya silahkan baca di tulisan “Korporatisasi langkah demi langkah”. Proses korporatisasi baru tuntas setelah perusahaan menguasai pasar lebih dari 100 negara. Dengan demikian omzet rata-rata dari suatu negara kurang dari 1%. Dengan demikian perusahaan akan aman dari risiko gejolak politik pada sebuah negara karena omzetnya di sebuah negara tidak lebih dari 1%. Di dunia ini ada sekitar 250 negara. Visinya harus kelas dunia.

Langkah keempat dalam korporatisasi adalah penerbitan saham baru. Ini adalah langkah paling menentukan dari proses korporatisasi. Perusahaan harus menarik calon investor dengan menerbitkan saham baru. Konotasinya, langkah ini selalu harus dilakukan di lantai bursa.  harus IPO. Di Indonesia harus dilakukan di Bursa Efek Indonesia. Otoritas bursa pun bekerja keras mempromosikan agar perusahaan-perusahan masuk lantai bursa dengan melakukan initial public offering. Bahkan perusahaan-perusahaan kecil (UKM) pun didorong untuk IPO. Ini adalah sebuah kesalahan stratejik.

Ada fenomena menarik untuk proses IPO ini. Satu sisi, BEI bekerja keras memasukkan perusahaan termasuk perusahaan kecil-kecil bahkan UKM  untuk melakukan IPO. Sisi lain, ternyata ada perusahaan-perusahaan baru yang tampil menonjol di dunia bisnis dalam skala yang masif dengan pertumbuhan pesat. Perusahaan-perusahaan ini juga mendapatkan investor secara terus-menerus sesuai dengan kebutuhan dana ekspansinya. Melakukan korporatisasi berkelanjutan. Tidak seperti kebanyakan perusahaan terbuka di BEI yang korporatisasinya justru macet. IPO menjadi langkah pertama dan terakhir korporatisasi. IPO menjadi tujuan akhir.  Contoh perusahaan yang terus menerus melakukan korporatisasi di luar lantai bursa  adalah Bukalapak, Gojek, Traveloka, Ruang Guru. Mereka melakukan langkah keempat dalam proses korporatisasi yaitu menerbitkan saham di luar lantai bursa.

Nadiem Makarim dan Gojek

Gojek besutan Nadiem Makarim tetap melakukan korporatisasi di luar lantai bursa sampai menjadi unicorn bahkan decacorn

Pertanyaannya, mengapa harus di luar lantai bursa? Paling tidak ada tiga alasan. Pertama adalah alasan historis. Kita mesti belajar dari pengalaman perusahaan-perusahaan yang kini menguasai pasar dunia. Baik perusahaan-perusahaan baru seperti Google, Amazon, Alibaba dan sebagainya. Maupun perusahaan-perusahaan yang telah berusia lintas abad seperti Toyota, General Electric, Unilever, JP Morgan Chase, Ford dan sebagainya. Pengalaman mereka sama, langkah keempat korporatisasi yaitu menerbitkan saham baru pada awalnya dilakukan berkali-kali di luar lantai bursa.

Alasan kedua, masuk lantai bursa dalam ukuran terlalu kecil akan mengakibatkan perusahaan terancam IPO trap dan berakibat proses korporatisasinya berhenti. Macet. Contohnya adalah seperti pengalaman perusahaan hasil laut Dua Putra Utama Makmur, perusahaan properti Agung Podomoro, perusahaan kontraktor Cahayasakti Investindo Sukses, perusahaan pelayaran Samudera Indonesia, dan masih banyak lagi. Yang mereka lakukan adalah ibarat berlayar di samudera luas berombak setinggi 5 meter dengan perahu kecil yang panjangnya hanya 3 meter. Terombang ambing ombak. Bahkan tergulung ombak.

Alasan ketiga masih terkait dengan alasan kedua. Bahwa harga saham yang diterbitkan sebuah perusahaan di luar lantai bursa akan sepenuhnya berada dalam kontrol perusahaan penerbitnya. Segala sesuatunya masih dalam kontrol manajemen. Berbeda sekali dengan di lantai bursa yang harga saham merupakan hasil hukum supply demand. Hasil dari hukum pasar. Di luar kontrol manajemen.

Dengan tetap memegang kontrol harga, perusahaan dapat menjaga agar ROI dan capital gain investor dari waktu ke waktu terus tumbuh sesuai rencana dan prospektus perusahaan. Harga saham dapat ditentukan sedemikian rupa sehingga ROI investor pertama naik dengan masuknya investor kedua. ROI investor pertama dan kedua naik dengan masuknya investor ketiga. ROI investor pertama, kedua dan ketiga naik dengan masuknya investor keempat. Dan seterusnya. Ini yang nyaris mustahil dilakukan perusahaan melalui lantai bursa jika ukurannya masih kecil. Kapitalisasi pasarnya masih dibawah Rp 10 triliun.

Bagaimana dengan melakukan korporatisasi melalui platform urun modal seperti Santara atau sejenisnya? Fungsi mereka sama dengan Bursa Efek Jakarta. Dengan demikian, karakternya juga kurang lebih akan sama dengan lantai bursa. Maka, efek seperti IPO Trap juga akan terjadi pada perusahaan yang menerbitkan saham melalui platform seperti itu.

Lalu bagaimana caranya menerbitkan saham  di luar lantai bursa? Faktor krusialnya adalah dalam mendapatkan investor. Perusahaan harus memahami karakteristik investor baaik investor perorangan maupun investor institusional berupa venture capitalist maupun berupa investment company. SNF Consulting menyediakan kelas Menabung Saham untuk Korporatisasi dalam rangka memenuhi keperluan ini. Silahkan bergabung baik secara off  line maupun on line untuk mempelajarinya.

Kelas menabung saham

Pahami logika investasi para investor dengan ikut kelas ini. Daftar https://wa.me/6281358447267

&&&

Pertanyaannya, kapan IPO? Kapan  bergeser dari luar lantai bursa menuju lantai? Variabel paling penting adalah besarnya ukuran perusahaan dan kebutuhan dananya. Alibaba masuk ke lantai bursa dengan mendapatkan dana USD 21,8 miliar alias Rp 319 triliun kurs hari ini. Facebook merelakannya tahun 2012 dan mendapatkan dana USD 16 miliar alias Rp 234 triliun.

Tentu saja angka ini tidak mutlak. Tetapi mari kita perhatikan. Kapitalisasi pasar New York Stock Exchange adalah sekitar USD 23 triliun. Dengan demikian perolehan dana Alibaba adalah 0,095 % kapitalisasi pasar bursa tempatnya melantai. Facebook adalah 0,070%. Dengan benchmark Facebook dan memperhatikan nilai kapitalisasi pasar Bursa Efek Jakarta yang sekitar Rp 6000 triliun, maka IPO akan bagus dilakukan pada saat kebutuhan dana penerbitan saham perusahaan adalah 0,070% dari Rp 6000 triliun alias Rp 4,2 triliun.

Facebook dan Alibaba adalah contoh besar. Oleh karena itu angka Rp 4,2 Triliun ini juga perlu dikoreksi. Angka yang direkomendasikan oleh SNF Consulting untuk BEI adalah Rp 1 triliun. Memperhatikan bahwa korporatisasi berkelanjutan bisa dilakukan dengan mulus bila maksimum sekali penerbitan saham adalah sebesar 10% maka nilai kapitalisasi pasar (market value, sering secara salah kaprah disebut sebagai valuasi) yang direkomendasikan untuk IPO di lantai bursa Indonesia adalah Rp 10 triliun.

Jika perusahaan menjanjikan ROI kepada investor sebesar 10% misalnya, maka angka laba minimum yang direkomendasikan adalah Rp 1 triliun. Sebelum mencapai itu lebih baik untuk melakukan korporatisasi di luar lantai bursa.

Namun demikian, angka laba Rp 1 triliun alias kapitalisasi pasar Rp 10 triliun pun merupakan angka minimum. Akan lebih baik jika ukuran perusahaan sudah jauh lebih besar. Tantangannya adalah bagaimana mendapatkan investor di luar lantai bursa sampai semaksimal mungkin. Sepanjang perusahaan masih bisa mendapatkan investor di luar lantai bursa untuk kebutuhan penerbitan sahamnya, melakukan IPO di lantai bursa belum direkomendasikan. Seperti Gojek yang  nilai (market value) perusahaan sudah puluhan dan bahkan di atas Rp 100 triliun pun masih melakukannya di luar lantai bursa.

Untuk itu, Anda para para entrepreneur pendiri (founder dan co-founder) perusahaan memang harus menjadikan pendekatan kepada investor sebagai agenda stratejik. Sama stratejiknya dengan upaya marketing dan operasional perusahaan. Pendekatan investor adalah salah satu kaki dari tripod manajemen yaitu marketing, keuangan dan operasional. Pendekatan kepada investor adalah kaki keuangan. Lemahnya salah satu kaki membuat sebuah tripod tidak bisa berdiri tegak menyangga beban. Perusahaan Anda siap?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-266 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 1 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Samudera Indonesia: Pejuang Dulu Pejuang Kini


Jelang ramadhan tahun lalu saya mengunjungi Rusia, Kyrgyzstan dan Uzbekistan. Negeri-negeri yang  sangat menarik. Negara-negara  yang lama  berada dalam kekuasaan Uni Soviet sebelum akhirnya bubar. Total ada 16 negara yang berbahasa Rusia dan kini menggunakan sistem ketatanegaraan dan hukum yang hampir sama. Suasana sosial ekonomi masyarakatnya juga hampir sama.

Mereka adalah negara muda. Dengan demikian mereka sedang dalam proses membangun. Disinilah ada peluang besar. Dalam rangka itulah kunjungan saya kali itu. Membuka pasar. Dalam keterasingan bahasa dan tulisan, beruntung karena saya datang bersama kawan tim konsultan SNF Consulting yang memang orang Kyrgyzstan. Komunikasi dan segala sesuatunya dilakukan melalui kawan ini. Termasuk dalam berkomunikasi dengan kalangan bisnis lokal.

kota osh dari bukit sulaiman

Kota Osh, kota terbesar kedua di Kyrgyzstan, dipotret dari Bukit Sulaiman yang berlokasi di pinggiran kota tersebut. Di kota ini merek dan perusahaan USA dan barat mulai hadir di berbagai sektor. Foto koleksi pribadi penulis.

Moscow, Osh, Bishkek dan Tashkent. Empat kota itulah yang saya kunjungi dalam waktu sekitar seminggu. Yang menarik, merek dan perusahaan Amerika dan barat pada umumnya sudah hadir. Coca cola, McD, KFC, Chevrolet, Mercedes adalah sekedar menyebut beberapa contoh yang mudah ditemui di kota-kota itu.  Baru mendarat di Bandara Dodonovo sudah langsung berjumpa KFC dan McD.

samudera kapal1

Peran Samudera Indonesia sebagai perusahaan dari negeri bahari harus makin diperluas. Agar melebihi Maersk yang tidak berasal dari negeri bahari.

Satu yang saya cari-cari tetapi tidak ketemu: perusahaan dan merek Indonesia. Moga upaya SNF Consulting  untuk hadirnya perusahaan dan merek Indonesia di negara-negara muda ini segera berbuah hasil. Inilah perjuangan untuk NKRI di era korporasi. Membangun perusahaan-perusahaan karya anak negeri yang mampu melayani pasar dunia melalui korporatisasi.

&&&

PT Samudera Indonesia Tbk., selanjutnya disebut SI, berdiri sebagai PT Pelayaran Samudera pada tahun 1964. Pendirinya adalah  Soedarpo Sastrosatomo, seorang yang juga dikenal sebagai pejuang Republik di meja perundingan seperti Perundingan Linggarjati.   Tahun 1967, perusahaan ini memulai aktivitas pelayaran antar pulau. Tahun 1975 melengkapi usahanya dengan mendirikan perusahaan angkutan darat dengan armada 100 truk. Tahun 1990 mulai masuk bisnis pelayaran sebagai container feeder.  Tahun 1991 melengkapi diri dengan masuk bisnis depo petikemas. Tahun 1993 mendirikan Samudera Shipping Line (SSL) di Singapura sebagai anak perusahaan. Tahun 1994 melalui SSL mulai melayani jalur Jakarta-Bangkok yang kemudian dikembankgan ke India, Srilangka, Malaysia. Tahun 1997 SSL melakukan IPO di Singapore Stock Exchange. Tahun 1999 SI IPO di Bursa Efek Indonesia. Tahun 2002 melalui SSL mendirikan perusahaan joint venture di India dan Malaysia. Tahun 2004 melalui SSL mendirikan perusahaan JV di Thailand untuk memperkuat penetrasi pasar disana. Tahun 2005 masuk bisnis transportasi LNG. Tahun 2007 melalui SSL melayani jalur pelayaran Singapura-Chittagong (Bangladesh) yang juga melayani pasar India. Tahun 2008 SLL menerima 2 kapal kontainer yang telah dipesan sebelumnya dan mulai melayani jalur Yangon (Myanmar)-Singapura. Tahun 2010 mengelola Terminal Peti Kemas Palaran, Samarinda. Tahun 2011 melalui SSL membeli 3 kapal kontainer dan 2 kapal curah. Tahun 2014 mulai melayani jalur Singapura – Kamboja. Tahun 2015 melalui SSL melayani jalur Singapura-Kuantan (Malaysia)-Songkla (Thailand) dan mendirikan anak perusahaan logistik di Dubai. Tahun 2018 masuk bisnis cold logistic melalui akuisisi PT Adib Cold Logistic. Tahun 2018 melalui SSL mendirikan perusahaan JV di Malaysia.

Sejarah ini menunjukkan bahwa SI adalah aset bangsa. Pengibar sang merah putih di berbagai negara. Hadir dengan 16 kantor perwakilan di 6 negara yaitu Singapura, Malaysia, India, Vietnam, Thailand dan Uni Emirat Arab. Kantor-kantor itu melayani pelanggan dari 12 negara. Melalui SSL saja SI melayani dunia dengan 24 kapal kontainer, 2 kapal tanker bahan kimia, dan 1 kapal 1 tanker gas.

&&&

Sesuai laporan terauditnya, per tanggal 31 Desember 2019 SI memiliki aset USD 517 juta atau Rp 7,613 triliun, kurs hari ini. Inilah uang yang akan diperoleh jika semua kapal dijual satu persatu, semua tanah dan bangunan dijual satu demi satu, dan semua aset dijual dengan harga sesuai catatan akuntansi.

Sementara itu, utangnya SI USD 270 juta (Rp 3,976 triliun). Seandainya seluruh aset perusahaan dijual dengan harga sesuai catatan akuntansi dan seluruh utang dibayar dengan nilai sesuai catatan akuntansi, maka SI masih memiliki uang USD 247 juta (Rp 3,637 triliun). inilah ekuitas SI. Inilah yang dalam terminologi finansial juga disebut sebagai nilai buku perusahaan. Dari angka ini bisa dihitung nilai buku per lembar saham.  USD 247 juta dibagi  3, 275 120 000 lembar saham yaitu Rp 1 110 per lembar saham.

Nilai buku di atas berasal dari  modal disetor USD 47 juta (Rp 692 miliar), agio saham (karena SI pernah menerbitkan saham baru melalui IP0 tahun 1999 dengan harga lebih tinggi dari pada nilai buku) USD 4 juta (Rp 59 miliar), selisih nilai transaksi ekuitas anak, penghasilan komprehensif lain dan laba ditahan USD 132 juta (Rp 1,944 triliun).

Hari ini harga saham SI adalah Rp 143 per lembar. Nilai pasar seluruh (saham) perusahaan adalah Rp 486 miliar. Sejumlah inilah uang yang akan diterima oleh seluruh pemegang saham jika mereka menjual seluruh saham yang mereka miliki dengan harga sesuai pasar.

Dalam persentase, nilai pasar SI adalah 13% nilai buku.  Normalnya, nilai pasar lebih besar dari nilai buku. Perusahaan memiliki merek, sistem manajemen, sejarah panjang, kepercayaan pemasok, kepercayaan pelanggan, dan banyak lagi yang nilainya tidak bisa dimasukkan catatan akuntansi. Inilah yang disebut intangible asset. Pada perusahaan bermerek kuat, nilai intangible asset jauh lebih besar dari pada tangible asset. Nilai pasar adalah penjumlahan antara nilai buku (tangible asset) dengan intangible asset.

Tetapi SI justru sebaliknya. Ini masalahnya. Nilai pasar justru jauh lebih kecil dari  nilai buku. Dengan demikian, intangible assetnya adalah minus Rp3,151 triliun. Merek, sistem manajemen, sejarah panjang, kepercayaan pemasok, kepercayaan pelanggan dan seluruh intangible asset bernilai minus. Padahal sejarah SI begitu luar biasa. Didirikan oleh seorang pejuang diplomasi NKRI. Tetapi fakta pasar menunjukkan bahwa itu semua itu bukan lagi menjadi intangible asset yang meningkatkan nilai perusahaan. Justru sebaliknya, menggerogoti. Saya menyebutnya sebagai intangible liability.

Gambarannya, andai saja SI hari ini menerbitkan saham sebesar 1 miliar lembar saham baru, investor akan membelinya dengan harga Rp 143 miliar alias Rp  Rp 143 per lembar saham. Penerbitan ini akan menjadikan nilai buku naik dari Rp 3,637 triliun menjadi Rp3,780 triliun. Jumlah lembar saham menjadi 4 275 120 000 lembar sehingga nilai buku per lembar saham menjadi Rp 884. Penerbitan saham pada harga pasar justru menurunkan nilai buku yang semula Rp 1110. Merugikan perusahaan dan merugikan pemegang saham yang telah ada sebelumnya.

Artinya, dalam kondisi seperti saat ini, pada kadar tertentu SI telah mengalami apa yang disebut IPO trap. SI terjebak pada harga saham dibawah harga buku sehingga menghambat kelanjutan proses korporatisasi yang telah dimulai dengan IPO tahun 1999 itu. Mestinya IPO adalah sebuah titik dari perjalanan panjang korporatisasi perusahaan. Setelah IPO terus menerus melakukan rights issue untuk ekspansi baik organik maupun anorganik.
IPO Trap1

&&&

Jika pasar (para investor) melihat SI memiliki intangible asset, harga saham mestinya di atas nilai buku. Di atas Rp 1 110 per lembar saham. Pertanyaannya, mengapa sampai terjadi kondisi sebaliknya? Ada banyak penyebab. Berikut ini empat diantaranya.

Pertama, pendapatan dalam 4 tahun terakhir cenderung stagnan yaitu (USD juta) 406 (2016), 430, 482 dan 438 (2019). Terjadi kenaikan 8% dalam periode tersebut. Kenaikannya kalah dengan inflasi.

Kedua, laba dalam 4 tahun berturut-turut adalah (USD, juta) 11, 12, 7 dan rugi 60 juta pada tahun 2019. Kerugian terjadi karena perusahaan menjual aset dengan harga di bawah nilai buku. Jika tahun 2019 tidak diikutkan, Laba rata-rata 2016-2018 adalah USD 10 juta.   Dengan nilai buku rata-rata 3 tahun tersebut sebesar USD 304 juta maka Return on Equity (ROE) SI adalah 3%.  ROE ini terlalu kecil. ROE yang terlalu kecil artinya tidak memberi ruang kepada investor untuk mengapresiasi intangible asset perusahaan

Sebagai gambaran, andai  investor mengapresiasi intangible asset dalam 3 tahun tersebut sama dengan nilai bukunya, maka nilai pasar akan menjadi 2x USD 304 juta yaitu USD 608 juta. Dengan demikian ROI dimata investor adalah USD 10 juta dibagi  USD 608 juta yaitu 1,6% per tahun. Terlalu kecil. Apalagi bagi investor lokal yang biasa melihat return deposito bank sebesar 6% per tahun.

Ketiga, ROI rendah tidak masalah seandainya perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan pesat. Pada perusahaan start up, kondisi rugi pun investor tertarik untuk masuk. Mereka menyukai pertumbuhan pesat. Pertumbuhan pesat adalah bahan bakar capital gain bagi investor. Ciri strategi pertumbuhan pesat adalah perusahaan berinvestasi dengan nilai berkali-lipat laba. Kas untuk investasi SI tahun 2016-2018 masing-masing adalah (USD, juta) 21, 7, dan 27 alias USD 18 juta per tahun. Ini termasuk rendah karena hanya 1,8 kali laba.

Rendahnya investasi juga merupakan konsekuensi logis dari kebijakan perusahaan yang tidak pernah menerbitkan saham lagi sejak IPO tahun 1999. Proses korporatisasi SI berhenti dengan IPO. Angka   investasi 1,8 kali laba sudah maksimum dengan sumber dana  arus kas operasional dan utang perusahaan. Rasio utang terhadap ekuitas (DER) sudah pada angka 1.09.

Jika ketiga penyebab tersebut bersifat murni internal, penyebab keempat adalah masalah yang berhubungan dengan eksternal yaitu kondisi lantai bursa. Nilai pasar Rp 486 miliar itu terlalu mini bagi Bursa Efek Indonesia yang kapitalisasi pasarnya Rp 6 ribu triliun lebih. Ini ibarat berlayar di samudera yang ombaknya setinggi  5 meter dengan perahu yang panjangnya hanya 3 meter. Terombang-ambing ombak. Bahkan bisa tergulung.

Memang saat ini harga saham cenderung turun. Tetapi secara historis kapitalisasi pasar tertinggi SI adalah 4,88 kali saat ini yaitu Rp 2,372 triliun. Ini pun masih terlalu kecil. Ukuran seperti ini mestinya lebih tepat melakukan korporatisasi di luar lantai bursa seperti yang saat ini dilakukan oleh Gojek, Traveloka atau Ruang guru. Menerbitkan saham melalui private placement. Gojek masih terus mengambil langkah ini sampai market valuenya puluhan bahkan diatas Rp 100 triliun. Baru akan IPO setelah benar-benar besar seperti yang dilakukan oleh Alibaba. Dengan demikian telah siap berlayar di samudra berombak 5 meter dengan kapal besar seperti kapal-kapal SI saat ini.

Bagaimana dengan IPO SSL sebagai anak perusahaan di Singapore Stock Exchange? Ini juga sebuah langkah yang tidak tepat. Best practice-nya, anak perusahaan harus sepenuhnya bisa dikontrol oleh induk. Sahamnya 99,9% (secara legal tidak mungkin 100%) dipegang induk. Bahkan jika anak perusahaan sebelumnya telah listed  karena hasil akuisisi pun harus dilakukan delisting. Seperti delisting yang dilakukan oleh Mount Elizabeth Hospital setelah diakuisisi oleh IHH dari Kuala Lumpur. Atau delisting Aqua setelah diakuisisi oleh Danone. Saham yang dimiliki publik dibeli dengan harga premium  untuk delisting. Anak perusahaan harus 100% dalam kontrol induk. Yang listed cukup induk. Kebutuhan dana diperoleh dari rights issue alias penerbitan saham baru si induk agar lebih efisien dan efektif.

&&&

Kembali ke suasana negeri-negeri bekas Uni Soviet yang peluangnya besar seperti di atas. Bagaimana peluang SI untuk berekspansi lebih luas lagi? Di dunia ini ada lebih dari 200 negara. Mari kita berkaca pada pemain terbesar bisnis pelayaran: Maersk.

taman kota tashkent

Tashkent-Uzbekistan: Ruang publik dengan taman yang luas di tengah kota adalah karakter kota-kota eks Uni Soviet. Tampak Hotel Uzbekistan yang dibangun sejak era Soviet sebagai hotel terbesar di ibu kota Uzbekistan itu.  Foto koleksi pribadi

Shipping company besutan AP Moller ini masuk pada 2000 perusahaan terbesar dunia Forbes tahun 2020. Tepatnya urutan ke-622 berdasarkan laba, omzet, aset dan nilai pasar. Hari ini, nilai pasar perusahaan yang berdiri tahun 1904 ini adalah DKK 139,44 miliar (Rp300 triliun). Nilai bukunya (akhir 2019) adalah USD 28,837 miliar alias Rp 424 triliun. Sama dengan SI, intangible asset Maersk juga minus Rp 124 triliun. Nilai pasar 70% nilai buku.  Ini bisa menjadi pembenaran bagi SI. Pemain terbesar saja intangible assetnya juga minus. Shipping industry memang sedang jenuh.

Tapi coba kita lihat variabel lain. Empat tahun terakhir, pendapatan perusahaan  yang melayani pasar 121 negara ini pada periode yang sama secara berurutan adalah (USD, miliar) 27,6; 31,2; 39,3; dan 38,9. Naik 40% dalam kurun tersebut. Pertumbuhannya 5 kali lipat dibanding SI. Yang sudah melayani 121 negara saja masih semangat tumbuh. SI yang baru melayani 12 negara alias 10% Maersk harusnya lebih semangat.

Pada tahun 2017, Maersk mengakuisisi Hamburg Sud. Saat diakuisisi, perusahaan berbasis di Jerman ini adalah shipping company terbesar ke-5 dunia. Maersk mengakuisisi perusahaan yang berdiri tahun 1871 ini dengan nilai sekitar USD 4 miliar (Rp 59 triliun). Untuk industri yang sudah mature, akuisisi adalah cara pertubuhan yang masih mungkin. Pertumbuhan organik sudah terlalu berat karena ketatnya persaingan dan tipisnya margin. Ini yang membedakan Maersk dengan SI dalam hal pertumbuhan omzet. Maersk tetap menjaga pertumbuhan dengan melakukan akuisisi perusahaan sejenis.

Inilah kunci pertumbuhan. Sebagaimana di laporan SI, shipping industry memang sedang overcapacity. Tetapi  bukan berarti peluang tumbuh tidak ada. Peluang tetap ada. Caranya adalah melalui akuisisi perusahaan sejenis. Tentu saja yang ukurannya lebih kecil dan berbasis di luar negeri. Tujuannya untuk memperluas pasar. Seperti yang dilakukan oleh Maersk.

Dari mana dana untuk akuisisi. Aksi korporasi jenis ini hanya bisa dilakukan dengan dana yang cost capital-nya rendah. Yang memungkinkan hanyalah dana dari pintu ekuitas. Teknisnya dengan melakukan rights issue alias penerbitan saham baru. Tidak bisa dana utang. Caranya adalah dengan melanjutkan proses korporatisasi yang telah dimulai oleh SI dengan IPO. Tentu harus dengan strategi khusus mengingat saat ini nilai pasar SI sedang jauh dibawah nilai buku.

Akuisisi juga bisa dilakukan melalui tukar guling saham. Misalkan SI mengakuisisi perusahaan pelayaran XYZ di Latvia, salah satu negara eks Uni Soviet lain. Dengan tukar guling, pemegang saham XYZ menjual sahamnya kepada SI. Uang hasil penjualan itu kemudian digunakan untuk membeli saham SI yang baru diterbitkan.  Sederhananya, saham XYZ milik mereka ditukar dengan saham SI yang baru diterbitkan. Tentu tidak bisa dengan harga pasar saham SI saat ini. Perlu strategi untuk melakukannya.

MSP1

Dengan akuisisi, terbukalah kemungkinan SI untuk tumbuh melayani pasar yang lebih luas. Pasar negara-negara eks Uni Soviet adalah contohnya. Seperti yang saya sampaikan di pembukaan tulisan ini. Sekali “tendangan” bisa menjangkau 16 negara yang bahasa, kultur dan sistem legalnya hampir sama. Mengibarkan sang merah putih di lebih dari 100 negara. Seperti yang dilakukan oleh Maersk. Maersk hadir di Indonesia. SI harus hadir di Denmark.

Ekonomi dunia itu seperti sepak bola. Pemenang bukanlah yang gawangnya tidak pernah kebobolan. Pemenang adalah yang membobol gawang lawan lebih banyak daripada sebaliknya. SI harus lebih banyak hadir di Denmark dari pada Maersk hadir disini. Denmark  bangsa bahari. Kita juga bangsa bahari. Kita mesti berlomba dengan Denmark. Nenek moyang kita pelaut, demikian lirik sebuah lagu. Ini harus jadi pegangan. SI harus lebih banyak hadir di berbagai negara dari pada hadirnya shipping company luar negeri kemari. Jiwa patriot merah putih pendiri harus dilanjutkan dan makin diperkuat. Dulu di meja perundingan. Kini di dunia pelayaran. Pejuang dulu, pejuang pula kini. Tentu tidak semudah membalik telapak tangan. Inilah tantangannya. Menjadi korporasi yang  meneguhkan jati diri sebagai negeri bahari. Menjadi pilar kemerdekaan ekonomi umat dan bangsa.  Mengibarkan merah putih di lebih dari 100 negara.  SI bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-265 ini ditulis di Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, pada tanggal 29 Mei 2020

Sentul City: Intangible Asset Membakar Tangible Asset


Akuntansi mencatat aset berdasarkan harga perolehan. Sifatnya historis. Sesuatu yang nyata dan sudah terjadi pada masa lampau. Akuntansi juga mencatat utang sesuai dengan fakta historis. Dengan demikian, selisih antara aset dan utang alias ekuitas adalah sebuah fakta hasil dari proses historis perusahaan.

Sebagai contoh, PT Sentul City Tbk. pada laporan keuangan terbarunya, 30 September 2019, mencatatkan total aset sebesar Rp 17,005 triliun. Rinciannya, antara lain, berupa uang kas Rp 212 miliar. Berupa piutang Rp 1,163 triliun. Persediaan yaitu tanah dan bangunan siap dijual Rp 2,836 triliun. Tanah untuk penembangan (land bank) Rp 9,058 triliun. Properti investasi (properti untuk disewakan, bukan untuk dijual) Rp 1,866 triliun. Semuanya dicatat berdasar harga perolehan alias uang yang benar-benar dibayarkan oleh perusahaan. Atau utang yang harus dibayar di kemudian hari.

Nilai utang perusahaan yang berdiri sejak tahun 1993 ini adalah Rp 6,370 triliun. Pada laporan keuangannya, perusahaan yang melakukan IPO tahun 1997 ini menyebut rincian utang antara lain sebagai berikut. Utang usaha Rp 465 miliar. Utang pajak Rp122 miliar. Utang jangka pendek lain-lain Rp 1,186 triliun. Total utang jangka pendek Rp 3,218 triliun. Utang bank jangka panjang Rp 1,984 triliun. Utang uang muka pelanggan Rp 685 miliar. Total utang jangka panjang Rp 3,152 triliun.

Dengan aset dan utang tersebut, pengembang kawasan hunian Sentul City yang luasnya  sekitar 3100 hektar ini memiliki aset bersih alias ekuitas sebesar Rp 10,635 triliun. Dalam laporannya, perusahaan yang didirikan oleh Salimin Prawiro Sumarto dan Tommy Soeharto ini melaporkan rincian ekuitas sebagai berikut. Modal disetor sesuai akta perusahaan Rp 6,348 triliun. Uang ini disetor oleh para pemegang saham baik pendiri maupun yang datang kemudian. Agio saham Rp 742 miliar. Ini adalah penghargaan pemegang saham non pendiri kepada intangible asset perusahaan saat yang bersangkutan masuk sebagai pemegang saham melalui penerbitan saham baru. Laba ditahan Rp 2,417 triliun. Ini adalah laba yang menjadi hak pemegang saham tetapi tidak diambil dan dibiarkan tetap berada di perusahaan. Ekuitas Rp10,653 triliun itu benar benar riil sesuai dengan catatan fakta historis. Dunia finansial menyebutnya sebagai nilai buku alias book value.

Sebagai perusahaan publik, harga saham akan mengalami fluktuasi. Hari ini harga saham Sentul City berada pada angka Rp 50 per lembar saham. Angka inilah yang dikenal sebagai nilai pasar per lembar saham. Dengan harga seperti itu, total nilai 100% saham adalah Rp 3.35 triliun. Inilah yang dalam istilah keuangan dikenal sebagai nilai pasar alias market value. Banyak yang secara salah kaprah menyebutnya sebagai valuasi. Mestinya value singkatan dari market value.

Ada yang menarik: nilai pasar jauh lebih kecil daripada nilai buku. Gambaran sederhananya: jika aset tanah pengembangan (land bank), properti investasi, dan seluruh persediaan dijual dengan harga sesuai buku. Lalu hasil penjualan itu ditambah dengan uang kas, persediaan dan seluruh aset lain, maka akan diperoleh nilai Rp 17,005 triliun. Jika uang tersebut sebagian digunakan untuk melunasi utang senilai Rp 6,370 triliun, masih akan tersisa uang tunai sebesar Rp 10,653 triliun.

Padahal, tanah pengembangan yang telah dibeli belasan tahun atau lebih tentu saja nilainya sudah naik.  Properti investasi dan persediaan pun demikian. Sementara utang cukup dibayar sesuai catatan akuntansi.  Logisnya, nilai Rp 10,653 triliun itu masih terlalu kecil.

Tetapi, fakta pasar hari ini berbeda. Para investor hanya mengapresiasi seluruh apa yang ada pada perusahaan dengan nilai Rp 3,35 triliun. Ada selisih minus sebesar Rp 7,303 triliun. Ini bisa terjadi karena berbagai hal seperti lesunya dunia bisnis karena efek pandemi corona dan banyak variabel lain.

Selain aset yang dilaporkan secara akuntansi, perusahaan masih memiliki intangible asset berupa merek, nilai sejarah, kekuatan sistem manajemen, hubungan dengan pemasok, hubungan dengan bank, hubungan dengan pelanggan dan sebagainya. Siapa yang tidak kenal kawasan perumahan prestisius Sentul City? Ini mestinya ada nilainya. Dan mestinya nilainya besar. Lebih besar dari pada nilai aset fisiknya.

Andai saja intangible asset ada nilainya. Nilai positif, katakan Rp 5 triliun misalnya, harusnya nilai pasar perusahaan adalah Rp 15,653 triliun. Rp 10,653 triliun adalah berupa tangible asset sesuai catatan akuntansi. Rp 5 triliun adalah intangible asset berupa merek, nilai sejarah, kekuatan sistem manajemen, hubungan dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan dan sebagainya. Inilah  idealnya.

api membakar tangible asset

Intangible asset negatif alias intangible liability membakar dan menenggelamkan dalam-dalam tangible asset

Tetapi bagi Sentul City, kenyataan berkata lain.  Yang ada bukan intangible asset bernilai positif. Yang ada justru intangible asset bernilai negatif. Menggerogoti tangible asset yang nilainya Rp  10,653 triliun dan menyisakan hanya sebesar Rp 3,35 triliun. Menguap Rp 7,303 triliun. Intangible asset bernilai negatif. Saya menyebutnya sebagai intangible liability.

&&&
kelas intangible asset promo versi partner1

Pembaca yang baik, perusahaan yang memiliki intangible asset bisa menguangkannya menjadi modal murah untuk ekspansi perusahaan.  Hasilnya, cost of capital perusahaan akan murah. Jauh lebih  murah daripada bunga bank. Sari Roti misalnya menikmati ini. Tentu ada rumusnya bagaimana menyemai, merawat, membangun dan menguangkan intangible asset untuk sumber modal perusahaan. Silakan membacanya di link ini.

Kelas intangible asset batch 2-1

Ikuti KELAS INTANGIBLE ASSET dari SNF Consulting diasuh oleh penulis artikel ini via Zoom. Daftar https://wa.me/6281358447267

Sebaliknya, ada juga perusahaan yang kerja kerasnya sepanjang sejarah justru menghasilkan intangible liability. Menghasilkan intangible asset negatif. Menggerogoti tangible asset. Menggerogoti nilai properti yang dimiliki perusahaan. Menggerogoti nilai persediaan. Menggerogoti nilai kas.  Bahkan menenggelamkannya dalam-dalam. Atau membekarnya.  Seperti yang terjadi pada PT Sentul City Tbk. Inilah intangible liability. Mari ambil pelajaran. Mari hindari.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-264 ini ditulis pada tanggal 27 Mei 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.