Sentul City: Intangible Asset Membakar Tangible Asset


Akuntansi mencatat aset berdasarkan harga perolehan. Sifatnya historis. Sesuatu yang nyata dan sudah terjadi pada masa lampau. Akuntansi juga mencatat utang sesuai dengan fakta historis. Dengan demikian, selisih antara aset dan utang alias ekuitas adalah sebuah fakta hasil dari proses historis perusahaan.

Sebagai contoh, PT Sentul City Tbk. pada laporan keuangan terbarunya, 30 September 2019, mencatatkan total aset sebesar Rp 17,005 triliun. Rinciannya, antara lain, berupa uang kas Rp 212 miliar. Berupa piutang Rp 1,163 triliun. Persediaan yaitu tanah dan bangunan siap dijual Rp 2,836 triliun. Tanah untuk penembangan (land bank) Rp 9,058 triliun. Properti investasi (properti untuk disewakan, bukan untuk dijual) Rp 1,866 triliun. Semuanya dicatat berdasar harga perolehan alias uang yang benar-benar dibayarkan oleh perusahaan. Atau utang yang harus dibayar di kemudian hari.

Nilai utang perusahaan yang berdiri sejak tahun 1993 ini adalah Rp 6,370 triliun. Pada laporan keuangannya, perusahaan yang melakukan IPO tahun 1997 ini menyebut rincian utang antara lain sebagai berikut. Utang usaha Rp 465 miliar. Utang pajak Rp122 miliar. Utang jangka pendek lain-lain Rp 1,186 triliun. Total utang jangka pendek Rp 3,218 triliun. Utang bank jangka panjang Rp 1,984 triliun. Utang uang muka pelanggan Rp 685 miliar. Total utang jangka panjang Rp 3,152 triliun.

Dengan aset dan utang tersebut, pengembang kawasan hunian Sentul City yang luasnya  sekitar 3100 hektar ini memiliki aset bersih alias ekuitas sebesar Rp 10,635 triliun. Dalam laporannya, perusahaan yang didirikan oleh Salimin Prawiro Sumarto dan Tommy Soeharto ini melaporkan rincian ekuitas sebagai berikut. Modal disetor sesuai akta perusahaan Rp 6,348 triliun. Uang ini disetor oleh para pemegang saham baik pendiri maupun yang datang kemudian. Agio saham Rp 742 miliar. Ini adalah penghargaan pemegang saham non pendiri kepada intangible asset perusahaan saat yang bersangkutan masuk sebagai pemegang saham melalui penerbitan saham baru. Laba ditahan Rp 2,417 triliun. Ini adalah laba yang menjadi hak pemegang saham tetapi tidak diambil dan dibiarkan tetap berada di perusahaan. Ekuitas Rp10,653 triliun itu benar benar riil sesuai dengan catatan fakta historis. Dunia finansial menyebutnya sebagai nilai buku alias book value.

Sebagai perusahaan publik, harga saham akan mengalami fluktuasi. Hari ini harga saham Sentul City berada pada angka Rp 50 per lembar saham. Angka inilah yang dikenal sebagai nilai pasar per lembar saham. Dengan harga seperti itu, total nilai 100% saham adalah Rp 3.35 triliun. Inilah yang dalam istilah keuangan dikenal sebagai nilai pasar alias market value. Banyak yang secara salah kaprah menyebutnya sebagai valuasi. Mestinya value singkatan dari market value.

Ada yang menarik: nilai pasar jauh lebih kecil daripada nilai buku. Gambaran sederhananya: jika aset tanah pengembangan (land bank), properti investasi, dan seluruh persediaan dijual dengan harga sesuai buku. Lalu hasil penjualan itu ditambah dengan uang kas, persediaan dan seluruh aset lain, maka akan diperoleh nilai Rp 17,005 triliun. Jika uang tersebut sebagian digunakan untuk melunasi utang senilai Rp 6,370 triliun, masih akan tersisa uang tunai sebesar Rp 10,653 triliun.

Padahal, tanah pengembangan yang telah dibeli belasan tahun atau lebih tentu saja nilainya sudah naik.  Properti investasi dan persediaan pun demikian. Sementara utang cukup dibayar sesuai catatan akuntansi.  Logisnya, nilai Rp 10,653 triliun itu masih terlalu kecil.

Tetapi, fakta pasar hari ini berbeda. Para investor hanya mengapresiasi seluruh apa yang ada pada perusahaan dengan nilai Rp 3,35 triliun. Ada selisih minus sebesar Rp 7,303 triliun. Ini bisa terjadi karena berbagai hal seperti lesunya dunia bisnis karena efek pandemi corona dan banyak variabel lain.

Selain aset yang dilaporkan secara akuntansi, perusahaan masih memiliki intangible asset berupa merek, nilai sejarah, kekuatan sistem manajemen, hubungan dengan pemasok, hubungan dengan bank, hubungan dengan pelanggan dan sebagainya. Siapa yang tidak kenal kawasan perumahan prestisius Sentul City? Ini mestinya ada nilainya. Dan mestinya nilainya besar. Lebih besar dari pada nilai aset fisiknya.

Andai saja intangible asset ada nilainya. Nilai positif, katakan Rp 5 triliun misalnya, harusnya nilai pasar perusahaan adalah Rp 15,653 triliun. Rp 10,653 triliun adalah berupa tangible asset sesuai catatan akuntansi. Rp 5 triliun adalah intangible asset berupa merek, nilai sejarah, kekuatan sistem manajemen, hubungan dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan dan sebagainya. Inilah  idealnya.

api membakar tangible asset

Intangible asset negatif alias intangible liability membakar dan menenggelamkan dalam-dalam tangible asset

Tetapi bagi Sentul City, kenyataan berkata lain.  Yang ada bukan intangible asset bernilai positif. Yang ada justru intangible asset bernilai negatif. Menggerogoti tangible asset yang nilainya Rp  10,653 triliun dan menyisakan hanya sebesar Rp 3,35 triliun. Menguap Rp 7,303 triliun. Intangible asset bernilai negatif. Saya menyebutnya sebagai intangible liability.

&&&

Pembaca yang baik, perusahaan yang memiliki intangible asset bisa menguangkannya menjadi modal murah untuk ekspansi perusahaan.  Hasilnya, cost of capital perusahaan akan murah. Jauh lebih  murah daripada bunga bank. Sari Roti misalnya menikmati ini. Tentu ada rumusnya bagaimana menyemai, merawat, membangun dan menguangkan intangible asset untuk sumber modal perusahaan. Silakan membacanya di link ini.

Kelas intangible asset batch 2-1

Ikuti KELAS INTANGIBLE ASSET dari SNF Consulting diasuh oleh penulis artikel ini via Zoom. Daftar https://wa.me/6281358447267

Sebaliknya, ada juga perusahaan yang kerja kerasnya sepanjang sejarah justru menghasilkan intangible liability. Menghasilkan intangible asset negatif. Menggerogoti tangible asset. Menggerogoti nilai properti yang dimiliki perusahaan. Menggerogoti nilai persediaan. Menggerogoti nilai kas.  Bahkan menenggelamkannya dalam-dalam. Atau membekarnya.  Seperti yang terjadi pada PT Sentul City Tbk. Inilah intangible liability. Mari ambil pelajaran. Mari hindari.

Gabung grup WA diskusi strategi korporasi asuhan SNF Consulting

*)Artikel ke-264 ini ditulis pada tanggal 27 Mei 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Corona: Pit Stop atau New Normal?


PT Modern Internasional Tbk. Perusahaan yang di lantai bursa disebut MDRN ini mengalami kejayaan ketika masyarakat masih menggunakan foto dengan film untuk mengabadikan momen-momen pentingnya. Fuji image plaza atau Foto Modern hadir dimana-mana. Gerainya di tempat-tempat stratejik.

Tapi kemudian jaman berubah. Muncul kamera digital. Harganya pun murah. Fuji image plaza pun sepi. Tidak ada lagi orang beli film. Tidak ada lagi orang mencucikan film. Tidak ada lagi afdruk foto. Apalagi kemudian ketika kamera menyatu dengan gadget. Habislah bisnis berbasis foto berfilm.

Tahun 2016 MDRN mengembalikan lisensi merek kepada Fuji Film Jepang sebagai prinsipal. Perusahaan banting setir memanfaatkan gerai-gerainya di berbagai kota membuka Seven Eleven. Kedudukannya seperti dengan Fuji Film yaitu pemegang lisensi merek asal USA ini melalui skema waralaba.

Dalam waktu singkat dibukalah puluhan gerai. Bahkan pada puncaknya lebih dari 100 gerai telah dibuka dalam beberapa tahun. Seven eleven pun menjamur di kota-kota besar tanah air. Tetapi di pasar sudah ada Indomaret dan Alfamart yang gerainya masing-masing sudah belasan ribu. Singkat kata, MDRN kalah bersaing dan akhirnya menutup seluruh gerai Seven Eleven.

Bagaimana kondisinya saat ini? Laporan akhir tahun 2019 belum terbit. Laporan terbaru yang ditampilkan di laman  Bursa Efek Indonesia adalah triwulan ketiga 2019. Dilaporkan bahwa omzetnya selama tiga triwulan adalah Rp 96 miliar. Omzet sudah lumayan meningkat dari periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 63 miliar. Tetapi pendapatan tersebut tidak cukup untuk menanggung seluruh beban. Rugi Rp 26 miliar. Membengkak dari kerugian tahun sebelumnya yang Rp 3 miliar. Secara arus kas operasional juga minus Rp 19 miliar. Minusnya ditambal dengan utang sebesar Rp 34 miliar. Berat.

Pada masa jayanya, tahun 2006 misalnya, pendapatan perusahaan adalah Rp 1,256 triliun dengan laba Rp 1,8 miliar. Tahun 2009 mengantongi laba  Rp 12 miliar.

$$$

Bagi dunia bisnis, pandemi corona bisa berakibat tiga kemungkinan: terdampak negatif, netral, atau terdampak positif.  Yang terdampak negatif misalnya adalah perusahaan yang bergerak di bidang resto, warkop, maskapai penerbangan, dan hotel. Yang netral misalnya bisnis kebutuhan pokok seperti air minum, beras, sabun dan sejenisnya. Yang terdampak positif misalnya adalah bagi perusahaan yang bergerak di dunia online seperti aplikasi video conference Zoom, penyedia koneksi internet,  dan produsen alat kesehatan.

kesibukan sebuah pit stop

Kesibukan di sebuah pit stop; berhenti sejenak berbenah untuk perjalanan berikutnya

Yang terdampak negatif bisa dikelompokkan menjadi dua. Terdampak permanen dan terdampak sementara. Terdampak permanen terjadi karena memang  perilaku pasar berubah dipicu oleh pandemi dan tidak mau kembali lagi. Ataupun kembali tetapi tidak seratus persen.

Jika perusahaan Anda berada pada posisi terdampak negatif dan kelak kondisinya akan pulih seperti sedia kala, sikapi bahwa perusahaan sedang berada dalam  pit stop dalam balap motor atau mobil. Pemberhentian sesaat yang justru bermanfaat untuk memperbaiki segala sesuatunya. Menambah tekanan ban, menambah bahan bakar, dan sebagainya. Yang penting adalah menjaga nafas dengan berhemat agar tetap hidup.

Namun demikian bisa jadi perubahanya permanen alias akan muncul new normal. Bukan sekedar pit stop. Jika ini  yang terjadi maka MDRN menjadi pelajaran. MDRN mengubah bisnis film  menjadi convenience store. Bidang yang sama sekali baru. Sama sekali tanpa keahlian. Sementara di pasar ada dua raksasa Alfamart dan Indomaret. Persaingan super ketat.

Berbeda dengan Fuji Film, mitra MDRN sebagai prinsipal dari Jepang. Fuji Film mengubah bisnis dengan tetap mendayagunakan keahlian dasarnya di bidang pengolahan image. Yang dilakukan  hanya menggeser aplikasi keahlian itu. Dari fotografi populer menjadi fotografi medik. Maka, saat ini Fuji Film adalah raja bisnis rontgen dan medical image lain. Termasuk di Indonesia yang bekerja sama dengan mitra baru sebagai pengganti MDRN.
MSP1

Pelajaran pentingnya: Jika yang terjadi adalah new normal, jangan sampai salah langkah dalam mengubah haluan bisnis. Tetap daya gunakan keahlian dasar  alias core competence yang selama ini telah dipelajari bertahun-tahun. Ubah aplikasi keahlian dasar itu untuk bisnis baru dalam suasana new normal. Bisnis baru pada kehidupan baru. Semoga sukses.

Gabung Grup WA strategi dan sejarah korporasi.

*)Artikel ke-263 ini ditulis oleh Iman Supriyono dan dimuat  oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Juni 2020

Masa Jabatan CEO: Puluhan Tahun


Ibnu Sutowo, Piet Haryono, Joedo Soembono, AR Ramli, Faisal Abda’oe, Soegijanto, Martiono Hadianto, Baihaki Hakim, Ariffi Nawawi, Widya Purnama, Ari Hernanto Soemarno, Karen  Agustiawan, Muhammad Husein, Dwi Soetjipto, Yenni Andayani, Elia Massa Manik, Nicke Widyawati. Itulah deretan nama pimpinan puncak Pertamina. Bahasa keren-nya CEO. Ibnu Sutowo mulai menjabat tahun 1968. Nicke Widyawati masih menjabat sampai saat ini. Enam belas CEO selama 52 tahun.  Rata-rata hanya 3,25 tahun.

&&&

Apakah masa jabatan seorang CEO itu penting? Mari kita simak hasil riset James M. Citrin, Claudius A. Hildebrand dan Robert J. Stark yang dipublikasikan oleh Harvard Business Review, majalah bisnis nomor wahid dunia. Dalam tulisannya yang berjudul CEO life cycle itu, ketiga peneliti melakukan riset  terhadap 737 CEO perusahaan-perusahaan yang masuk S&P 500. Diamati kinerja finansial perusahaan tempat para CEO itu berada dari tahun ketahun. PenEliti ini juga kemudian memilih 41 diantaranya untuk diwawancarai secara mendalam. Kesimpulannya ada 5 masa yang pada umumnya dilalui para CEO dalam penelitian yang dimuat di majalah yang juga dikenal sebagai HBR itu.

Ibnu Sutowo Pertamina

Ibnu Soetowo CEO Pertamina dengan Jabatan terpanjang yaitu 8 Tahun. CEO perusahaan multinasional jauh jauh lebih lama menjabat.

Pertama adalah masa bulan madu. Ini terjadi pada tahun pertama sang CEO menjabat. Pada masa ini kinerja sang CEO akan berada di atas rata-rata. Ini terjadi karena sang CEO masih dalam kondisi “baterai penuh”. Siap untuk memimpin. Pada umumnya mereka sudah lama merindukan pekerjaan sebagai CEO. Antusiasme membuat tahun pertama ini adalah perusahaan yang dipimpinnya berkinerja tinggi.

Kedua adalah masa sophomore slump. Sophomore asalnya adalah istilah untuk menyebut tahun kedua masa kuliah. Sophomore slump adalah menurunnya kinerja perusahaan pada tahun kedua masa jabatan sang CEO. “Baterai” sang CEO sudah agak menurun. Prestasinya pun cenderung menurun.

Ketiga adalah masa pemulihan. Jika sang CEO bisa bertahan pada masa sophomore slump, tahun ke-3 sampai tahun ke-5 adalah masa pemulihan. Kinerja perusahaan kembali membaik. CEO mulai mendapat kepercayaan dari timnya. Arah stratejik perusahaan disusun. Kultur organisasi berubah menjadi lebih positif.  CEO sangat percaya diri. Kinerja pun tinggi.
masa jabatan CEO2

Keempat adalah jebakan berpuas diri. Ini terjadi pada tahun ke-6 sampai ke-10. CEO merasa telah duduk nyaman di posisinya. Banyak kasus sang CEO mulai banyak melakukan kegiatan di luar perusahaan. Kegiatan sosial, amal, komunitas, menjadi pembicara di berbagai seminar dan forum.  Kinerjanya pun mulai terkoreksi dari masa sebelumnya.

CEO live cycle

CEO Life Cycle dari HBR

Kelima adalah masa tahun emas. Ini terjadi pada tahun ke-11 hingga ke-15. CEO telah matang. Telah berpengalaman panjang. Masalah-masalah kompleks bisa ditanganinya dengan baik. Aktivitas di luar bisnis juga sudah tidak terlalu menarik. Kembali fokus ke kinerja. Perusahaan pun memetik hasil tertinggi atas kinerja sang CEO.

&&&

Mari kita ambil pelajaran. Rata-rata masa kerja CEO Pertamina hanya 3,25 tahun. Dalam kerangka siklus hidup CEO dari HBR, masa perusahaan belum bisa menikmati dari kinerja terbaik CEO. Masa jabatan terlama Pertamina dipegang oleh Ibnu Sutowo dan Faisal Abda’oe. Masing-masing 8 tahun. Selain itu relatif singkat-singkat. Bahkan ada tidak genap setahun.

Logo SNF Consulting dengan tag line studi kelayakan

HBR tiap tahun juga memilih 100 CEO terbaik dunia. Tahun terakhir juara satunya adalah Jensen Huan CEO NVIDIA. Jensen telah memimpin NVIDIA sejak perusahaan semikonduktor itu berdiri tahun 1993.  Sudah 27 tahun memimpin perusahaan yang nilainya sekitar Rp 2760 triliun itu. Posisi kedua adalah Marc Benioff CEO Salesforce.com yang telah memimpin sejak 2001 alias 19 tahun. Total 100 CEO itu rata-rata telah memimpin selama 15 tahun. Artinya, rata-rata perusahaan yang tempat mereka bekerja sudah menikmati masa golden years.

Kembali ke Pertamina, tidak ada satupun CEO nya yang telah sampai pada masa golden years. Maka wajar jika kita buka data ladang-ladang minyak di tanah air, Pertamina hanya menambang tidak sampai 20% diantaranya. Lebih dari 80% ditambang oleh perusahaan-perusahaan minyak asing. Ada masalah di masa jabatan CEO-nya. Disamping tentu saja ada masalah-masalah lain.  Pelajarannya, berapa lama masa jabatan CEO di tempat Anda berkarya?

*)Artikel ke-262 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan juga dimuat di Majalah Matan edisi Mei 2020, terbit di Surabaya

 

Pak Nadjikh: Obituari Untuk Sang Komandan Esksekusi


Tiap tahun Majalah Harvard Business Review meluncurkan daftar 100 CEO terbaik dunia. Kriterianya ada 3: kinerja keuangan, sustainability dan kualitas hubungan dengan stake holder. Ketiganya langsung diukur dan dimonitor dari perusahaan yang dipimpin sang CEO. Hanya CEO yang telah menjabat minimal dua tahun yang dipantau oleh majalah bisnis yang juga dikenal sebagai HBR ini.

Tahun ini yang menempati posisi pertama adalah Jensen Huang, CEO NVIDIA.  CEO warga negara  Amerika Serikat ini juga pendiri perusahaan semikonduktor itu. Jadi ia telah menjadi pimpinan tertinggi perusahaan itu selama 27 tahun. Tahun-tahun sebelumnya tokoh bisnis yang juga berkebangsaan Taiwan ini sudah langganan masuk daftar. Walaupun belum pernah menempati urutan pertama.

Dua puluh tujuh tahun. Sepanjang masa itulah Jensen sebagai chief executive officer membangun segalanya dari nol. Kini, perusahaan yang didirikannya bersama dua rekannya itu bernilai USD 177 miliar alias Rp 2760 triliun. Nilai finansial ini adalah variabel penentu paling besar kriteria HBR.

Apa peran Jensen dan 99 orang lain di daftar HBR itu yang rata-rata telah menjabat selama 15 tahun itu? Kata kuncinya adalah pada executive. CEO adalah pimpinan puncak eksekusi. Komandan pasukan eksekusi. Business thinker ternama Larry Bossidi dan Ram Charan dalam bukunya menyebutkan bahwa ada kesalahan fundamental dalam bisnis. Orang menganggap bahwa eksekusi adalah masalah taktis. Bukan masalah stratejik. Karenanya para pimpinan kemudian mendelegasikannya  kepada orang lain. Si komandan pasukan seraya fokus kepada sesuatu yang dianggapnya lebih besar. Kata Ram & Larry, ini  adalah kesalahan fatal. Eksekusi bukan sekedar taktik. Eksekusi adalah disiplin sekaligus sistem. Eksekusi harus dibangun dalam strategi, tujuan, dan budaya perusahaan. Pimpinan tertinggi perusahaan-CEO- harus terlibat dalam-dalam untuk hal ini.

&&&

“Pak Iman dimana?” Begitulah suara yang sangat saya kenal dari ujung telepon. Pagi itu saya sedang bertandang ke kantor pusat Hybridbooking.com. Sekitar 20 menit perjalan bermobil dari hotel tempat saya menginap.  Suara di ujung telepon itu meminta saya untuk segera kembali ke hotel. Menjadi moderator untuk sesi Pak Dahlan Iskan.

edamame-iman-nadjikh

Bersama Pak Nadjikh  untuk memastikan bahwa eksekusi bisnis edamame di bawah bendera PT Mitratani Dua Tujuh itu berjalan baik. Edamame adalah salah satu produk Kelola Food, perusahan yan didirikan dan diopimpin oleh Pak Nadjikh sampai akhir hayatnya. Foto koleksi pribadi penulis, diambil awal Mei 2015 di Jember, jawa Timur

Baru sekitar sepuluh menit saya tiba di kantor perusahaan IT yang produknya dipakai berbagai hotel itu. Makan pagi khas Denpasar yang dipesan baru datang. Tanpa sempat menikmatinya, saya segera minta tolong sang CEO agar bisa diantar kembali ke hotel. Setengah jam lagi sesi pagi untuk acara Muhammadiyah International Business Forum itu dimulai. Untuk memastikan tidak terlambat, saya minta sang CEO menugasi anak buahnya untuk mengantar saya naik motor.

&&&

Kemarin, persis setelah sholat jumat saya membuka gadged. Inna lillahi wa inna ilaihi rojiun. Sebuah berita duka begitu mengejutkan.  Yang meninggal dunia adalah pemilik suara yang ada di ujung telepon di atas. Pak Muhammad Nadjikh. Saya biasa memanggilnya Pak Nadjikh.  Pendiri dan CEO PT Kelola Mina Laut itu meninggal sekitar jam 10 pagi karena sakit.

Hingga pagi ini pikiran saya terus melayang-layang. Memori kebersamaan dengan Pak Nadjikh terus bermunculan. Memori yang penuh dengan pelajaran hidup dan bisnis dari seorang senior kepada yuniornya. Peristiwa di Denpasar itu salah satunya. Peristiwa akhir Nopember tahun lalu ini adalah pelajaran tentang disiplin eksekusi. Persis seperti judul buku Larry dan Ram yang saya kutip di atas, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”.

Pak Nadjikh adalah ketua Majelis Ekonomi dan Kewirausahaan Pimpinan Pusat Muhammadiyah. Kalau di negara setara dengan menteri ekonomi. Orang bisa menyalakan Pak Nadjikh ketika menelepon saya dan tiba-tiba meminta saya menjadi moderator. Bukankah itu masalah taktis. Masalah yang mestinya cukup dikerjakan oleh panitia. Bahkan cukup seksi acara. Bukan ketua panitia. Toh saya juga hanya diminta jadi moderator. Toh dimoderatori siapapun Pak Dahlan tetap menjadi narasumber yang menarik.

Karena bukan panitia, saya tidak tahu apa yang terjadi di kepanitiaan. Yang saya tahu, senior di Muhammadiyah maupun di dunia bisnis ini tidak pernah minta tolong jika masalahnya tidak urgen. Nah, disinilah pelajaran itu muncul. Jiwa CEO pak Nadjikh muncul. Persis seperti saran Larry dan Ram. Eksekusi adalah masalah stratejik. Sebagai pimpinan tertinggi di  bidang ekonomi Muhammadiyah, Pak Nadjikh sedang memastikan bahwa tujuan stratejik acara yang mendatangkan peserta dan nara sumber dari beberapa negara itu tercapai. Ini tulisan saya tentang acara dengan pak Dahlan Iskan itu.

iman forum CEO

Pak Nadjikh dalam Forum CEO yang saya koordinasikan dalam grup WA,  Varna Hotel Surabaya, 6 September 2014

Dalam segmen memori lain, Pak Nadjikh misalnya pernah menjadi penunjuk jalan menuju sebuah warung sate di sebuah  kota kecil. Lewat telepon, dia pandu perjalanan menuju warung yang lokasinya masuk ke kampung itu. Dia sangat antusias menjelaskan kenikmatan sate di warung itu. Dan ternyata benar. Satenya memang mak nyuuus. Apa nilai stratejiknya? Ketika itu saya dan kawan-kawan lain sedang menjadi tamu pak Nadjikh. Sang komandan eksekusi sedang memastikan bahwa tamu-tamunya puas dengan apa yang disajikan oleh tuan rumah.

Jika Jensen yang CEO terbaik dunia mendirikan dan menjadi CEO NVIDIA sejak tahun 1993, Pak Nadjikh mendirikan dan menjadi CEO PT Kelola Mina Laut satu tahun kemudian. Jensen berhasil membawa perusahaannya menjadi terbaik di USA, Pak Nadjikh membawa perusahaan yang didirikannya menjadi yang terbaik di Indonesia. Tentu saja di industrinya masing-masing. Perusahaan yang tahun lalu rebranding menjadi Kelola Group itu sukses membawa produknya masuk pasar berbagai negara. Memberi manfaat untuk dunia. Memori lain muncul: setiap menikahkan putra putrinya, tamu-tamu pak Nadjikh selalu datang dari berbagai  negara. Kolega dan sahabatnya ada dari berbagai negara. Rekan bisnis Kelola Group. Sebelum kepergiannya, Pak Nadjikh masih berencana mengajak saya untuk bertemu team manajemen Kelola Group terkait dengan proses korporatisasi yang sedang berjalan. Bekerja keras membangun manfaat sampai akhir hayat.
ikan kecil ikan besar korporatisasi1

Masih banyak memori lain bersama almarhum. Teman-teman di Majelis Ekonomi Muhammaadiyah pasti merasakan menonjolnya kekuatan eksekusi itu. DMU, investment company-nya Muhammadiyah, tidak akan hadir di dunia bisnis tanpa kekuatan eksekusi itu. Saya ingat, penandatanganan dokumen untuk pendiriannya dilakukan dengan “menodong” Pak Haidar Nashir. Khas seorang komandan eksekusi. Saat itu pimpinan puncak Muhammadiah itu ada acara di Universitas Muhammadiyah Surabaya. Tepatnya di ruang rektorat. Saya menyaksikan langsung dialognya karena ketika itu saya adalah anggota Badan Penasihat Harian yang memang sering keluar masuk ruang rektor.

Masih banyak lagi memori bersama almarhum. Tidak mungkin  untuk menuliskannya semua. Satu saja yang perlu dicatat dan diteladani. Sepanjang hidupnya, alumni pesantren ini begitu rajin membangun amal jariyah. Sang komandan eksekusi ini tidak kenal lelah untuk hal ini. Beliau tetap antusias pada berbagai meeting sampai larut malam pun. Masih enerjik saat orang lain sudah pada kelelahan. Seolah beliau sudah tahu bahwa umurnya tidak akan  panjang. Oleh karena itu harus membangun sesuatu yang berumur panjang. Di Muhammadiyah, di KEIN, di IPB almamaternya, di UNAIR, dan dimanapun. Membangun sesuatu  yang terus mengalirkan manfaat bagi sesama.  Manfaat bagi umat. Manfaat bagi bangsa. Dan bagi masyarakat dunia. Yang mengalirkan pahala kasih sayang Sang Khalik sampai kapanpun. Pak Nadjikh, kini dirimu menikmatinya. Teladan bagi kami para sahabatmu. Aamin.

*)Artikel ke-261 ini ditulis pada tanggal 18 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting dan wakil ketua Majelis Ekonomi dan Kewirausahaan Pimpinan Wilayah Muhammadiyah Jawa Timur. Tulisan ini juga terbit di http://www.pwmu.co

Saham Pendiri Non Dilutif, Mungkinkah?


Dilusi adalah sesuatu yang menyenangkan. Menyenangkan bagi pendiri perusahaan. menyenangkan juga bagi pemegang saham lama (existing share holder) diluar pendiri. Dilusi itu nikmat.  Tapi ada juga pendiri yang bersikeras tidak mau sahamnya terdilusi. Tapi tetap ingin melakukan korporatisasi. Memaksakan kebijakan non dilutif dalam korporatisasi. Mungkinkah? Untuk menjawab ini saya akan menjelaskannya dengan poin-poin. Tetapi sebelum melanjutkan membaca poin-poin ini, Anda harus membaca tulisan ini dulu: ROE & ROI, Bayi Melawan Raksasa.

Logo SNF Consulting dengan tagline korporatisasi efek star

Dilusi dalam korporatisasi itu nikmat

  1. Ada cara menahan dilusi. Pendiri dapat menahan dilusi dengan menerbitkan saham baru untuk investor bersamaan dengan menerbitkan saham untuk dirinya. Untuk investor sebesar kebutuhan modal. Untuk dirinya sejumlah lembar tertentu sehingga persentase sahamnya tidak turun.
  2. Untuk saham baru ini, jika masih memiliki pendiri harus menyetor dengan harga saham yang sama dengan harga investor baru. Dengan demikian book value perusahaan tidak turun atau dirugikan
  3. Tapi untuk melakukannya pendiri butuh uang besar. Padahal umumnya pendiri sudah menyetorkan seluruh uangnya untuk mendirikan perusahaan. tidak adakah alternatif lain? Ada. Caranya, investor menyetor uang. Pendiri tidak setor uang alias saham kosong. Bisa juga disebut saham goodwill.
    kue tart dipotong edit

    Salah sangka dilusi: tidak seperti kue yang dipotong

    Dalam akuntansi, saham yang diterbitkan untuk investor yang dicatat di sisi kanan neraca. Diimbangi dengan uang kas yang disetor oleh investor dan dicatat di sisi kiri neraca sebagai aset. Misal, untuk gerai ketiga (sekali lagi, Anda harus membaca tulisan  ini: ROE & ROI, Bayi Melawan Raksasa untuk memahami perhitungan ini) dibutuhkan Rp 1 miliar lagi. Untuk memberi manfaat capital gain kepada investor terdahulu, saham harus dijual dengan harga yang lebih tinggi dari investor pertama. Katakan Rp 10 juta. Maka investor kedua ini akan mendapatkan sebesar Rp 1 miliar/Rp 10 juta yaitu 100 lembar saham.

  4. Tanpa saham kosong dan tanpa menyetor  uang  maka saham pendiri adalah 600 lembar/900 lembar alias 66,7%. Terdilusi lagi sebesar 75%-66,7% yaitu 8,3%. Sementara itu saham investor pertama menjadi 200 lembar dari 900 lembar yaitu 22,2% alias terdilusi 2,8% dari posisi semula yang 25%. Saham investor kedua adalah 100 lembar dari 900 lembar yaitu  11,1%.
  5. Katakan laba dari resto ketiga juga Rp 200 juta sehingga total laba menjadi Rp 600 juta. Dengan dilusi saham pendiri, hak pendiri adalah 66,7% dari Rp 600 juta yaitu Rp 400 juta. ROI pendiri adalah Rp 400 juta/600 juta yaitu 66,7%. Naik dibanding sebelum masuknya investor kedua yang sebesar 50%. Hak laba investor pertama akan menjadi 22,2% dari Rp 600 juta yaitu Rp 133 juta. ROI investor pertama adalah Rp 132 juta/Rp 1 miliar alias 13.2%. Naik dari ROI sebelum masuknya investor kedua yang 10%. Hak laba investor kedua adalah 11,1% dari Rp 600 juta yaitu Rp 67 juta. ROI investor kedua adalah Rp 67 juta dari Rp 1 miliar alias 6,7%. Inilah posisi masing-masing jika dengan adanya dilusi saham pendiri
  6. Bagaimana jika pendiri tidak mau terdilusi dan tidak mau setor uang? Disamping menerbitkan 100 lembar untuk investor kedua, pendiri juga harus menerbitkan 300 lembar untuk dirinya sendiri. Jadi total perusahaan menerbitkan 1100 lembar dengan rincian 900 dipegang pendiri, 200 dipegang investor pertama, 100 lembar dipegang investo kedua. Persentasenya masing masing-masing adalah 75% untuk pendiri, 16,6% untuk investor pertama, dan 8,3% bagi investor kedua. Pendiri tidak terdilusi. Investor pertama terdilusi sebesar 8,4% dari posisi semula yang 25%.
    Korporatisasi terpaksa1
  7. Dengan total laba perusahaan dari tiga gerai sebesar Rp 600 juta maka hak laba pendiri adalah 75% dari dari Rp 600 juta yaitu Rp 450 juta. Hak laba investor pertama adalah 16,6% dari Rp 600 juta yaitu Rp 100 juta. Hak laba investor kedua adalah 8,3% dari Rp 600 juta yaitu Rp 50 juta. ROI pendiri Rp450 juta dari investasi Rp 600 juta yaitu 75% naik dari posisi sebelumnya yang 50%. ROI investor pertama yaitu 100 juta dari investasi Rp 1 miliar yaitu 10%. ROI investor kedua adalah 50 juta dari investasi Rp 1 miliar yaitu 5%.
  8. Dengan gambaran tersebut, menahan dilusi pendiri dan pendiri juga tanpa setor artinya adalah membuat ROI investor pertama tetap 10% alias tidak naik dengan kehadiran investor kedua. Menahan dilusi pendiri juga bermakna meningkatkan laju dilusi investor pertama. Dengan dilusi pendiri mestinya investor pertama hanya terdilusi 2,8%. Tanpa dilusi pendiri investor pertama terdilusi 8,4%.
  9. Menahan dilusi tanpa setor juga bermakna menawarkan ROI lebih rendah kepada investor kedua dengan harga saham sama. Dengan dilusi  pendiri investor kedua menerima ROI 6,7%. Tanpa dilusi pendiri investor kedua menerima ROI 5%. Dengan demikian, pendiri yang menahan dilusi tanpa setor bagi dirinya sendiri harus bekerja keras untuk meyakinkan investor kedua. Juga harus menyampaikan kebijakan non dilutif pendiri ini kepada investor pertama sebelum yang bersangkutan masuk menjadi pemegang saham. Karena mereka akan terugikan haknya dengan kebijakan ini.
    SNF Quote kapitalis2
  10. Karena untuk mencapai ukuran yang memungkinkan terbangunnya sistem manajemen perusahaan harus terus-menerus menerbitkan saham, maka investor akan terus dirugikan setiap terjadi penerbitan saham baru. Dan ini harus disampaikan kepada calon investor.
  11. Apakah dengan dilusi berarti tidak ada penghargaan kepada pendiri? Tidak. Investor mau membeli saham jauh diatas harga nominal. Diatas harga yang dulu pernah dibayar oleh pendiri. Disitu sudah merupakan penghargaan yang besar.
  12. Andai founder uangnya banyak, sebagaimana telah saya sebut diatas,  ia bisa saja tidak terdilusi dengan menyetor 300 lembar saham yang diterimanya seharga Rp 10 juta per lembar yaitu Rp 3 miliar. Jika ini dilakukan maka investor pertama tetap diberikan haknya. Laba meningkat karena gerai menjadi 6 (1 saat pendirian, 1 dari investor pertama, 1 dari investor kedua, dan 3 dari setoran tambahan pendiri). ROI meningkat. Book value perusahaan juga meningkat. Perusahaan berkembang pesat
  13. Jika non dilutif dilakukan tanpa setoran modal dari pendiri, maka pendiri menerima harta non tunai senilai Rp 300 lembar @ Rp 10 juta yaitu Rp 3 miliar. Tentu saja ini adalah pendapatan bagi pendiri dan si pendiri akan terkena pajak.
    Syirkah korporatisasi1
  14. Angka Rp 3 miliar  ini dicatat di sisi kiri neraca sebagai goodwill yang sejatinya adalah intangible asset dan selanjutnya harus diamortisasi (disusutkan). Tentu saja amortisasi inti mengurangi laba. Dan dengan demikian juga mengurangi hak laba bagi semua investor. ada semacam “gerai fiktif”. Tiga “gerai fiktif” . Dengan demikian ini juga bermakna founder telah mengambil laba senilai Rp 3 miliar itu di depan.

Demikianlah kebijakan non dilutif jika pendiri juga tidak mau menyetor modal tambahan. Berat bagi investor. Berat bagi perusahaan dengan beban amortisasinya.  Perusahaan kehilangan peluang 3 gerai baru. Menuntut bekerja lebih keras bagi pendiri untuk meyakinkan calon investor. Kecuali investor khilaf hehehe.

*)Artikel ke-260 ini ditulis di Surabaya pada masa WFH Corona tanggal 11 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Bayi Melawan Raksasa: ROE & ROI


Ketika merintis usaha dengan mendirikan sebuah perusahaan baru, seorang entrepreneur memiliki dua jenis pilihan bidang. Jenis pertama adalah bidang yang sama sekali baru. Contohnya adalah ketika Mark Zuckerberg merintis Facebook, atau saat Serge Brin merintis Google, atau ketika Thomas Edison merintis General Electric, atau saat Boeing merintis pabrik pesawat terbang. Ketika itu belum ada contoh perusahaan sejenis. Tidak ada pesaing. VC seperti Sequoia adalah pengasuh untuk entrepreneur jenis ini.  Jenis kedua adalah meniru bidang yang sudah ada. Contohnya adalah saat ini Anda mendirikan developer perumahan, resto, kafe, pabrik mobil, pabrik tahu, tempe, pabrik sepeda, dan pabrik piring.

gajah semut2

Semut bisa mengalahkan gajah

Saya pernah  menulis tentang logika bisnis dibalik bakar uang perusahaan start up bidang baru. Perusahaan yang lahir dengan model bisnis sama sekali baru. Konsep baru. Bakar uang.  Membuat sesuatu yang baru yang belum pernah ada di muka bumi ini. Silakan klik disini untuk alternatif pertama ini.

Pertanyaannya, bagaimana untuk jenis kedua?  Bisnis yang bukan baru? Yang meniru  perusahaan lain yang sudah ada. Baru lahir sudah berhadapan dengan perusahaan lain yang sudah menjadi raksasa dengan segala kekuatannya? Saya akan menjelaskannya dengan bentuk poin-poin.

  1. Untuk alternatif kedua, sebuah bisnis harus sudah  memperoleh laba sejak awal. Tetap ada toleransi untuk beberapa waktu. Tetapi kerugian tersebut harus bisa ditanggulangi sendiri oleh si pendiri. Bisa dengan uang yang sebelumnya telah disiapkannya. Bisa juga dengan mengencangkan ikat pinggang. Puasa senin kamis jumat sabtu minggu senin selasa rabu hehehehe
  2. Berapa lama harus menanggung kerugian atau puasa? Tidak ada rumusan yang pasti. Variabelnya banyak. Terkadang bisa sangat panjaaang. Oleh karena itu, bisa jadi seorang pendiri (founder) perusahaan jenis kedua ini juga butuh co founder bahkan mungkin tidak hanya satu. Tujuannya adalah untuk menambah kekuatan bertahan saat perusahaan belum mencapai laba.
  3. Bagaimana jika perusahaan belum mencapai laba tapi founder dan co-founder yang ada sudah kehabisan nafas? Bahkan aset-aset yang ada sudah dijual untuk menjaga bisnis tetap bertahan? Sudah utang sana-sini untuk menambal cash flow. Pada kondisi seperti ini, si founder bisa menambah co-founder lagi untuk menambah nafas.
  4. Jika tidak bisa menambah nafas, maka perusahaan akan bangkrut. Apa yang dilakukan hilang begitu saja.  Disinilah founder dan co-founder harus pintar mengelola bauran strategi jangka pendek dan jangka panjangnya dengan baik. Silakan baca disini. Jika tidak, akibatnya bisa fatal. Bahkan tidak jarang perceraian terjadi karena masalah ini.
    ikan kecil ikan besar korporatisasi1
  5. Masa-masa perjuangangan ketika perusahaan rugi pada dasarnya adalah masa penyesuaian variabel-variabel internal perusahaan dengan kondisi pasar. Pada bisnis restoran misalnya variabel itu adalah cita rasa, tata ruang, logo, standar pelayanan, metode promosi, variasi menu, dan sebagainya. Intinya  adalah inovasi. Istilah yang sering kita dengar: ATM. Amati, tiru, modifikasi. Jadi yang dibutuhkan adalah kemampuan inovasi untuk memodifikasi variabel-variabel tersebut sampai diterima oleh konsumen. Cirinya adalah omzetnya cukup besar untuk menutup seluruh biaya. Inilah yang disebut sebagai break event point (BEP). Perusahaan tidak laba tetapi juga tidak rugi. Seluruh biaya sudah terbayar. Termasuk gaji bagi direksi yang biasanya adalah dijabat oleh founder dan co-founder.
  6. Setelah BEP perusahaan masih harus berjuang lebih lanjut agar omzet meningkat lagi untuk mendapatkan laba. Inilah titik penting bagi bisnis jenis kedua. Pada saat ini sebuah perusahaan memiliki ROE positif. ROE adalah rasio antara laba dibanding ekuitas. Ekuitas alias aset bersih adalah selisih antara total aset dikurangi utang perusahaan.
  7. Misalnya sebuah resto memiliki aset berupa persediaan, alat-alat, masa sewa gedung yang telah dibayar, alat-alat, dan sebagainya senilai Rp 1 miliar. Resto tersebut juga punya utang untuk menambal masa-masa ruginya, termasuk utang bahan baku, senilai Rp 400 juta. Dengan demikian ekuitas alias aset bersihnya adalah Rp 600 juta. Jika dalam setahun laba bersih (setelah pajak) resto adalah Rp 200 juta maka ROE nya adalah 200/600 alias 33%.
  8. ROI bagi pendiri adalah 200/600 alias 33% juga. ROE sama dengan ROI karena belum ada intangible asset yang diuangkan.
  9. Bagaimana selanjutnya? Tugas membangun perusahaan belum selesai. Resto yang hanya satu seperti ini tidak akan memiliki sistem manajemen yang kuat. Terdapat gap yang jauh antara direksi (founder dan co-founder) dengan karyawan. Ibaratya kopral dan jenderal. Jika direksi ada yang mundur atau meninggal, karyawan dibawahnya tidak akan bisa melanjutkan. Kopral tidak akan bisa menggantikan  Resto akan rugi dan selanjutnya tutup.

    Syirkah korporatisasi1

    Syirkah mesti dilakukan melalui skema ekuitas

  10. Untuk itu direksi harus bekerja keras untuk mengembangkan perusahaan. Dalam contoh resto tadi maka direksi harus bekerja keras untuk terus-menerus mendirikan gerai baru dan laba. Tujuannya adalah ada level jabatan yang cukup untuk memiliki sistem manajemen. Silakan baca link ini untuk detail tentang sistem manajemen. Dibutuhkan sekitar 100 gerai milik perusahaan (bukan waralaba. Baca disini, kenapa bukan waralaba) untuk memiliki sistem manajemen seperti itu.
    Sistem manajemen2
  11. Bagaimana caranya? Ada dua kemungkinan. Kemungkinan pertama adalah dengan mengumpulkan laba. Utang akan sulit karena tidak ada agunan. Jika setahun laba Rp 200 juta maka dibutuhkan waktu 5 tahun untuk membangun gerai baru. Ini cara yang butuh waktu lama. Kelemahannya, bisa jadi si pendiri meninggal sebelum sistem manajemen terbentuk. Perusahan akan oling dan bisa bangkrut
  12. Kemungkinan kedua adalah dengan menerbitkan saham baru alias korporatisasi. Tentu saja harus di luar lantai bursa karena ukurannya masih kecil. Seperti  yang dilakukan oleh Gojek yang  hingga kini juga masih di luar lantai bursa. Bahkan sampai kebutuhan dana triliun seperti Gojek pun masih terlalu kecil untuk masuk lantai bursa dan selamat dari IPO Trap. Nanti kalau kebutuhan sudah tidak bisa dipenuhi dari luar lantai bursa barulah IPO.
    IPO Trap1
  13. Katakan perusahaan resto tersebut telah berdiri dengan nama PT ABC dengan modal setor Rp 600 juta (senilai ekuitas) yang terdiri dari 600 lembar masing-masing Rp 1 juta. Untuk kesederhanaan hitungan maka diasumsikan laba Rp 200 juta semuanya dibagikan sebagai dividen sehingga ekuitas tetap Rp 600 juta.
  14. Katakan untuk membaangun gerai baru dibutuhkan modal Rp 1 miliar. Maka dibutuhkan investor. Investor yang mau masuk dengan skema ekuitas dengan menyetor uang Rp 1 miliar kepada PT ABC. Banyak yang berpandangan bahwa perusahaan harus menerbitkan 1000 lembar saham dengan dibayar Rp 1 juta per lembar oleh investor. Total perusahaan menerbitkan 1600 lembar. Jika seperti ini maka pendiri langsung terdilusi besar dan tidak lagi menjadi pemegang saham pengendali. Pendiri memegang 600/1600 alias 37,5%. Investor memegang 1000/1600 alias 62,5%. Hak laba pendiri juga turun semula 100% dari Rp 200 juta yaitu Rp 200 juta. Turun menjadi 37,5% dari Rp 400 juta (jika gerai kedua menghasilkan laba Rp 200 juta, sama dengan gerai pertama) alias Rp 150 juta.
    SNF Quote kapitalis2
  15. Perusahaan akan mengalami masalah karena si pendiri yang memiliki keahlian tidak lagi menjadi pemegang saham kendali. Sementara si investor yang tidak memiliki pengalaman dan keahlian justru mengendalikan. Perusahaan akan bubar.
  16. Bagaimana yang benar? Harga per lembar saham bagi investor yang akan masuk dengan skema ekuitas tidak boleh Rp 1 juta. Katakan investor setuju untuk membayar Rp 5 juta per lembar saham PT ABC. Maka perusahaan akan menerbitkan saham baru sejumlah Rp 1 miliar dibagi Rp 5 juta yaitu 200 lembar. Dengan demikian perusahaan menerbitkan total 600+200 yaitu 800 lembar saham. Maka pendiri pegang 600/800 alias 75% saham. Investor pegang 200/800 alias 25% saham. Ini adalah prosentase yang aman. Pendiri yang  memiliki keahlian dan pengalaman tetap memegang kendali perusahaan. Dan kondisi ini harus dipertahankan sampai sistem terbentuk.

    BlacRock ekuitas2

    Jadilah investor berskema ekuitas seperti BlackRock. Investor yang dananya masuk ke perusahaan investee sebagai ekuitas. Sebagai saham.

  17. Katakan gerai kedua telah dioperasikan dan setelah beberapa waktu rugi akhirnya mencapai BEP dan kemudian laba. Labanya adalah seperti gerai pertama yaitu Rp 200 juta per tahun. Besar laba ini sudah harus dijanjikan oleh pendiri ketika menawarkan peluang kepada investor. Perusahaan total mendapatkan laba Rp 400 juta (per tahun). Dengan demikian maka ROE perusahaan adalah (Rp 400 juta/Rp 1,60 miliar) alias 25%. Rp 1,6 miliar diperoleh dari ekuitas sebelum menerbitkan saham ditambah total modal dimasukkan oleh investor yaitu Rp 1 miliar.
  18. Pendiri akan menerima hak laba sebesar 75% dari Rp 400 juta yaitu Rp 300 juta. ROI bagi pendiri adalah Rp 300 juta/Rp 600 juta alias  50%. Inilah keuntungan pemegang saham pendiri. Memang sahamnya terdilusi. Tapi hak labanya meningkat. Baca tulisan saya tentang nikmatnya dilusi.
  19. Investor akan menerima hak laba 25% dari Rp 400 juta yaitu Rp 100 juta. Dengan demikian ROI investor adalah Rp 100 juta/Rp 1 miliar yaitu 10%. Angka inilah yang juga dijanjikan oleh pendiri kepada investor saat penawaran peluang investasi untuk membuka gerai kedua.
  20. Perhatikan kembali angka ROE dan ROI. ROE perusahaan 25%. ROI bagi investor adalah 10%. Perbedaan inilah yang disebut sebagai faktor koreksi ROE-ROI. Faktor koreksi ini dikenal juga sebagai price to book value ratio alias PBV. Makin besar PBV, makin besar pula gap antara ROE dan ROI investor. Baca tentang 4 ukuran perusahaan disini.  Jika ditelusuri, akarnya ada pada intangible asset perusahaan.
  21. Berhentikah di gerai kedua? Tidak. Pendiri harus terus-menerus mendirikan gerai baru sampai terbangun sistem manajemen sebelum yang bersangkutan meninggal atau resign dari posisi direktur atau CEO. Beradu cepat dengan ajal. Sebagaimana di depan, dibutuhkan sekitar 100 gerai milik perusahaan (bukan waralaba) untuk  memiliki sistem manajemen yang kuat
  22. Sebelum sistem manajemen kuat, pendiri tetap harus mempertahankan sahamnya minimal 51% agar perusahaan tetap berjalan baik. Maka, disamping beradu cepat dengan umur dan ajal, pendiri juga harus beradu cepat dengan dilusi. Pengalaman L’oreal bisa menjadi pelajaran. Inilah tantangan sulit yang harus dihadapi pendiri. Utang dengan mengelola gergaji korporatisasi adalah salah satu cara menjaga hal ini. Tantangan korporatisasi. Tapi namanya entrepreneur, semakin tinggi tingkat kesulitan yang dihadapi, semakin tertantanglah dia. Semakin semangatlah dia. Hehehe….saya kan entrepreneur juga. Saya founder SNF Consulting hehehehe

Demikianlah si bayi yang harus melawan raksasa. Bisakah ini terjadi? Sangat bisa. Yang ada di depan mata adalah Alfamart yang berdiri tahun 1999 kini jumlah gerainya kurang lebih sama dengan Indomaret yang berdiri tahun 1988. Ini terjadi karena walaupun  kalah 11 tahun Alfamart terus-menerus menerbitkan saham baru. Terus mendilusi diri. Menguangkan intangible asset. Alfamart terus memanfaatkan ROE nya agar mendatangkan duit besar dari investor yang mau menerima ROI lebih kecil. Indomaret tidak. Bagaimana, Anda siap melawan raksasa?

Bagaimana melakukannya? Gabung diskusi WA yang dikelola oleh SNF Consulting
Baca juga: Saham pendiri non dilutif, mungkinkah?

*)Artikel ke-259 ini ditulis di Surabaya pada masa WFH Corona tanggal 11 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Perusahaan Gocap


PT Cahayasakti Investindo Sukses berdiri tahun 1995 dan melakukan initial public offering (IPO) pada tahun 2017. IPO pada usia 22 tahun.  Sebelum IPO perusahaan berkode CSIS ini telah menerbitkan 1,1 miliar lembar masing-masing seharga Rp 100. Artinya, para pemegang saham pra IPO telah menyetor Rp 110 miliar sebagai saham. Dalam laporannya perusahaan furniture yang kemudian banting setir ke kontraktor dan developer ini juga membukukan tambahan modal disetor (agio saham) sebesar Rp 1,457 miliar.  Dengan demikian total dana yang telah diterima perusahaan dari pemegang saham pra IPO adalah 111,457 miliar. Total ekuitas (aset bersih) anak perusahaan Olimpic ini adalah Rp 121,097 milar karena ada laba ditahan 9,231 miliar plus komponen ekuitas sebagai akibat transaksi saham anak perusahaan.

uang 50 rupiah

Perusahaan gocap. Saham gocap

CSIS IPO dengan menerbitkan 207 juta lembar saham menerima dana Rp 62,100  milar alias Rp 300 per lembar saham. Modal disetor yang dibayar oleh pemegang saham baru adalah Rp 100 dikalikan 207 juta lembar alias Rp 20,7 miliar. Dengan demikian selebihnya yaitu sebesar Rp 41,4 miliar (atau tepatnya Rp 37,885 miliar setelah dipotong biaya IPO)  adalah agio saham. Sampai disini CSIS masih berada pada jalan yang benar

Tahun 2016, sebelum IPO, perusahaan ini membukukan omzet Rp 77,973 miliar  dengan laba Rp 6,136 milyar. Hak laba per lembar saham adalah Rp 5,58. Artinya, para pendiri menikmati ROI sebesar Rp 5,58 dari investasi Rp 100 alias 5,58%.

Logo SNF Consulting dengan tagline korporatisasi efek star
Korporatisasi adalah spesialisasi SNF Consulting

Setelah IPO,  tahun 2017 omzet justru turun menjadi 51,132 milar.  Laba juga turun menjadi Rp 709 juta. Laba per lembar saham adalah Rp 0,54. Dengan demikian ROI para pendiri adalah 0,54 dari Rp 100 alias 0,54 %. Sedangkan bagi pemegang saham baru yang membeli melalui IPO ROI nya adalah 0,54 dari Rp 131 alias 0,41%. Pemegang saham pendiri mengalami penurunan ROI. Pemegang saham baru menerima ROI yang sangat rendah.

Bagaimana kinerja 2018? Omzetnya Rp 31,315 miliar.  Rugi Rp 32,177 miliar. Secara arus kas juga parah. Arus kas operasional minus Rp 27,110 miliar. Dalam kondisi tersebut perusahaan melakukan pembelian tanah dengan membayar uang muka Rp 29,598 miliar. Minus dan investasi tersebut ditambal dengan dana pinjaman bank sebesar Rp 45 miliar.

Korporatisasi terpaksa1
Korporatisasi: Jangan sampai mengerjakannya dengan terpaksa.

Bagaimana tahun 2019? Laporan tahunan belum terbit. Tetapi dalam laporan triwulan ketiga perusahaan mencatatkan omzet Rp 26,225 miliar. Meningkat dari periode yang sama tahun sebelumnya yang sebesar Rp 17,255 miliar. Tetapi perusahaan tetap menderita rugi sebesar Rp 11,929 milar. Arus kas operasional tetap minus. Bahkan minusnya makin dalam sebesar Rp 46,751 milar. Minus ditanggulangi dengan dana utang dari pihak berelasi sebesar Rp 52,895 miliar.

&&&

Pembaca yang baik, banyak kalangan bisnis menganggap IP0 adalah puncak prestasi sebuah perusahaan. Menjadi perusahaan terbuka adalah tujuan akhir perusahaan.  Ini adalah pandangan yang tidak tepat. Pandangan salah.

IPO sebagai tujuan utama dan IPO Trap1
IPO Trap banyak terjadi karena mindset IPO merupakan tujuan utama perusahaan

Secara teknis, IPO adalah mengubah akta perusahaan. Perubahannya adalah menambah modal disetor. Ada saham yang baru diterbitkan. Ada investor yang memasukkan dana kepada perusahaan dengan membeli saham baru tersebut. Bisa investor baru. Bisa juga pemegang saham lama yang menambah dana setoran.

Jika ingin tumbuh pesat, proses seperti itu tidak cukup dilakukan sekali. Tetapi dilakukan secara terus-menerus sampai menguasai pasar berbagai negara. Dengan demikian perusahaan bisa terus berekspansi dengan dana jauh lebih besar dari pada labanya tanpa utang.  Melakukannya bisa melalui lantai bursa maupun di luar lantai bursa. Gojek misalnya melakukannya terus-menerus di luar lantai bursa dan terus tumbuh pesat.
IPO Trap1

Di lantai bursa harga saham ikut mekanisme pasar.  Tidak bisa dikontrol perusahaan. Di luar lantai bursa harga saham sepenuhnya dalam kontrol perusahaan. CSIS sudah memilih lantai bursa.  Harga saham saat ini Rp 50. Harga terendah di lantai bursa. Jadi perusahaan gocap. Padahal harga nominalnya Rp 100. Kalau menerbitkan saham baru, pemegang saham lama akan mengalami kerugian. Nilai buku akan menurun. Apalagi kinerjanya buruk seperti narasi di atas. Akan sulit mencari investor yang mau menyuntikkan dana lagi.  Terjebak IPO Trap. Berat. IPO CSIS adalah pelajaran yang sangat berharga dalam proses korporatisasi perusahaan.

Baca juga: Korporatisasi terpaksa Agung Podomoro

*)Artikel ke-258 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, dan pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi April 2020.

.