Category Archives: Uncategorized

Corona: Pit Stop atau New Normal?


PT Modern Internasional Tbk. Perusahaan yang di lantai bursa disebut MDRN ini mengalami kejayaan ketika masyarakat masih menggunakan foto dengan film untuk mengabadikan momen-momen pentingnya. Fuji image plaza atau Foto Modern hadir dimana-mana. Gerainya di tempat-tempat stratejik.

Tapi kemudian jaman berubah. Muncul kamera digital. Harganya pun murah. Fuji image plaza pun sepi. Tidak ada lagi orang beli film. Tidak ada lagi orang mencucikan film. Tidak ada lagi afdruk foto. Apalagi kemudian ketika kamera menyatu dengan gadget. Habislah bisnis berbasis foto berfilm.

Tahun 2016 MDRN mengembalikan lisensi merek kepada Fuji Film Jepang sebagai prinsipal. Perusahaan banting setir memanfaatkan gerai-gerainya di berbagai kota membuka Seven Eleven. Kedudukannya seperti dengan Fuji Film yaitu pemegang lisensi merek asal USA ini melalui skema waralaba.

Dalam waktu singkat dibukalah puluhan gerai. Bahkan pada puncaknya lebih dari 100 gerai telah dibuka dalam beberapa tahun. Seven eleven pun menjamur di kota-kota besar tanah air. Tetapi di pasar sudah ada Indomaret dan Alfamart yang gerainya masing-masing sudah belasan ribu. Singkat kata, MDRN kalah bersaing dan akhirnya menutup seluruh gerai Seven Eleven.

Bagaimana kondisinya saat ini? Laporan akhir tahun 2019 belum terbit. Laporan terbaru yang ditampilkan di laman  Bursa Efek Indonesia adalah triwulan ketiga 2019. Dilaporkan bahwa omzetnya selama tiga triwulan adalah Rp 96 miliar. Omzet sudah lumayan meningkat dari periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 63 miliar. Tetapi pendapatan tersebut tidak cukup untuk menanggung seluruh beban. Rugi Rp 26 miliar. Membengkak dari kerugian tahun sebelumnya yang Rp 3 miliar. Secara arus kas operasional juga minus Rp 19 miliar. Minusnya ditambal dengan utang sebesar Rp 34 miliar. Berat.

Pada masa jayanya, tahun 2006 misalnya, pendapatan perusahaan adalah Rp 1,256 triliun dengan laba Rp 1,8 miliar. Tahun 2009 mengantongi laba  Rp 12 miliar.

$$$

Bagi dunia bisnis, pandemi corona bisa berakibat tiga kemungkinan: terdampak negatif, netral, atau terdampak positif.  Yang terdampak negatif misalnya adalah perusahaan yang bergerak di bidang resto, warkop, maskapai penerbangan, dan hotel. Yang netral misalnya bisnis kebutuhan pokok seperti air minum, beras, sabun dan sejenisnya. Yang terdampak positif misalnya adalah bagi perusahaan yang bergerak di dunia online seperti aplikasi video conference Zoom, penyedia koneksi internet,  dan produsen alat kesehatan.

kesibukan sebuah pit stop

Kesibukan di sebuah pit stop; berhenti sejenak berbenah untuk perjalanan berikutnya

Yang terdampak negatif bisa dikelompokkan menjadi dua. Terdampak permanen dan terdampak sementara. Terdampak permanen terjadi karena memang  perilaku pasar berubah dipicu oleh pandemi dan tidak mau kembali lagi. Ataupun kembali tetapi tidak seratus persen.

Jika perusahaan Anda berada pada posisi terdampak negatif dan kelak kondisinya akan pulih seperti sedia kala, sikapi bahwa perusahaan sedang berada dalam  pit stop dalam balap motor atau mobil. Pemberhentian sesaat yang justru bermanfaat untuk memperbaiki segala sesuatunya. Menambah tekanan ban, menambah bahan bakar, dan sebagainya. Yang penting adalah menjaga nafas dengan berhemat agar tetap hidup.

Namun demikian bisa jadi perubahanya permanen alias akan muncul new normal. Bukan sekedar pit stop. Jika ini  yang terjadi maka MDRN menjadi pelajaran. MDRN mengubah bisnis film  menjadi convenience store. Bidang yang sama sekali baru. Sama sekali tanpa keahlian. Sementara di pasar ada dua raksasa Alfamart dan Indomaret. Persaingan super ketat.

Berbeda dengan Fuji Film, mitra MDRN sebagai prinsipal dari Jepang. Fuji Film mengubah bisnis dengan tetap mendayagunakan keahlian dasarnya di bidang pengolahan image. Yang dilakukan  hanya menggeser aplikasi keahlian itu. Dari fotografi populer menjadi fotografi medik. Maka, saat ini Fuji Film adalah raja bisnis rontgen dan medical image lain. Termasuk di Indonesia yang bekerja sama dengan mitra baru sebagai pengganti MDRN.
MSP1

Pelajaran pentingnya: Jika yang terjadi adalah new normal, jangan sampai salah langkah dalam mengubah haluan bisnis. Tetap daya gunakan keahlian dasar  alias core competence yang selama ini telah dipelajari bertahun-tahun. Ubah aplikasi keahlian dasar itu untuk bisnis baru dalam suasana new normal. Bisnis baru pada kehidupan baru. Semoga sukses.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-263 ini ditulis oleh Iman Supriyono dan dimuat  oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Juni 2020

Masa Jabatan CEO: Puluhan Tahun


Ibnu Sutowo, Piet Haryono, Joedo Soembono, AR Ramli, Faisal Abda’oe, Soegijanto, Martiono Hadianto, Baihaki Hakim, Ariffi Nawawi, Widya Purnama, Ari Hernanto Soemarno, Karen  Agustiawan, Muhammad Husein, Dwi Soetjipto, Yenni Andayani, Elia Massa Manik, Nicke Widyawati. Itulah deretan nama pimpinan puncak Pertamina. Bahasa keren-nya CEO. Ibnu Sutowo mulai menjabat tahun 1968. Nicke Widyawati masih menjabat sampai saat ini. Enam belas CEO selama 52 tahun.  Rata-rata hanya 3,25 tahun.

&&&

Apakah masa jabatan seorang CEO itu penting? Mari kita simak hasil riset James M. Citrin, Claudius A. Hildebrand dan Robert J. Stark yang dipublikasikan oleh Harvard Business Review, majalah bisnis nomor wahid dunia. Dalam tulisannya yang berjudul CEO life cycle itu, ketiga peneliti melakukan riset  terhadap 737 CEO perusahaan-perusahaan yang masuk S&P 500. Diamati kinerja finansial perusahaan tempat para CEO itu berada dari tahun ketahun. PenEliti ini juga kemudian memilih 41 diantaranya untuk diwawancarai secara mendalam. Kesimpulannya ada 5 masa yang pada umumnya dilalui para CEO dalam penelitian yang dimuat di majalah yang juga dikenal sebagai HBR itu.

Ibnu Sutowo Pertamina

Ibnu Soetowo CEO Pertamina dengan Jabatan terpanjang yaitu 8 Tahun. CEO perusahaan multinasional jauh jauh lebih lama menjabat.

Pertama adalah masa bulan madu. Ini terjadi pada tahun pertama sang CEO menjabat. Pada masa ini kinerja sang CEO akan berada di atas rata-rata. Ini terjadi karena sang CEO masih dalam kondisi “baterai penuh”. Siap untuk memimpin. Pada umumnya mereka sudah lama merindukan pekerjaan sebagai CEO. Antusiasme membuat tahun pertama ini adalah perusahaan yang dipimpinnya berkinerja tinggi.

Kedua adalah masa sophomore slump. Sophomore asalnya adalah istilah untuk menyebut tahun kedua masa kuliah. Sophomore slump adalah menurunnya kinerja perusahaan pada tahun kedua masa jabatan sang CEO. “Baterai” sang CEO sudah agak menurun. Prestasinya pun cenderung menurun.

Ketiga adalah masa pemulihan. Jika sang CEO bisa bertahan pada masa sophomore slump, tahun ke-3 sampai tahun ke-5 adalah masa pemulihan. Kinerja perusahaan kembali membaik. CEO mulai mendapat kepercayaan dari timnya. Arah stratejik perusahaan disusun. Kultur organisasi berubah menjadi lebih positif.  CEO sangat percaya diri. Kinerja pun tinggi.
masa jabatan CEO2

Keempat adalah jebakan berpuas diri. Ini terjadi pada tahun ke-6 sampai ke-10. CEO merasa telah duduk nyaman di posisinya. Banyak kasus sang CEO mulai banyak melakukan kegiatan di luar perusahaan. Kegiatan sosial, amal, komunitas, menjadi pembicara di berbagai seminar dan forum.  Kinerjanya pun mulai terkoreksi dari masa sebelumnya.

CEO live cycle

CEO Life Cycle dari HBR

Kelima adalah masa tahun emas. Ini terjadi pada tahun ke-11 hingga ke-15. CEO telah matang. Telah berpengalaman panjang. Masalah-masalah kompleks bisa ditanganinya dengan baik. Aktivitas di luar bisnis juga sudah tidak terlalu menarik. Kembali fokus ke kinerja. Perusahaan pun memetik hasil tertinggi atas kinerja sang CEO.

&&&

Mari kita ambil pelajaran. Rata-rata masa kerja CEO Pertamina hanya 3,25 tahun. Dalam kerangka siklus hidup CEO dari HBR, masa perusahaan belum bisa menikmati dari kinerja terbaik CEO. Masa jabatan terlama Pertamina dipegang oleh Ibnu Sutowo dan Faisal Abda’oe. Masing-masing 8 tahun. Selain itu relatif singkat-singkat. Bahkan ada tidak genap setahun.

Logo SNF Consulting dengan tag line studi kelayakan

HBR tiap tahun juga memilih 100 CEO terbaik dunia. Tahun terakhir juara satunya adalah Jensen Huan CEO NVIDIA. Jensen telah memimpin NVIDIA sejak perusahaan semikonduktor itu berdiri tahun 1993.  Sudah 27 tahun memimpin perusahaan yang nilainya sekitar Rp 2760 triliun itu. Posisi kedua adalah Marc Benioff CEO Salesforce.com yang telah memimpin sejak 2001 alias 19 tahun. Total 100 CEO itu rata-rata telah memimpin selama 15 tahun. Artinya, rata-rata perusahaan yang tempat mereka bekerja sudah menikmati masa golden years.

Kembali ke Pertamina, tidak ada satupun CEO nya yang telah sampai pada masa golden years. Maka wajar jika kita buka data ladang-ladang minyak di tanah air, Pertamina hanya menambang tidak sampai 20% diantaranya. Lebih dari 80% ditambang oleh perusahaan-perusahaan minyak asing. Ada masalah di masa jabatan CEO-nya. Disamping tentu saja ada masalah-masalah lain.  Pelajarannya, berapa lama masa jabatan CEO di tempat Anda berkarya?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-262 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan juga dimuat di Majalah Matan edisi Mei 2020, terbit di Surabaya

 

Pak Nadjikh: Obituari Untuk Sang Komandan Esksekusi


Tiap tahun Majalah Harvard Business Review meluncurkan daftar 100 CEO terbaik dunia. Kriterianya ada 3: kinerja keuangan, sustainability dan kualitas hubungan dengan stake holder. Ketiganya langsung diukur dan dimonitor dari perusahaan yang dipimpin sang CEO. Hanya CEO yang telah menjabat minimal dua tahun yang dipantau oleh majalah bisnis yang juga dikenal sebagai HBR ini.

Tahun ini yang menempati posisi pertama adalah Jensen Huang, CEO NVIDIA.  CEO warga negara  Amerika Serikat ini juga pendiri perusahaan semikonduktor itu. Jadi ia telah menjadi pimpinan tertinggi perusahaan itu selama 27 tahun. Tahun-tahun sebelumnya tokoh bisnis yang juga berkebangsaan Taiwan ini sudah langganan masuk daftar. Walaupun belum pernah menempati urutan pertama.

Dua puluh tujuh tahun. Sepanjang masa itulah Jensen sebagai chief executive officer membangun segalanya dari nol. Kini, perusahaan yang didirikannya bersama dua rekannya itu bernilai USD 177 miliar alias Rp 2760 triliun. Nilai finansial ini adalah variabel penentu paling besar kriteria HBR.

Apa peran Jensen dan 99 orang lain di daftar HBR itu yang rata-rata telah menjabat selama 15 tahun itu? Kata kuncinya adalah pada executive. CEO adalah pimpinan puncak eksekusi. Komandan pasukan eksekusi. Business thinker ternama Larry Bossidi dan Ram Charan dalam bukunya menyebutkan bahwa ada kesalahan fundamental dalam bisnis. Orang menganggap bahwa eksekusi adalah masalah taktis. Bukan masalah stratejik. Karenanya para pimpinan kemudian mendelegasikannya  kepada orang lain. Si komandan pasukan seraya fokus kepada sesuatu yang dianggapnya lebih besar. Kata Ram & Larry, ini  adalah kesalahan fatal. Eksekusi bukan sekedar taktik. Eksekusi adalah disiplin sekaligus sistem. Eksekusi harus dibangun dalam strategi, tujuan, dan budaya perusahaan. Pimpinan tertinggi perusahaan-CEO- harus terlibat dalam-dalam untuk hal ini.

&&&

“Pak Iman dimana?” Begitulah suara yang sangat saya kenal dari ujung telepon. Pagi itu saya sedang bertandang ke kantor pusat Hybridbooking.com. Sekitar 20 menit perjalan bermobil dari hotel tempat saya menginap.  Suara di ujung telepon itu meminta saya untuk segera kembali ke hotel. Menjadi moderator untuk sesi Pak Dahlan Iskan.

edamame-iman-nadjikh

Bersama Pak Nadjikh  untuk memastikan bahwa eksekusi bisnis edamame di bawah bendera PT Mitratani Dua Tujuh itu berjalan baik. Edamame adalah salah satu produk Kelola Food, perusahan yan didirikan dan diopimpin oleh Pak Nadjikh sampai akhir hayatnya. Foto koleksi pribadi penulis, diambil awal Mei 2015 di Jember, jawa Timur

Baru sekitar sepuluh menit saya tiba di kantor perusahaan IT yang produknya dipakai berbagai hotel itu. Makan pagi khas Denpasar yang dipesan baru datang. Tanpa sempat menikmatinya, saya segera minta tolong sang CEO agar bisa diantar kembali ke hotel. Setengah jam lagi sesi pagi untuk acara Muhammadiyah International Business Forum itu dimulai. Untuk memastikan tidak terlambat, saya minta sang CEO menugasi anak buahnya untuk mengantar saya naik motor.

&&&

Kemarin, persis setelah sholat jumat saya membuka gadged. Inna lillahi wa inna ilaihi rojiun. Sebuah berita duka begitu mengejutkan.  Yang meninggal dunia adalah pemilik suara yang ada di ujung telepon di atas. Pak Muhammad Nadjikh. Saya biasa memanggilnya Pak Nadjikh.  Pendiri dan CEO PT Kelola Mina Laut itu meninggal sekitar jam 10 pagi karena sakit.

Hingga pagi ini pikiran saya terus melayang-layang. Memori kebersamaan dengan Pak Nadjikh terus bermunculan. Memori yang penuh dengan pelajaran hidup dan bisnis dari seorang senior kepada yuniornya. Peristiwa di Denpasar itu salah satunya. Peristiwa akhir Nopember tahun lalu ini adalah pelajaran tentang disiplin eksekusi. Persis seperti judul buku Larry dan Ram yang saya kutip di atas, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”.

Pak Nadjikh adalah ketua Majelis Ekonomi dan Kewirausahaan Pimpinan Pusat Muhammadiyah. Kalau di negara setara dengan menteri ekonomi. Orang bisa menyalakan Pak Nadjikh ketika menelepon saya dan tiba-tiba meminta saya menjadi moderator. Bukankah itu masalah taktis. Masalah yang mestinya cukup dikerjakan oleh panitia. Bahkan cukup seksi acara. Bukan ketua panitia. Toh saya juga hanya diminta jadi moderator. Toh dimoderatori siapapun Pak Dahlan tetap menjadi narasumber yang menarik.

Karena bukan panitia, saya tidak tahu apa yang terjadi di kepanitiaan. Yang saya tahu, senior di Muhammadiyah maupun di dunia bisnis ini tidak pernah minta tolong jika masalahnya tidak urgen. Nah, disinilah pelajaran itu muncul. Jiwa CEO pak Nadjikh muncul. Persis seperti saran Larry dan Ram. Eksekusi adalah masalah stratejik. Sebagai pimpinan tertinggi di  bidang ekonomi Muhammadiyah, Pak Nadjikh sedang memastikan bahwa tujuan stratejik acara yang mendatangkan peserta dan nara sumber dari beberapa negara itu tercapai. Ini tulisan saya tentang acara dengan pak Dahlan Iskan itu.

iman forum CEO

Pak Nadjikh dalam Forum CEO yang saya koordinasikan dalam grup WA,  Varna Hotel Surabaya, 6 September 2014

Dalam segmen memori lain, Pak Nadjikh misalnya pernah menjadi penunjuk jalan menuju sebuah warung sate di sebuah  kota kecil. Lewat telepon, dia pandu perjalanan menuju warung yang lokasinya masuk ke kampung itu. Dia sangat antusias menjelaskan kenikmatan sate di warung itu. Dan ternyata benar. Satenya memang mak nyuuus. Apa nilai stratejiknya? Ketika itu saya dan kawan-kawan lain sedang menjadi tamu pak Nadjikh. Sang komandan eksekusi sedang memastikan bahwa tamu-tamunya puas dengan apa yang disajikan oleh tuan rumah.

Jika Jensen yang CEO terbaik dunia mendirikan dan menjadi CEO NVIDIA sejak tahun 1993, Pak Nadjikh mendirikan dan menjadi CEO PT Kelola Mina Laut satu tahun kemudian. Jensen berhasil membawa perusahaannya menjadi terbaik di USA, Pak Nadjikh membawa perusahaan yang didirikannya menjadi yang terbaik di Indonesia. Tentu saja di industrinya masing-masing. Perusahaan yang tahun lalu rebranding menjadi Kelola Group itu sukses membawa produknya masuk pasar berbagai negara. Memberi manfaat untuk dunia. Memori lain muncul: setiap menikahkan putra putrinya, tamu-tamu pak Nadjikh selalu datang dari berbagai  negara. Kolega dan sahabatnya ada dari berbagai negara. Rekan bisnis Kelola Group. Sebelum kepergiannya, Pak Nadjikh masih berencana mengajak saya untuk bertemu team manajemen Kelola Group terkait dengan proses korporatisasi yang sedang berjalan. Bekerja keras membangun manfaat sampai akhir hayat.
ikan kecil ikan besar korporatisasi1

Masih banyak memori lain bersama almarhum. Teman-teman di Majelis Ekonomi Muhammaadiyah pasti merasakan menonjolnya kekuatan eksekusi itu. DMU, investment company-nya Muhammadiyah, tidak akan hadir di dunia bisnis tanpa kekuatan eksekusi itu. Saya ingat, penandatanganan dokumen untuk pendiriannya dilakukan dengan “menodong” Pak Haidar Nashir. Khas seorang komandan eksekusi. Saat itu pimpinan puncak Muhammadiah itu ada acara di Universitas Muhammadiyah Surabaya. Tepatnya di ruang rektorat. Saya menyaksikan langsung dialognya karena ketika itu saya adalah anggota Badan Penasihat Harian yang memang sering keluar masuk ruang rektor.

Masih banyak lagi memori bersama almarhum. Tidak mungkin  untuk menuliskannya semua. Satu saja yang perlu dicatat dan diteladani. Sepanjang hidupnya, alumni pesantren ini begitu rajin membangun amal jariyah. Sang komandan eksekusi ini tidak kenal lelah untuk hal ini. Beliau tetap antusias pada berbagai meeting sampai larut malam pun. Masih enerjik saat orang lain sudah pada kelelahan. Seolah beliau sudah tahu bahwa umurnya tidak akan  panjang. Oleh karena itu harus membangun sesuatu yang berumur panjang. Di Muhammadiyah, di KEIN, di IPB almamaternya, di UNAIR, dan dimanapun. Membangun sesuatu  yang terus mengalirkan manfaat bagi sesama.  Manfaat bagi umat. Manfaat bagi bangsa. Dan bagi masyarakat dunia. Yang mengalirkan pahala kasih sayang Sang Khalik sampai kapanpun. Pak Nadjikh, kini dirimu menikmatinya. Teladan bagi kami para sahabatmu. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-261 ini ditulis pada tanggal 18 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting dan wakil ketua Majelis Ekonomi dan Kewirausahaan Pimpinan Wilayah Muhammadiyah Jawa Timur. Tulisan ini juga terbit di http://www.pwmu.co

Saham Pendiri Non Dilutif, Mungkinkah?


Dilusi adalah sesuatu yang menyenangkan. Menyenangkan bagi pendiri perusahaan. menyenangkan juga bagi pemegang saham lama (existing share holder) diluar pendiri. Dilusi itu nikmat.  Tapi ada juga pendiri yang bersikeras tidak mau sahamnya terdilusi. Tapi tetap ingin melakukan korporatisasi. Memaksakan kebijakan non dilutif dalam korporatisasi. Mungkinkah? Untuk menjawab ini saya akan menjelaskannya dengan poin-poin. Tetapi sebelum melanjutkan membaca poin-poin ini, Anda harus membaca tulisan ini dulu: ROE & ROI, Bayi Melawan Raksasa.

Logo SNF Consulting dengan tagline korporatisasi efek star

Dilusi dalam korporatisasi itu nikmat

  1. Ada cara menahan dilusi. Pendiri dapat menahan dilusi dengan menerbitkan saham baru untuk investor bersamaan dengan menerbitkan saham untuk dirinya. Untuk investor sebesar kebutuhan modal. Untuk dirinya sejumlah lembar tertentu sehingga persentase sahamnya tidak turun.
  2. Untuk saham baru ini, jika masih memiliki pendiri harus menyetor dengan harga saham yang sama dengan harga investor baru. Dengan demikian book value perusahaan tidak turun atau dirugikan
  3. Tapi untuk melakukannya pendiri butuh uang besar. Padahal umumnya pendiri sudah menyetorkan seluruh uangnya untuk mendirikan perusahaan. tidak adakah alternatif lain? Ada. Caranya, investor menyetor uang. Pendiri tidak setor uang alias saham kosong. Bisa juga disebut saham goodwill.
    kue tart dipotong edit

    Salah sangka dilusi: tidak seperti kue yang dipotong

    Dalam akuntansi, saham yang diterbitkan untuk investor yang dicatat di sisi kanan neraca. Diimbangi dengan uang kas yang disetor oleh investor dan dicatat di sisi kiri neraca sebagai aset. Misal, untuk gerai ketiga (sekali lagi, Anda harus membaca tulisan  ini: ROE & ROI, Bayi Melawan Raksasa untuk memahami perhitungan ini) dibutuhkan Rp 1 miliar lagi. Untuk memberi manfaat capital gain kepada investor terdahulu, saham harus dijual dengan harga yang lebih tinggi dari investor pertama. Katakan Rp 10 juta. Maka investor kedua ini akan mendapatkan sebesar Rp 1 miliar/Rp 10 juta yaitu 100 lembar saham.

  4. Tanpa saham kosong dan tanpa menyetor  uang  maka saham pendiri adalah 600 lembar/900 lembar alias 66,7%. Terdilusi lagi sebesar 75%-66,7% yaitu 8,3%. Sementara itu saham investor pertama menjadi 200 lembar dari 900 lembar yaitu 22,2% alias terdilusi 2,8% dari posisi semula yang 25%. Saham investor kedua adalah 100 lembar dari 900 lembar yaitu  11,1%.
  5. Katakan laba dari resto ketiga juga Rp 200 juta sehingga total laba menjadi Rp 600 juta. Dengan dilusi saham pendiri, hak pendiri adalah 66,7% dari Rp 600 juta yaitu Rp 400 juta. ROI pendiri adalah Rp 400 juta/600 juta yaitu 66,7%. Naik dibanding sebelum masuknya investor kedua yang sebesar 50%. Hak laba investor pertama akan menjadi 22,2% dari Rp 600 juta yaitu Rp 133 juta. ROI investor pertama adalah Rp 132 juta/Rp 1 miliar alias 13.2%. Naik dari ROI sebelum masuknya investor kedua yang 10%. Hak laba investor kedua adalah 11,1% dari Rp 600 juta yaitu Rp 67 juta. ROI investor kedua adalah Rp 67 juta dari Rp 1 miliar alias 6,7%. Inilah posisi masing-masing jika dengan adanya dilusi saham pendiri
  6. Bagaimana jika pendiri tidak mau terdilusi dan tidak mau setor uang? Disamping menerbitkan 100 lembar untuk investor kedua, pendiri juga harus menerbitkan 300 lembar untuk dirinya sendiri. Jadi total perusahaan menerbitkan 1100 lembar dengan rincian 900 dipegang pendiri, 200 dipegang investor pertama, 100 lembar dipegang investo kedua. Persentasenya masing masing-masing adalah 75% untuk pendiri, 16,6% untuk investor pertama, dan 8,3% bagi investor kedua. Pendiri tidak terdilusi. Investor pertama terdilusi sebesar 8,4% dari posisi semula yang 25%.
    Korporatisasi terpaksa1
  7. Dengan total laba perusahaan dari tiga gerai sebesar Rp 600 juta maka hak laba pendiri adalah 75% dari dari Rp 600 juta yaitu Rp 450 juta. Hak laba investor pertama adalah 16,6% dari Rp 600 juta yaitu Rp 100 juta. Hak laba investor kedua adalah 8,3% dari Rp 600 juta yaitu Rp 50 juta. ROI pendiri Rp450 juta dari investasi Rp 600 juta yaitu 75% naik dari posisi sebelumnya yang 50%. ROI investor pertama yaitu 100 juta dari investasi Rp 1 miliar yaitu 10%. ROI investor kedua adalah 50 juta dari investasi Rp 1 miliar yaitu 5%.
  8. Dengan gambaran tersebut, menahan dilusi pendiri dan pendiri juga tanpa setor artinya adalah membuat ROI investor pertama tetap 10% alias tidak naik dengan kehadiran investor kedua. Menahan dilusi pendiri juga bermakna meningkatkan laju dilusi investor pertama. Dengan dilusi pendiri mestinya investor pertama hanya terdilusi 2,8%. Tanpa dilusi pendiri investor pertama terdilusi 8,4%.
  9. Menahan dilusi tanpa setor juga bermakna menawarkan ROI lebih rendah kepada investor kedua dengan harga saham sama. Dengan dilusi  pendiri investor kedua menerima ROI 6,7%. Tanpa dilusi pendiri investor kedua menerima ROI 5%. Dengan demikian, pendiri yang menahan dilusi tanpa setor bagi dirinya sendiri harus bekerja keras untuk meyakinkan investor kedua. Juga harus menyampaikan kebijakan non dilutif pendiri ini kepada investor pertama sebelum yang bersangkutan masuk menjadi pemegang saham. Karena mereka akan terugikan haknya dengan kebijakan ini.
    SNF Quote kapitalis2
  10. Karena untuk mencapai ukuran yang memungkinkan terbangunnya sistem manajemen perusahaan harus terus-menerus menerbitkan saham, maka investor akan terus dirugikan setiap terjadi penerbitan saham baru. Dan ini harus disampaikan kepada calon investor.
  11. Apakah dengan dilusi berarti tidak ada penghargaan kepada pendiri? Tidak. Investor mau membeli saham jauh diatas harga nominal. Diatas harga yang dulu pernah dibayar oleh pendiri. Disitu sudah merupakan penghargaan yang besar.
  12. Andai founder uangnya banyak, sebagaimana telah saya sebut diatas,  ia bisa saja tidak terdilusi dengan menyetor 300 lembar saham yang diterimanya seharga Rp 10 juta per lembar yaitu Rp 3 miliar. Jika ini dilakukan maka investor pertama tetap diberikan haknya. Laba meningkat karena gerai menjadi 6 (1 saat pendirian, 1 dari investor pertama, 1 dari investor kedua, dan 3 dari setoran tambahan pendiri). ROI meningkat. Book value perusahaan juga meningkat. Perusahaan berkembang pesat
  13. Jika non dilutif dilakukan tanpa setoran modal dari pendiri, maka pendiri menerima harta non tunai senilai Rp 300 lembar @ Rp 10 juta yaitu Rp 3 miliar. Tentu saja ini adalah pendapatan bagi pendiri dan si pendiri akan terkena pajak.
    Syirkah korporatisasi1
  14. Angka Rp 3 miliar  ini dicatat di sisi kiri neraca sebagai goodwill yang sejatinya adalah intangible asset dan selanjutnya harus diamortisasi (disusutkan). Tentu saja amortisasi inti mengurangi laba. Dan dengan demikian juga mengurangi hak laba bagi semua investor. ada semacam “gerai fiktif”. Tiga “gerai fiktif” . Dengan demikian ini juga bermakna founder telah mengambil laba senilai Rp 3 miliar itu di depan.

Demikianlah kebijakan non dilutif jika pendiri juga tidak mau menyetor modal tambahan. Berat bagi investor. Berat bagi perusahaan dengan beban amortisasinya.  Perusahaan kehilangan peluang 3 gerai baru. Menuntut bekerja lebih keras bagi pendiri untuk meyakinkan calon investor. Kecuali investor khilaf hehehe.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-260 ini ditulis di Surabaya pada masa WFH Corona tanggal 11 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Bayi Melawan Raksasa: ROE & ROI


Ketika merintis usaha dengan mendirikan sebuah perusahaan baru, seorang entrepreneur memiliki dua jenis pilihan bidang. Jenis pertama adalah bidang yang sama sekali baru. Contohnya adalah ketika Mark Zuckerberg merintis Facebook, atau saat Serge Brin merintis Google, atau ketika Thomas Edison merintis General Electric, atau saat Boeing merintis pabrik pesawat terbang. Ketika itu belum ada contoh perusahaan sejenis. Tidak ada pesaing. VC seperti Sequoia adalah pengasuh untuk entrepreneur jenis ini.  Jenis kedua adalah meniru bidang yang sudah ada. Contohnya adalah saat ini Anda mendirikan developer perumahan, resto, kafe, pabrik mobil, pabrik tahu, tempe, pabrik sepeda, dan pabrik piring.

gajah semut2

Semut bisa mengalahkan gajah

Saya pernah  menulis tentang logika bisnis dibalik bakar uang perusahaan start up bidang baru. Perusahaan yang lahir dengan model bisnis sama sekali baru. Konsep baru. Bakar uang.  Membuat sesuatu yang baru yang belum pernah ada di muka bumi ini. Silakan klik disini untuk alternatif pertama ini.

Pertanyaannya, bagaimana untuk jenis kedua?  Bisnis yang bukan baru? Yang meniru  perusahaan lain yang sudah ada. Baru lahir sudah berhadapan dengan perusahaan lain yang sudah menjadi raksasa dengan segala kekuatannya? Saya akan menjelaskannya dengan bentuk poin-poin.

  1. Untuk alternatif kedua, sebuah bisnis harus sudah  memperoleh laba sejak awal. Tetap ada toleransi untuk beberapa waktu. Tetapi kerugian tersebut harus bisa ditanggulangi sendiri oleh si pendiri. Bisa dengan uang yang sebelumnya telah disiapkannya. Bisa juga dengan mengencangkan ikat pinggang. Puasa senin kamis jumat sabtu minggu senin selasa rabu hehehehe
  2. Berapa lama harus menanggung kerugian atau puasa? Tidak ada rumusan yang pasti. Variabelnya banyak. Terkadang bisa sangat panjaaang. Oleh karena itu, bisa jadi seorang pendiri (founder) perusahaan jenis kedua ini juga butuh co founder bahkan mungkin tidak hanya satu. Tujuannya adalah untuk menambah kekuatan bertahan saat perusahaan belum mencapai laba.
  3. Bagaimana jika perusahaan belum mencapai laba tapi founder dan co-founder yang ada sudah kehabisan nafas? Bahkan aset-aset yang ada sudah dijual untuk menjaga bisnis tetap bertahan? Sudah utang sana-sini untuk menambal cash flow. Pada kondisi seperti ini, si founder bisa menambah co-founder lagi untuk menambah nafas.
  4. Jika tidak bisa menambah nafas, maka perusahaan akan bangkrut. Apa yang dilakukan hilang begitu saja.  Disinilah founder dan co-founder harus pintar mengelola bauran strategi jangka pendek dan jangka panjangnya dengan baik. Silakan baca disini. Jika tidak, akibatnya bisa fatal. Bahkan tidak jarang perceraian terjadi karena masalah ini.
    ikan kecil ikan besar korporatisasi1
  5. Masa-masa perjuangangan ketika perusahaan rugi pada dasarnya adalah masa penyesuaian variabel-variabel internal perusahaan dengan kondisi pasar. Pada bisnis restoran misalnya variabel itu adalah cita rasa, tata ruang, logo, standar pelayanan, metode promosi, variasi menu, dan sebagainya. Intinya  adalah inovasi. Istilah yang sering kita dengar: ATM. Amati, tiru, modifikasi. Jadi yang dibutuhkan adalah kemampuan inovasi untuk memodifikasi variabel-variabel tersebut sampai diterima oleh konsumen. Cirinya adalah omzetnya cukup besar untuk menutup seluruh biaya. Inilah yang disebut sebagai break event point (BEP). Perusahaan tidak laba tetapi juga tidak rugi. Seluruh biaya sudah terbayar. Termasuk gaji bagi direksi yang biasanya adalah dijabat oleh founder dan co-founder.
  6. Setelah BEP perusahaan masih harus berjuang lebih lanjut agar omzet meningkat lagi untuk mendapatkan laba. Inilah titik penting bagi bisnis jenis kedua. Pada saat ini sebuah perusahaan memiliki ROE positif. ROE adalah rasio antara laba dibanding ekuitas. Ekuitas alias aset bersih adalah selisih antara total aset dikurangi utang perusahaan.
  7. Misalnya sebuah resto memiliki aset berupa persediaan, alat-alat, masa sewa gedung yang telah dibayar, alat-alat, dan sebagainya senilai Rp 1 miliar. Resto tersebut juga punya utang untuk menambal masa-masa ruginya, termasuk utang bahan baku, senilai Rp 400 juta. Dengan demikian ekuitas alias aset bersihnya adalah Rp 600 juta. Jika dalam setahun laba bersih (setelah pajak) resto adalah Rp 200 juta maka ROE nya adalah 200/600 alias 33%.
  8. ROI bagi pendiri adalah 200/600 alias 33% juga. ROE sama dengan ROI karena belum ada intangible asset yang diuangkan.
  9. Bagaimana selanjutnya? Tugas membangun perusahaan belum selesai. Resto yang hanya satu seperti ini tidak akan memiliki sistem manajemen yang kuat. Terdapat gap yang jauh antara direksi (founder dan co-founder) dengan karyawan. Ibaratya kopral dan jenderal. Jika direksi ada yang mundur atau meninggal, karyawan dibawahnya tidak akan bisa melanjutkan. Kopral tidak akan bisa menggantikan  Resto akan rugi dan selanjutnya tutup.

    Syirkah korporatisasi1

    Syirkah mesti dilakukan melalui skema ekuitas

  10. Untuk itu direksi harus bekerja keras untuk mengembangkan perusahaan. Dalam contoh resto tadi maka direksi harus bekerja keras untuk terus-menerus mendirikan gerai baru dan laba. Tujuannya adalah ada level jabatan yang cukup untuk memiliki sistem manajemen. Silakan baca link ini untuk detail tentang sistem manajemen. Dibutuhkan sekitar 100 gerai milik perusahaan (bukan waralaba. Baca disini, kenapa bukan waralaba) untuk memiliki sistem manajemen seperti itu.
    Sistem manajemen2
  11. Bagaimana caranya? Ada dua kemungkinan. Kemungkinan pertama adalah dengan mengumpulkan laba. Utang akan sulit karena tidak ada agunan. Jika setahun laba Rp 200 juta maka dibutuhkan waktu 5 tahun untuk membangun gerai baru. Ini cara yang butuh waktu lama. Kelemahannya, bisa jadi si pendiri meninggal sebelum sistem manajemen terbentuk. Perusahan akan oling dan bisa bangkrut
  12. Kemungkinan kedua adalah dengan menerbitkan saham baru alias korporatisasi. Tentu saja harus di luar lantai bursa karena ukurannya masih kecil. Seperti  yang dilakukan oleh Gojek yang  hingga kini juga masih di luar lantai bursa. Bahkan sampai kebutuhan dana triliun seperti Gojek pun masih terlalu kecil untuk masuk lantai bursa dan selamat dari IPO Trap. Nanti kalau kebutuhan sudah tidak bisa dipenuhi dari luar lantai bursa barulah IPO.
    IPO Trap1
  13. Katakan perusahaan resto tersebut telah berdiri dengan nama PT ABC dengan modal setor Rp 600 juta (senilai ekuitas) yang terdiri dari 600 lembar masing-masing Rp 1 juta. Untuk kesederhanaan hitungan maka diasumsikan laba Rp 200 juta semuanya dibagikan sebagai dividen sehingga ekuitas tetap Rp 600 juta.
  14. Katakan untuk membaangun gerai baru dibutuhkan modal Rp 1 miliar. Maka dibutuhkan investor. Investor yang mau masuk dengan skema ekuitas dengan menyetor uang Rp 1 miliar kepada PT ABC. Banyak yang berpandangan bahwa perusahaan harus menerbitkan 1000 lembar saham dengan dibayar Rp 1 juta per lembar oleh investor. Total perusahaan menerbitkan 1600 lembar. Jika seperti ini maka pendiri langsung terdilusi besar dan tidak lagi menjadi pemegang saham pengendali. Pendiri memegang 600/1600 alias 37,5%. Investor memegang 1000/1600 alias 62,5%. Hak laba pendiri juga turun semula 100% dari Rp 200 juta yaitu Rp 200 juta. Turun menjadi 37,5% dari Rp 400 juta (jika gerai kedua menghasilkan laba Rp 200 juta, sama dengan gerai pertama) alias Rp 150 juta.
    SNF Quote kapitalis2
  15. Perusahaan akan mengalami masalah karena si pendiri yang memiliki keahlian tidak lagi menjadi pemegang saham kendali. Sementara si investor yang tidak memiliki pengalaman dan keahlian justru mengendalikan. Perusahaan akan bubar.
  16. Bagaimana yang benar? Harga per lembar saham bagi investor yang akan masuk dengan skema ekuitas tidak boleh Rp 1 juta. Katakan investor setuju untuk membayar Rp 5 juta per lembar saham PT ABC. Maka perusahaan akan menerbitkan saham baru sejumlah Rp 1 miliar dibagi Rp 5 juta yaitu 200 lembar. Dengan demikian perusahaan menerbitkan total 600+200 yaitu 800 lembar saham. Maka pendiri pegang 600/800 alias 75% saham. Investor pegang 200/800 alias 25% saham. Ini adalah prosentase yang aman. Pendiri yang  memiliki keahlian dan pengalaman tetap memegang kendali perusahaan. Dan kondisi ini harus dipertahankan sampai sistem terbentuk.

    BlacRock ekuitas2

    Jadilah investor berskema ekuitas seperti BlackRock. Investor yang dananya masuk ke perusahaan investee sebagai ekuitas. Sebagai saham.

  17. Katakan gerai kedua telah dioperasikan dan setelah beberapa waktu rugi akhirnya mencapai BEP dan kemudian laba. Labanya adalah seperti gerai pertama yaitu Rp 200 juta per tahun. Besar laba ini sudah harus dijanjikan oleh pendiri ketika menawarkan peluang kepada investor. Perusahaan total mendapatkan laba Rp 400 juta (per tahun). Dengan demikian maka ROE perusahaan adalah (Rp 400 juta/Rp 1,60 miliar) alias 25%. Rp 1,6 miliar diperoleh dari ekuitas sebelum menerbitkan saham ditambah total modal dimasukkan oleh investor yaitu Rp 1 miliar.
  18. Pendiri akan menerima hak laba sebesar 75% dari Rp 400 juta yaitu Rp 300 juta. ROI bagi pendiri adalah Rp 300 juta/Rp 600 juta alias  50%. Inilah keuntungan pemegang saham pendiri. Memang sahamnya terdilusi. Tapi hak labanya meningkat. Baca tulisan saya tentang nikmatnya dilusi.
  19. Investor akan menerima hak laba 25% dari Rp 400 juta yaitu Rp 100 juta. Dengan demikian ROI investor adalah Rp 100 juta/Rp 1 miliar yaitu 10%. Angka inilah yang juga dijanjikan oleh pendiri kepada investor saat penawaran peluang investasi untuk membuka gerai kedua.
  20. Perhatikan kembali angka ROE dan ROI. ROE perusahaan 25%. ROI bagi investor adalah 10%. Perbedaan inilah yang disebut sebagai faktor koreksi ROE-ROI. Faktor koreksi ini dikenal juga sebagai price to book value ratio alias PBV. Makin besar PBV, makin besar pula gap antara ROE dan ROI investor. Baca tentang 4 ukuran perusahaan disini.  Jika ditelusuri, akarnya ada pada intangible asset perusahaan.
  21. Berhentikah di gerai kedua? Tidak. Pendiri harus terus-menerus mendirikan gerai baru sampai terbangun sistem manajemen sebelum yang bersangkutan meninggal atau resign dari posisi direktur atau CEO. Beradu cepat dengan ajal. Sebagaimana di depan, dibutuhkan sekitar 100 gerai milik perusahaan (bukan waralaba) untuk  memiliki sistem manajemen yang kuat
  22. Sebelum sistem manajemen kuat, pendiri tetap harus mempertahankan sahamnya minimal 51% agar perusahaan tetap berjalan baik. Maka, disamping beradu cepat dengan umur dan ajal, pendiri juga harus beradu cepat dengan dilusi. Pengalaman L’oreal bisa menjadi pelajaran. Inilah tantangan sulit yang harus dihadapi pendiri. Utang dengan mengelola gergaji korporatisasi adalah salah satu cara menjaga hal ini. Tantangan korporatisasi. Tapi namanya entrepreneur, semakin tinggi tingkat kesulitan yang dihadapi, semakin tertantanglah dia. Semakin semangatlah dia. Hehehe….saya kan entrepreneur juga. Saya founder SNF Consulting hehehehe

Demikianlah si bayi yang harus melawan raksasa. Bisakah ini terjadi? Sangat bisa. Yang ada di depan mata adalah Alfamart yang berdiri tahun 1999 kini jumlah gerainya kurang lebih sama dengan Indomaret yang berdiri tahun 1988. Ini terjadi karena walaupun  kalah 11 tahun Alfamart terus-menerus menerbitkan saham baru. Terus mendilusi diri. Menguangkan intangible asset. Alfamart terus memanfaatkan ROE nya agar mendatangkan duit besar dari investor yang mau menerima ROI lebih kecil. Indomaret tidak. Bagaimana, Anda siap melawan raksasa?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga: Saham pendiri non dilutif, mungkinkah?

*)Artikel ke-259 ini ditulis di Surabaya pada masa WFH Corona tanggal 11 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Perusahaan Gocap


PT Cahayasakti Investindo Sukses berdiri tahun 1995 dan melakukan initial public offering (IPO) pada tahun 2017. IPO pada usia 22 tahun.  Sebelum IPO perusahaan berkode CSIS ini telah menerbitkan 1,1 miliar lembar masing-masing seharga Rp 100. Artinya, para pemegang saham pra IPO telah menyetor Rp 110 miliar sebagai saham. Dalam laporannya perusahaan furniture yang kemudian banting setir ke kontraktor dan developer ini juga membukukan tambahan modal disetor (agio saham) sebesar Rp 1,457 miliar.  Dengan demikian total dana yang telah diterima perusahaan dari pemegang saham pra IPO adalah 111,457 miliar. Total ekuitas (aset bersih) anak perusahaan Olympic ini adalah Rp 121,097 milar karena ada laba ditahan 9,231 miliar plus komponen ekuitas sebagai akibat transaksi saham anak perusahaan.

uang receh

Perusahaan dengan saham senilai uaang receh


CSIS IPO dengan menerbitkan 207 juta lembar saham menerima dana Rp 62,100  milar alias Rp 300 per lembar saham. Modal disetor yang dibayar oleh pemegang saham baru adalah Rp 100 dikalikan 207 juta lembar alias Rp 20,7 miliar. Dengan demikian selebihnya yaitu sebesar Rp 41,4 miliar (atau tepatnya Rp 37,885 miliar setelah dipotong biaya IPO)  adalah agio saham. Sampai disini CSIS masih berada pada jalan yang benar

Tahun 2016, sebelum IPO, perusahaan ini membukukan omzet Rp 77,973 miliar  dengan laba Rp 6,136 milyar. Hak laba per lembar saham adalah Rp 5,58. Artinya, para pendiri menikmati ROI sebesar Rp 5,58 dari investasi Rp 100 alias 5,58%.

Logo SNF Consulting dengan tagline korporatisasi efek star
Korporatisasi adalah spesialisasi SNF Consulting

Setelah IPO,  tahun 2017 omzet justru turun menjadi 51,132 milar.  Laba juga turun menjadi Rp 709 juta. Laba per lembar saham adalah Rp 0,54. Dengan demikian ROI para pendiri adalah 0,54 dari Rp 100 alias 0,54 %. Sedangkan bagi pemegang saham baru yang membeli melalui IPO ROI nya adalah 0,54 dari Rp 131 alias 0,41%. Pemegang saham pendiri mengalami penurunan ROI. Pemegang saham baru menerima ROI yang sangat rendah.

Bagaimana kinerja 2018? Omzetnya Rp 31,315 miliar.  Rugi Rp 32,177 miliar. Secara arus kas juga parah. Arus kas operasional minus Rp 27,110 miliar. Dalam kondisi tersebut perusahaan melakukan pembelian tanah dengan membayar uang muka Rp 29,598 miliar. Minus dan investasi tersebut ditambal dengan dana pinjaman bank sebesar Rp 45 miliar.

Korporatisasi terpaksa1
Korporatisasi: Jangan sampai mengerjakannya dengan terpaksa.

Bagaimana tahun 2019? Laporan tahunan belum terbit. Tetapi dalam laporan triwulan ketiga perusahaan mencatatkan omzet Rp 26,225 miliar. Meningkat dari periode yang sama tahun sebelumnya yang sebesar Rp 17,255 miliar. Tetapi perusahaan tetap menderita rugi sebesar Rp 11,929 milar. Arus kas operasional tetap minus. Bahkan minusnya makin dalam sebesar Rp 46,751 milar. Minus ditanggulangi dengan dana utang dari pihak berelasi sebesar Rp 52,895 miliar.

&&&

Pembaca yang baik, banyak kalangan bisnis menganggap IP0 adalah puncak prestasi sebuah perusahaan. Menjadi perusahaan terbuka adalah tujuan akhir perusahaan.  Ini adalah pandangan yang tidak tepat. Pandangan salah.

IPO sebagai tujuan utama dan IPO Trap1
IPO Trap banyak terjadi karena mindset IPO merupakan tujuan utama perusahaan

Secara teknis, IPO adalah mengubah akta perusahaan. Perubahannya adalah menambah modal disetor. Ada saham yang baru diterbitkan. Ada investor yang memasukkan dana kepada perusahaan dengan membeli saham baru tersebut. Bisa investor baru. Bisa juga pemegang saham lama yang menambah dana setoran.

Jika ingin tumbuh pesat, proses seperti itu tidak cukup dilakukan sekali. Tetapi dilakukan secara terus-menerus sampai menguasai pasar berbagai negara. Dengan demikian perusahaan bisa terus berekspansi dengan dana jauh lebih besar dari pada labanya tanpa utang.  Melakukannya bisa melalui lantai bursa maupun di luar lantai bursa. Gojek misalnya melakukannya terus-menerus di luar lantai bursa dan terus tumbuh pesat.
IPO Trap1

Di lantai bursa harga saham ikut mekanisme pasar.  Tidak bisa dikontrol perusahaan. Di luar lantai bursa harga saham sepenuhnya dalam kontrol perusahaan. CSIS sudah memilih lantai bursa.  Harga saham saat ini Rp 50. Harga terendah di lantai bursa. Jadi perusahaan gocap. Padahal harga nominalnya Rp 100. Kalau menerbitkan saham baru, pemegang saham lama akan mengalami kerugian. Nilai buku akan menurun. Apalagi kinerjanya buruk seperti narasi di atas. Akan sulit mencari investor yang mau menyuntikkan dana lagi.  Terjebak IPO Trap. Berat. IPO CSIS adalah pelajaran yang sangat berharga dalam proses korporatisasi perusahaan.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga: Korporatisasi terpaksa Agung Podomoro

*)Artikel ke-258 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, dan pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi April 2020.

.

Korporatisasi Terpaksa: Agung Podomoro


Korporatisi adalah keniscayaan. Keharusan. Dunia bisnis yang monopolistik, adanya fenomena crowding effect, career choice effect dan kebutuhan akan sistem manajemen adalah pemaksanya.  Tidak bisa tidak.  Saya sudah banyak menulis tentang bagaimana melakukan korporatisasi secara suka rela. Secara terencana.  Kali ini adalah contoh bagaimana korporatisasi dilakukan secara terpaksa. Sebuah pelajaran penting lagi dari melambatnya ekonomi terkait corona.

Korporatisasi terpaksa1

Korporatisasi terpaksa itu merugikan dan menyakitkan.

Adalah Agung Podomoro. Perusahaan yang akar sejarahnya berawal dari perumahan di Simprug Jakarta tahun 1973 ini adalah contoh bagus korporatisasi terpaksa. Perusahaan yang di lantai bursa disebut APLN ini memutuskan untuk menerbitkan saham baru (rights issue, HMETD alias hak memesan efek terlebih dahulu) pada RUPS tanggal 5 Nopember 2019. Inilah keputusan korporatisasi terpaksa itu diambil.

perampokan edit

Dipaksa itu tidak menyenangkan. Dipaksa itu merugikan

Paling tidak ada 3 karakteristik korporatisasi terpaksa. Apa saja karakteristik itu? Apa kerugiannya? Siapa yang dirugikan? Bagaimana cara mencegahnya? Saya akan menjelaskannya dengan poin-poin berikut ini.

  1. Dalam RUPS tersebut APLN memutuskan untuk menerbitkan 3.986.821.526 lembar saham ditawarkan seharga Rp 240 per lembar saham sehinggaa total akan mendapatkan Rp 957 miliar sebelum dipotong biaya penerbitan (biaya emisi)
  2. Memperhatikan laporan keuangannya, nilai buku per lembar saham adalah Rp 388. Menerbitkan saham dengan harga dibawah nilai buku adalah karakteristik pertama sebuah korporatisasi terpaksa. Disebut terpaksa karena penerbitan saham tersebut justru akan menurunkan nilai buku. Ini adalah sesuatu yang merugikan existing share holder.
  3. Menurunkan nilai buku artinya terjadi disagio. Dengan kata lain,  perusahaan memiliki intangible asset Bukan saja tidak punya intangible asset, tetapi bahkan bisa disebut intangible liabilities.
  4. Dari dana tersebut, dalam prospektusnya APLN akan menggunakan sebesar Rp 800 milar untuk membayar sebagian utang kepada sindikasi 5 bank yaitu PT Bank BNP Paribas Indonesia, PT Bank DBS Indonesia, Standard Chartered Bank – Cabang Jakarta, PT Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT Bank Shinhan Indonesia, dan PT Bank Permata Tbk yang jatuh tempo Juni 2020 ini.
  5. Utang sindikasi bank ini diambil pada tahun 2018 digunakan untuk melunasi utang obligasi tahun 2013 senilai Rp 1,2 triliun. Dengan kata lain, utang sindikasi 5 bank tersebut sudah bersifat “tutup lobang” untuk “lobang” yang telah “digali” sebelumnya berupa obligasi
  6. Dana hasil penerbitan saham baru digunakan untuk membayar utang. Inilah karakteristik kedua sebuah proses korporatisasi terpaksa. Korporatisasi untu membayar utang

    Logo SNF Consulting dengan tagline korporatisasi efek star

    Korporatisasi: lakukan secara suka rela dan terencana sebelum dipaksa oleh kondisi untuk melakukannya

  7. Pada saat dilaksanakan RUPS dengan keputusan rights issue tersebut, harga saham APLN adalah Rp 235. Penawaran Rp 240 sudah sesuai dengan harga pasar saat itu. Apalagi dalam sejarah harga APLN pernah mencapai Rp 560.
  8. Namun demikian, karena berbagai faktor, termasuk melambatnya bisnis akibat pandemi corona, harga saham APLN mengalami penurunan. Pada saat HMETD diperdagangkan di lantai bursa, 12-18 Maret 2020, harga APLN tinggal berada pada kisaran Rp 107 hingga Rp 83. Padahal harga nominal (par value) saham adalah Rp 100. Harga buku pun Rp 388.
  9. Artinya, penawaran saham baru Rp 240 jadi sangat tidak menarik. Bagaimana orang mau membeli saham Rp 240 sedaangkan di pasar bisa membeli dengan harga tidak sampai separuhnya. Tidak sampai Rp 100. Inilah karakteristik ketiga dari korporatisasi terpaksa. Perusahaan terpaksa menerbitkan saham baru di saat harga pasar sedang jatuh. Kalo tidak terpaksa, mestiny APLN menerbitkan saham baru saat harga dipasar paling tidak berada di atas nilai buku yang Rp 388 tadi.
  10. Seharusnya harga rights issue juga harus jauh lebih tinggi dari harga saat IPO tahun 2010 yang sebesar Rp 365. Dengan harga yang Rp 240 itu, para pemegang saham yang membelinya saat IPO justru mengalami capital lost sebesar 34%. Merugikan sekali.
  11. Dalam prospektus juga disebut bahwa existing shareholder, pemegang saham yang ada, yaitu PT Indofica dan Trihatma Kusuma Haliman memutuskkan membeli seluruh saham yang menjadi hak belinya. Hak beli ini memang sesuai dengan ketentuan dalam HMETD. Dengan informasi ini, Indofica dan Haliman, satu sisi keduanya rugi karena nilai buku perusahaan menurun dengan penerbitan saham baru. Sisi lain, sebagai pembeli saham baru ia juga menikmati membeli saham dengan harga dibawah nilai buku. Impas aja bagi keduanya. Tapi kalau dibanding harga pasar, keduanya rugi luar biasa besar.
  12. Bagaiamana bagi existing share holder lain yang tidak mau membeli saham baru yang menjadi hak belinya? Jika benar benar sama sekali tidak mau membeli, mereka akan rugi karena penurunan nilai buku. Tapi ada cara murah meriah yang justu menguntungkan. Caranya adalah dengan membeli saham yang ada di pasar. Harganya hanya separuh harga saham baru. Bahkan ini jauh lebih murah dari pada harga IPO. Padahal tentu saja nilai bukunya sudah jauh lebih tinggi dari pada saat IPO.
  13. Demikianlah tiga karakteristik korporatisasi terpaksa. Menjual saham dibawah nilai buku, dana hasil pererbitan saham dipakai untuk membayar utang, dan menerbitkan saham baru saat pasar saham sedang terpuruk.
  14. Bagaimana solusinya agar perusahaan tidak melakukan korporatisasi terpaksa? Paling tidak ada tiga cara. Pertama, jangan berhutang melebihi kemampuan cash flow Sejak awal, danai ekspansi dengan ekuitas alias dengan penerbitan saham baru. Bukan dengan utang. Hindari perilaku raja utang.
  15. Kedua, jangan menerbitkan saham di lantai bursa jika ukuran masih kecil. APLN yang nilainya (market cap) saat ini sekitar Rp 2,63 triliun masih terlalu kecil untuk ukuran lantai bursa. Ibaratnya menggunakan perahu rakit untuk berlayar di samudra luas yang ombaknya setinggi 5 meter. Rp 2,63 triliun itu teralu kecil untuk lantai bursa yang kapitalisasi pasarya  sekitar Rp 6 ribu triliun.
  16. Lalu bisakah melakukan korporatisasi tanpa masuk lantai bursa? Bisa bangeeets. Gojek misalnya, menerbitkan saham berkali-kali dengan nilai triliunan dan semuanya dilakukan di luar lantai bursa. Jika berkaca dari Gojek, APLN belum saatnya melantai di bursa efek tahun 2010 itu. Bahkan saat ini pun belum saatnya. Alibaba misalnya juga baru masuk lantai bursa setelah kebutuhannya ratusan triliun dalam sekali penerbitan saham.

    CEO Sparring partner3

    Management sparring partner adalah salah satu layanan stratejik dari SNF Consulting

  17. Ketiga, buatlah road map korporatisasi yang bagus. Road map jangka panjang yang mencakup saaat-saat yang tepat untuk menerbitkan saham baru. Diawali dengan menerbitkan saham di luar lantai bursa alias private placement. Lakukan berkali-kali sampai besar. Jika telah besar baru masuk lantai bursa. Panggil konsultan seperti SNF Consulting yang memang spesialis korporatisasi untuk menyusunnya. Juga untuk menjadi sparring parner dalam eksekusinya. Jangan biarkan perusahaan Anda melakukan korporatisasi terpaksa dan bahkan kemudian terjebak IPO Trap. Biayanya terlalu mahal. Jauh lebih bernilai membayar jasa konsultan manajemen untuk merencakan dan mengeksekusinya dengan baik sejak dini.
    IPO Trap1

Demikian penjelasan saya. Semoga bermanfaat untuk menjadikan perusahaan Anda dan perushaan-perusahaan negeri ini unggul dalam percaturan bisnis era monopolistik dimana batas-batas negara sudah semakin pudar.  Mengibarkan merah putih di berbagai negeri.  Menguatkan rupiah dengan bisnis di berbagai bangsa. Unggul dari generasi ke generasi.  Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga: Perusahaan keluarga haruskah melakukan korporatisasi?

*)Artikel ke-257 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 7 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting dan peneliti sejarah perusahaan. 

Buka Donasi Corona: Pemerintah Panik?


Mengejutkan. Pemerintah akan membuka akun khusus untuk menerima donasi masyarakat dalam mengatasi permasalahan corona. Muncul berbagai tanggapan masyarakat. Tentu pro dan kontra. Apalagi saniter juga terberitakan kekurangan APD untuk tenaga kesehatan yang harus bekerja keras menangani masalah corona. Pertanyaannya, tepatkah pemerintah menarik donasi dari masyarakat? Paling tidak ada 3 argumentasi untuk pertanyaan ini.

Pertama, sejak tahun 90-an, di negeri ini telah hadir organisasi sosial pengumpul donasi berupa zakat, infaq dan sedekah seperti YDSF, Lazismu, BMH, Dompet Duafa, LMI, PKPU, Rumah Zakat, Yatim Mandiri, Nurul Hayat, ACT, Yayasan Manarul Ilmi, dan sebagainya. Lembaga-lembaga ini telah berpengalaman panjang dan dipercaya publik untuk melakukan penggalangan dana sosial secara profesional. Kinerja mereka dikontrol oleh pemerintah sebagai amanat Undang-Undang. Pemerintah sebagai wasit.

Lazismu corona
Penggalangan dana corona oleh Lazismu. Yang seperti ini tinggal didorong, diperkuat dan dikontrol oleh pemerintah sebagai pemegang otoritas

Masuknya pemerintah pada penggalangan dana sosial artinya adalah menyaingi mereka. Tentu tidak fair negara yang mestinya tetap pegang posisi mengontrol kemudian menjadi pemain. Menyaingi yang dikontrol. Wasit yang kemudian ikut menjadi pemain. Lantas, siapa yang akan mengontrol pemerintah dalam penggalanan dana sosial dari masyarakat ini?

Kedua, Sebagai konsultan manajemen, saya dan team SNF Consulting terus mengedukasi kalangan bisnis dan klien untuk membayar pajak dengan baik. Ada aspek visi korporasi yang bisa berekspansi menguasai pasar berbagai negara disana.  Mengibarkan tinggi-tinggi merah putih. Tetapi sekaligus juga ada visi religiusitas di dalamnya. Saya menulis artikel khusus untuk ini “Pajak: Dikejar Petugas atau Beramal?”. Dengan tulisan tersebut, boleh disebut bahwa pajak adalah “donasinya donasi”, “core of the core” dari donasi. Pajak adalah donasi wajib. Dalam istilah agama Islam itu bersifat seperti zakat. Siapa saja yang memenuhi syarat wajib membayar.

Brosur studi kelayakan sederhana
Studi kelayakan sebagai salah satu layanan SNF Consulting untuk perusahaan Anda. Hubungi SNF Consulting 0813-5844-7267

Ketiga, pemerintah memiliki otoritas untuk “mengambil paksa” uang dari seluruh masyarakat melalui pencetakan Rupiah. Pada Undang-Undang no. 7 tahun 2011 tentang mata uang, secara teknis wewenang pencetakan uang itu ada di Bank Indonesia berkoordinasi dengan pemerintah.  Secara umum, akibat dari pencetakan rupiah adalah penurunan nilai Rupiah alias terjadinya inflasi.

Sebagai gambaran, akhir tahun 2017 BI memiliki tagihan kepada pemerintah sebesar Rp 188 triliun. Akhir tahun 2018 tagihan ini turun menjadi Rp 180 triliun. Sementara dari sudut uang yang beredar, akhir tahun 2018 adalah Rp 749 triliun. Naik 7,7% dibanding akhir tahun sebelumnya yang sebesar Rp 695 triliun. Uang pada dasarnya adalah surat utang. Oleh kerena itu, uang yang beredar dibukukan sebagai utang dalam laporan BI. Dengan demikian, jumlah tersebut adalah uang yang telah dicetak dan diedarkan oleh BI.

Nah, jika pendapatan negara dari pajak menurun karena pengaruh corona. Sementara di sisi lain pemerintah membutuhkan uang untuk penanggulangan corona, pemerintah meminjam uang BI. Jika BI juga kekurangan uang dan tidak ada cara lain untuk memenuhi kebutuhan pemerintah, pintu  pencetakan uang terbuka sesuai Undang-Undang. Toh tahun lalu pun BI sudah mencetak uang baru sebesar Rp 54 triliun. Dan tahun lalu utang pemerintah ke BI juga berkurang.

CEO Sparring partner3
CEO Sparring Partner secara online sebagai layanan SNF Consulting pada suasana social distancing atau bahkan lock down

Akibatnya akan berupa peningkatan inflasi. Yang menanggung adalah masyarakat luas. Inilah cara pemerintah “mengambil paksa” uang masyarakat tanpa diketahui oleh orang yang uangnya “diambil”. Bahkan bisa terjadi saat uang yang dipegang masyarakat itu ditaruh dibawah bantal  saat tidur nyenyak. Tanpa sedikitpun pemerintah mengusik tidur nyenyaknya.  Berapa sih kebutuhan pemerintah untuk penanggulangan wabah corona? Sampai 54 triliun?

&&&

Tiga argumentasi di atas mengatakan tidak terhadap rencana pemerintah mebuka akun donasi corona. Memaksakannya adalah sebuah tindakan buruk. Sebuah kekonyolan. Tanda kepanikan.  Lalu, apa cara terbaik untuk menyelesaikan kebutuhan dana penanggulangan corona? Dari ketiga argumentasi tersebut, cara terbaiknya adalah mengumpulkan semua lembaga-lembaga sosial penggalang donasi dari masyarakat dari berbagai komunitas. Dari berbagai agama. Tanyai kesanggupan mereka untuk bekerja lebih keras dan mengumpulkan dana khusus untuk corona. Beri target. Identifikasikan kebutuhan apa saja dimana saja terkait corona. Bagi habis seluruh kebutuhan itu kepada seluruh lembaga sosial sesuai dengan kemampuan masing-masing. sebagai target mereka. Jangan ada sedikitpun kebutuhan yang tidak terbagi. Kontrol ketat pencapaian targetnya.

logo tag line korporatisasi animasi awan
Korporatisasi sebagai layanan orisinil SNF Consulting untuk perusahaan unggul dari generasi ke generasi

Saya kira tidak terlalu sulit bagi lembaga-lembaga sosial tersebut untuk menggalang dana. Mereka sudah biasa melakukannya melalui rekening yang telah dipercaya masyarakat. Tinggal sedikit dikampanyekan. Atau jika perlu dibuka akun khusus untuk corona. Apalagi jika didorong dengan kampanye masif yang terkoordinasi secara nasional. Akan sangat powerfull.

Dengan cara ini, pemerintah benar-benar telah menjalankan fungsinya sebagai otoritas yang mengayomi dan mengontrol lembaga-lembaga sosial penggalang dana masyarakat. Menjadi wasit. Bukan sebaliknya  malah menyaingi mereka. Tidak elok kalau wasit juga sekaligus menjadi pemain. Mengacaukan pertandingan. Pemeritah jangan panik.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-256 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 28 Maret 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Corona Sebagai Durian Runtuh: Zoom


Pada artikel terdahulu, saya menulis tentang tiga kemungkinan efek corona bagi sebuah perusahaan. Perusahan besar ataupun kecil. Yang sering kita dengar adalah efek buruk. Bisnis melambat. Bahkan berhenti sama sekali. Kali ini saya akan menulis tentang perusahaan yang justru seperti mendapat durian runtuh. Dan bukan sembarang durian. Tapi durian musang king. Atau durian super tembaga. Atau montong. Atau durian super yang lain.

durian crop

Corona adalah ibarat durian runtuh bagi Zoom. Bukan durian biasa. Tapi durian montong atau musang king super

Zoom. Lengkapnya Video Communications Inc. Perusahaan yang didirikan oleh Eric Yuan pada tahun 2011 ini benar-benar menerima durian runtuh saat pandemi corona. Berbagai negara menerapkan lock down. Atau paling tidak social distancing ketat. Dimana-mana orang melakukan pekerjaan atau sekolah dan kuliah dari rumah. Mereka membutuhkan sarana komunikasi. Dan Zoom telah siap dengan kebutuhan itu.

Di Google Play, saat ini sudah lebih dari 50 juta orang mengunduh Zoom. Jurnalis Bloomberg Emily Chang dalam wawancara dengan  CFO Zoom Kelly Steckelberg  minggu lalu menyebut bahwa pengguna Zoom naik dua kali lipat minggu sebelumnya. Peningkatan ini tertangkap oleh para investor dengan kenaikan harga saham.

Perusahaan ini  melantai tahun lalu  dengan perolehan dana USD 356,8 juta (IDR 5,7 triliun, kurs hari ini). Harga saham hari ini adalah USD 135,18. Angka itu adalah naik dari posisi akhir  januari sebesar IDR 76,30 alias naik 77% dalam waktu tidak sampai 2 bulan.

CEO Sparring partner3
Korporatisasi dalam kondisi apapun

Dengan  harga saham tersebut maka nilai (sering disebut salah kaprah sebagai valuasi) Zoom saat ini adalah USD 37,72 miliar (IDR 608 triliun). Maka, seandainya Zoom perlu meningkatkan kapasitas maka dana murah akan dengan mudah didapat. Dengan menerbitkan saham 10% saja, Zoom akan mendapatkan dana sekitar USD 3,772 milar (IDR 60,8 triliun). Dana tersebut sangat murah karena investor hanya mengharapkan ROI sebesar 0,06% (per tahun). Itulah korporatisasi. Bandingkan misalnya dengan tingkat bunga pinjaman di negeri ini yang sekitar 10% persen (per tahun).

logo tag line korporatisasi animasi awan
Korporatisasi dari SNF Consulting

Murahnya dana ini adalah pintu lebar bagi perusahaan yang kini telah memiliki 19 data center di berbagai negara ini untuk berekspansi. Inilah durian runtuh yang luar biasa di tengah penyebaran wabah corona yang ditakuti masyarakat dunia. Itulah krisis. Menjadi penderitaan bagi sebagian masyarakat. Mungkin sebagian besar. Tetapi juga menjadi berkah bagi sebagian yang lain.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-256 ini ditulis pada tanggal 25 Maret 2020 di Surabaya dalam suasana work form home akibat wabah corona  oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Efek Bisnis Corona dan Analogi Nilai Rata-Rata Kelas


Rata-rata nilai rapor sebuah kelas semester lalu adalah 8,1. Semester ini mengalami penurunan yang drastis menjadi 6,9. Wali kelas pun pusing tujuh keliling. Tapi tidak demikian dengan si Budi. Nilainya justru meningkat. Semester lalu 7. Semester ini justru menjadi 9. Budi pun melakukan sujud syukur. Ayah ibunya bahagia.

Paragraf diatas adalah analogi yang bagus untuk menarasikan kondisi melambatnya ekonomi sebagai akibat dari penyebaran virus corona. Perlambatan ekonomi dalam ukuran statistik  adalah penurunan product domestik bruto (PDB, GDP). Disebut resesi bila terjadi penurunan PDB. Tapi kembali ke analogi di atas, PDB itu adalah seperti nilai rata-rata kelas. Dan itu adalah indikator keberhasilan seorang “wali kelas” yaitu pemerintah dalam “membimbing keseluruhan murid-muridnya” yaitu para pelaku bisnis.

cuci tangan corona

Corona: pengaruh negatif, positif atau netral?

Bagaimana kita sebagai pelaku ekonomi baik individu maupun korporasi? Gambarannya adalah seperti si Budi dalam analogi di atas. Rata-rata kelas boleh turun. Tetapi namanya rata-rata kan diperoleh dari keseluruhan warga kelas. Ada yang turunnya lebih parah dari pada penurunan rata-rata kelas. Ada yang menurun persis seperti penurunan rata-rata kelas. Tapi pasti ada juga yang seperti Budi. Justru mengalami peningkatan saat rata-rata kelas turun.

Sebagai pelaku bisnis, fokuslah pada apa yang Anda lakukan. Jangan terpengaruh  oleh “nilai rata-rata kelas”. Biarlah nilai rata-rata kelas itu menjadi ukuran kinerja “wali kelas” pemerintah. Jadilah seperti si Budi dalam analogi di atas.

$$$

Krisis pada dasarnya adalah sebuah gejolak atau perubahan ekonomi. Dalam perubahaan apapun, selalu ada pihak yang diuntungkan. Ada pihak yang dirugikan. Ada juga yang netral. Tidak diuntungkan juga tidak dirugikan.

CEO Sparring partner3

Mari belajar dari sejarah perusahaan. Ketika terjadi krisis minyak dunia tahun 1973, Toyota, perusahaan otomotif yang kini terbesar dunia,  merasakannya dari kedua sisi. Sisi yang diuntungkan dan sisi yang dirugikan.

Yang dirugikan adalah negara-negara bukan produsen minyak seperti Eropa. Pasar mobil di Eropa turun drastis. Volkswagon Jerman mengalami kerugian. BLMC Inggris dinasionalisasi. Penjualan Toyota di Eropa pun turun. Deutsche Toyota Fehrtrip, perusahaan distributor Toyota di Jerman Barat, mengalami krisis dan akhirnya diakuisisi oleh Toyota yang secara global masih kokoh.

SNF Corporate quote krisis akan berlalu1

Sebaliknya, yang diuntungkan adalah Timur Tengah. Di kawasan yang menjadi episentrum krisis minyak dunia ini, permintaan mobil meningkat tajam karena melimpahnya uang hasil penjualan minyak. Impor mobil di 11 negara Timur Tengah naik dari 190 ribu unit tahun 1973 menjadi 670 ribu unit pada tahun 1976.  Timur Tengah berubah drastis menjadi pasar utama mobil dalam sekejap. Tahun 1973 ekspor Toyota ke Timur Tengah hanya 30 ribu mobil alias 4,2% dari total ekspor. Ekspor tumbuh dua kali lipat dalam dua tahun menjadi 102.800 mobil pada tahun 1975 alias 12% dari total ekspor Toyota.

$$$

Bagaimana perusahaan Anda di tengah wabah Corona? Ada tiga kemungkinan. Terpengaruh negatif seperti travel agent atau maskapai penerbangan.  Terpengaruh positif seperti perusahaan produsen masker dan alat-alat kesehatan terkait corona. Atau netral seperti perusahaan produsen beras misalnya.

Yang netral tidak peru dibahas.  Bagi yang terpengaruh positif, tetaplah berperilaku wajar. Jangan berfoya-foya di di tengah penderitaan orang lain. Manfaatkan uang melimpah dari efek corona ini untuk berinvestasi. Mengembangkan perusahaan. Membangun sistem manajemen. Menjadikannya sebagai proses percepatan pencapaian visi. Atau upgrade visi perushaan jika selama ini masih terlalu rendah. Siapkan strategi untuk ekspansi pasar. Termasuk ekspansi ke luar negeri.

Bagi yang terpengaruh negatif, ini saatnya untuk belajar. Mungkin saja selama ini manajemen risiko perusahaan sudah bagus. Ada persediaan kas yang cukup untuk menjalankan operasional perusahaan sepanjang penyebaran wabah corona yang bisa sekitar 3 bulan.  Bersyukurlah  jika kondisi perusahaan Anda seperti ini. Kontrol ketat pengeluaran. Berhemat. Agar jika masa pengaruh corona lebih panjang perusahaan tetap selamat sampai nanti kondisi normal kembali.

Tetapi mungkin saja selama ini manajemen risiko perusahaan kurang baik. Tidak ada persediaan kas yang cukup untuk bertahan menghadapi penurunan. Jika seperti ini, perusahaan harus mencari cara untuk bertahan. Bisa memangkas berbagai pengeluaran secara ekstrim. Bisa mendatangkan dana dari pihak luar seperti menerbitkan saham baru atau utang. Risikonya adalah tingginya cost of capital. Dana mahal. Tetapi apapun yang terjadi perusahaan tetap harus diselamatkan. Saatnya menghalalkan segala cara yang memang halal.

Jadikan pelajaran untuk masa depan. Bahwa perusahaan harus siap segala kondisi. Krisis selalu datang dan datang lagi. Kalau rumusnya Nabi Yusuf, perusahaan harus siap tujuh tahun masa paceklik. Persiapannya diperoleh dari menyimpan hasil panen dari tujuh tahun masa subur. Agar saat paceklik justru bisa membangun mereka-mereka yang mengalami kesulitan.

Masa-masa bisnis melambat juga berarti banyak kesempatan untuk melakukan pembenahan. Di bidang akuntansi keuangan misalnya. Menurunnya volume transaksi akan menjadi saat yang tepat untuk melakukan pembenahan sistem akuntansi. Menambal apa-apa yang selama ini kurang. Pembenahan untuk proses korporatisasi lebih lanjut.

SQF-00028-bisnis melambat1

Masa-masa bisnis sepi berarti banyak waktu bagi manajemen untuk memikirkan dan mendesain  ulang strateginya.  Mendesain ulang road map perusahaan. Jika perlu dan memungkinkan panggil konsultan manajemen. Bagaimana agar perusahaan menjadi seperti Toyota. Saat krisis justru menjadi kesempatan untuk mengakusisi. Justru mendapatkan keuntungan dari negara yang ekonominya terpengaruh positif oleh krisis. Bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ini ke-255 ini semula ditulis untuk pwmu.com oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, pada tanggal 24 Maret 2020 sambil menikmati suasana bekerja dari rumah alias work from home  kemudian diunggah di laman ini dengan editing dan sedikit penambahan.