SunRice: Korporasi Beras dari Negeri Gandum


Ini adalah sejarah SunRice, korporasi beras dari negeri non beras. Produsen beras global dari negeri gandum. Anda yang merasa berada di negeri beras perlu membaca bahan yang saya ambil dari annual report SunRice 2020 ini. Bahwa Australia,  home base SunRice, bukan hanya sumber daging sapi bagi dunia, termasuk bagi Indonesia. Tetapi juga sumber beras. Sementara kita yang negeri beras justru harus mengimpor.

Bibit padi mulai diperkenalkan di Australia oleh pendatang Cina tahun 1880-an. Tahun 1900-an The Murrumbidgee Irrigation Area (MIA Scheme) diluncurkan dan Isaburo (Jo) Takasuka, asal Jepang, memulai menanam padi di kawasan Swan Hill. Tahun 1950 The Ricegrowers’ Association (RGA) Central Executive membentuk the Ricegrowers’ Co-operative Mills Limited (RCM), yang kemudian menjadi RCL dan kini SunRice. Tahun 1950-an penggilingan padi dibangun di Leeton dan beberapa lokasi lain di Riverina serta Murray.  RCM meluncurkan beras kemasan ritel Sunwhite rice. Tahun 1960-an dibangun penggilingan padi Coleambally Mill. Tahun 1970-an dibangun penggilingan padi Deniliquin Mill. Tahun 1970 Rice Growers Australia Limited, selanjutnya menjadi Trukai Industries Limited, didirikan di Papua New Guinea (PNG) untuk memasarkan beras Riverina, merek milik SunRice. Tahun 1977 CopRice diakuisisi untuk memproses dan menjual hasil sampingan penggilingan padi. Tahun 1980-an RMB dan RCM digabung dan menjadi  Ricegrowers’ Co-operative Limited (RCL). RCL mulai mengembangkan produk dengan nilai tambah seperti kue berbasis beras, bekatul dan produk horticultural. Rice Research Australia Pty Ltd (RRAPL) didirikan untuk riset dan pengembangan padi. Rice Cake Plant dibangun di Leeton untuk menghasilkan produk bernilai tambah berbasis beras. Tahun 1990-an Solomons Rice Company Limited (SolRice) diakuisisi untuk ekspansi lebih lanjut dalam memasarkan berasa Riverina. Tahun-tahun yang sama pabrik penggilingan beras Deniliquin dibangun untuk produksi beras coklat dan selanjutnya juga untuk produksi beras putih. Pada periode yang sama varietas beras Koshihikari sukses dikembangkan dan diluncurkan untuk pasar Jepang. Tahun 1993 Riviana Foods diakuisisi untuk pengembangan portofolio  RCL termasuk produk non beras. Tahun 2000-an SunRice menjadi nama dagang untuk RCL dan perusahaan menyelesaikan pembangunan pabrik beras di Leeton. Tahun yang sama konstruksi pabrik SunRice’s Specialty Rice Foods di Leeton untuk produk microwave-ready dimulai. Tahun itu juga SunRice melakukan diversifikasi produk dan program mencari pasokan global untuk memastikan pertumbuhan untuk tepung beras, kue, beras siap microwave dan makanan siap santap.  Masih pada tahun yang sama Aqaba Processing Company didirikan untuk melayani pasar Jordan. Tahun-tahun  itu juga SunFoods di USA diakuisisi untuk pengamanan pasokan beras di musim kering. Pada dekade itu juga SunRice juga mengakuisisi gudang penyimpanan padi dari RMB sebagai upaya integrasi vertikal. Tahun 2001 menghasilkan panen  1.8 juta ton beras sebagai yang tertinggi dalam sejarah SunRice. Tahun 2005 para petani SunRice mengadakan pemungutan suara untuk perubahan struktur koperasi.  Hasilnya RCL didaftarkan sebagai sebuah perusahaan dan namanya diubah menjadi  Ricegrowers Limited dan selanjutnya melantai di National Stock Exchange (NSX) Australia pada tahun 2007. Tahun 2008 sebagai akibat dari musim kering panjang Millennium Drought, SunRice hanya menghasilkan panen  19,000, terendah dalam sejarah perusahaan. Akibatnya, pabrik Coleambally dan Deniliquin Mills berhenti beroperasi. Deniliquin Mill baru beroperasi kembali tahun 2010. Tahun 2010-an Brandon Mill di North Queensland diakuisisi untuk penguatan pasokan beras Riverina. Ricegrowers Singapore Pte Ltd didirikan untuk penetrasi pasar global sekaligus peningkatan sumber pasokan bahan baku dari seantero Asia. Tahun 2010 pertama kali dicapai hasil panen 11 ton per hektar.  Tahun 2011 hasil panen pulih ke angka  800,000 ton. Tahun 2012 SunRice mencapai omset $1 miliar. Tahun 2016 Riviana Foods mengakuisisi Fehlbergs Fine Foods. Tahun 2018 pemegang saham A and B Class mengadakan pemungutan suara untuk lantainya  SunRice di lantai bursa ASX dan resmi melantai tahun 2019. Tahun yang sama Riviana Foods mengakuisisi Roza’s Gourmet dan SunRice mengakuisisi pabrik penggilingan beras di provinsi Dong Thap Province di delta sungai Mekong, Vietnam. Tahun 2019 CopRice mengakuisisi produsen bekatul FeedRite untuk peningkatan kapasitas. Sebuah pabrik pemrosesan bekatul senilai  $10 juta juga dibangun di Leaton untuk stabilisasi produksi memanfaatkan produk sampingan  CopRice dan Rice Food. Tahun 2020 SunRice merayakan usia 70 tahun.  CopRice mengkonversi Coleambally Mill menjadi ruminant feed mill dan menjadi pabrik sejenis yang terbesar di Australia.

&&&

Apa pelajaran menariknya? Anda bisa mengambilnya sesuai dengan wawasan dan pengalaman masing masing. Tetapi paling tidak enam pelajaran berikut ini penting bagi kita yang berada di negeri beras.

Petani membajak sawah

Kerja keras saja tidak cukup untuk dunia pertanian kita. Butuh korporatisasi pertanian

Pelajaran pertama, bahwa menjadi asal-usul makanan atau produk apapun bukan jaminan keunggulan. Bagi kita apalagi  di Jawa, beras itu adalah kehidupan. Pada petani-petani di pedesaan jawa, beras itu mengandung unsur transendental. Masyarakat memitoskan keberadaan Dewi Sri sebagai dewa perempuan yang menguasai tanaman padi. Tetapi kita juga tahu bahwa Indonesia adalah importir beras.

Pelajaran serupa juga bisa kita lihat pada produk lain. Kopi ditemukan oleh Ethiopia tetapi USA adalah bangsa  yang kini merajai  gerai kopi modern dunia melalui Starbucks. Burger adalah makanan tradisional Jerman tetapi USA mendapatkan uang besar dari McDonald’s. Pizza adalah makanan tradisional Italia tetapi USA adalah bangsa yang mendapatkan aliran uangnya melalui Pizza Hut dan Domino’s Pizza. Tacos adalah menu tradisional Mexico tetapi Taco Bell adalah jaringan resto berbasis USA.

Kedua, bahwa produk pertanian tidak bisa dilepaskan dari persaingan dalam efisiensi. Yang kalah efisien akan kalah dalam bersaing. Dan efisiensi artinya adalah volume produksi pada sebuah entitas bisnis. Petani beras di Indonesia kalah efisien karena volume produksi karena tampil sebagai entitas bisnis perorangan. Ataupun kalau menjadi sebuah perusahaan ukurannya masih sangat kecil. Perhatikan bahwa dari produk beras ini SunRice menghasilkan omset  AUD 1,13 miliar alias Rp 11 triliun.

Ketiga, bahwa pertanian yang dikelola sebagai bisnis perorangan tidak akan menarik bagi generasi muda bertalenta tinggi. Mereka lebih tertarik bekerja pada korporasi besar dengan sistem manajemen kuat seperti SunRice. Inilah yang disebut career choice effect dalam terminologi SNF Consulting. Padahal SDM bertalenta adalah syarat mutlak daya saing dalam dunia bisnis. Maka, mustahil kita akan menyelesaikan ketergantungan pada beras impor sepanjang anak-anak muda bertalenta kita tidak mau bekerja di sektor pertanian.

Career Choice Effect lah yang menjadikan SunRice mampu  menarik orang seperti Rob Gordon untuk menjadi petani. Tetapi bukan sepanjang petani. Tetapi petani CEO kelas dunia. SunRice menjangkau pasar lebih dari 70 negara. Rob Gordon menjadi CEO SunRice sejak 2012. Sebelumnya  berkarir di perusahaan pertanian global asal Canada Viterra Inc sebagai vice president.

Keempat, bahwa mendirikan badan hukum PT bukan syarat cukup untuk unggul bersaing global. Dibutuhkan PT yang terus tumbuh pesat dengan terus menerus menambah modal melalui penerbitan saham baru. Melantainya SunRice di SNX dan kemudian di ASX adalah dalam rangka itu. Itulah korporatisasi. Tanpa itu mustahil SunRice bisa melakukan akuisisi dan tumbuh di berbagai negara seperti saat ini. Akuisisi tidak bisa dilakukan dengan dana utang yang merupakan uang panas.
Kelas RPD ver pertanian

Kelima, bahwa beras atau bisnis apapun akan unggul jika dikelola dalam sebuah korporasi yang mampu membangun platform. SunRice telah melakukannya dalam waktu 70 tahun. Ketika platform itu sudah kokoh, sumber pasokan bahan baku pun bisa diperoleh dari manapun. Keterbatasan geografis dan iklim Australia untuk menghasilkan produk beras mendapatkan solusi dengan mendirikan anak perusahaan  di Singapura dan Vietnam. Rob Gordon yang pernah malang melintang di bisnis pertanian Asia Tenggara saat bekerja di Viterra menjadi kekuatan jejaringnya.

sunrice

Indonesia menjadi bagian dari peta bisnis SunRice. Negara beras dipetakan dalam bisnis beras oleh negeri gandum.

Keenam, bahwa riset tidak mungkin dilakukan efektif kecuali oleh perusahaan yang ter korporatisasi seperti SunRice.  Jangan berharap ada daya saing tanpa riset yang dilakukan dalam sebuah platform. Platform inilah yang membiayai riset dan membawa hasil riset sampai ke pasar. Seperti yang dilakukan oleh RRAPL dari SunRice

Itulah enam pelajaran penting dari sejarah SunRice. Bagaimana agar kita bisa menyusulnya? Yang pertama dibutuhkan adalah adanya para founder dan co founder yang mau bekerja keras dalam jangka panjang untuk mendirikan dan membangun korporasi perberasan. Entrepreneur atau corporpreneur yang mau belajar dan melakukan proses korporatisasi. Mendayagunakan sumber daya modal masyarakat melalui skema ekuitas untuk menumbuhkan perusahaan. Untuk tumbuh di berbagai bangsa melalui akuisisi. Tentu harus didukung dengan enam pilar kekuatan ekonomi umat dan bangsa. Siapa mau?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-269 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 26 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Korporasi Nasionalis Pancasilais


Libur panjang kenaikan kelas 1988. Berbalut seragam pramuka, di bangku  bus umum menuju Surabaya itu hati saya berbunga-bunga. Angan melambung tinggi karena akan mewakili sekolah, SMA 1 Caruban,  sekaligus kabupaten sebuah event tingkat provinsi. Suatu kemewahan bagi saya yang tinggal di desa tepi  hutan ini.

Kursus Pengelola Dewan Kerja.  Event kwartir daerah Jawa Timur itulah yang saya ikuti. Pesertanya adalah perwakilan Kwartir Cabang se Jawa Timur. Saya mewakili Kwartir Cabang Madiun. Seminggu penuh saya menikmati proses pembelajaran manajemen ala Pramuka. Panitianya adalah kakak-kakak Pandega yaitu para mahasiswa dari berbagai kampus. Salah satu yang kini menjadi orang beken adalah Eva Kusuma Sundari, politisi PDIP.  Pembicaranya tokoh tokoh senior Pramuka Jawa Timur.

KPDK 1988 pramuka iman

KPDK 1988 di Gelanggang Krida Pramuka, Gedangan, Sidoarjo, Jawa Timur. Saya yang mana? hehehehe..

Salah satu yang saya pelajari ketika  itu adalah bagaimana menyusun proposal sebuah kegiatan. Proses pembelajaran dimulai dari teori dan kemudian dilanjutkan dengan prakteknya. Peserta ditugasi menyusun proposal sebuah kegiatan mulai dari konsep sampai anggarannya. Proposal kemudian diperbaiki oleh kakak pembina sampai akhirnya dinyatakan lulus.

Ilmu proposal ini yang kemudian terus saya pergunakan sampai hari ini. Tugas saya di kepengurusan pramuka maupun OSIS menjadikan penyusunan proposal sebagai “makanan” sehari hari.  Apalagi di OSIS saya adalah ketua. Selepas pelatihan itu misalnya saya menyusun proposal untuk penerbitan sebuah majalah sekolah yang terbit bulanan. Ketika itu akhirnya proposal disetujui lengkap dengan fasilitas dananya dari sekolah. Saya menjadi pimpinan redaksi majalah bernama “Kiprah” yang sampai saat ini masih dilanjutkan terbit itu.

Sampai kini, keterampilan membuat proposal itu menjadi salah satu pekerjaan sehari-hari saya di SNF Consulting, consulting firm yang saya dirikan dan menjadi tempat berkarya hingga saat ini. Hanya beda konten. Dulu proposal majalah sekolah.  Kini proposal investasi, proposal merger, proposal akuisisi, proposal penerbitan saham alias prospektus, dan sejenisnya. Semuanya adalah hasil keterampilan yang pertama kali saya pelajari melalui KPDK Kwarda Gerakan Pramuka Jawa Timur.

&&&

Dalam konteks pendidikan, menyusun proposal adalah kurikulum formal material. Dalam proses melaksanakan kurikulum itu ada interaksi antara pendidik dengan peserta didik. Dalam interaksi itulah muncul apa yang disebut sebagai hidden curriculum. Kurikulum yang justru sangat penting tetapi tidak bisa disampaikan melalui kurikulum formal. Apa itu? Tidak lain adalah jiwa nasionalisme. Jiwa keindonesiaan.

jederal sudirman

Jenderal Sudirman: Mari teladani dalam dunia bisnis dengan menjadi korporasi nasionalis pancasilais

Jiwa itulah yang juga pernah dirasakan oleh Jenderal Sudirman melalui pendidikan Hizbul Wathan. Pada gerakan kepanduan cikal bakal Pramuka itulah seorang Sudirman remaja berproses dan akhirnya menjadi seperti apa yang kita kenal dalam peran sebagai seorang panglima besar TNI.

Apakah jiwa nasionalisme saja sudah cukup? Tidak. Jenderal Sudirman juga dikenal sebagai seorang yang disiplin menjaga wudhunya. Bukan hanya saat sholat tetapi juga dalam kehidupan keseharian. Selalu dalam kondisi suci. Jika batal langsung wudhu lagi. Ini tentu tidak bisa dilepaskan dari didikan religiusitas Hizbul Wathan sebagai sayap kepanduan Muhammadiyah. Menjaga wudhu adalah simbol dari kuatnya ketakwaan.

Apakah nasionalisme dan religiusitas cukup? Para pendiri  negeri ini merumuskan masih ada 3 lagi: kemanusiaan, demokrasi dan keadilan sosial.  Semua terangkum dalam lima sila Pancasila. Sebuah perjanjian luhur yang disepakati oleh para pimpinan berbagai unsur masyarakat pendiri republik ini.

Iman pencak silat edit

Berlatih dan melatih pencak silat pada masa remaja

Saya beruntung karena semasa remaja berkesempatan belajar nasionalisme dari Pramuka. Belajar mencintai budaya negeri ini melalui berlatih dan kemudian melatih pencak silat. Belajar menulis yang membuka wawasan kemanusiaan antar bangsa dari majalah sekolah SMA. Belajar menjadi pemimpin dengan menjadi ketua OSIS SMA. Belajar religiusitas dari masjid kampus ITS dan berlanjut dengan aktif di majelis Ekonomi Muhammadiyah hingga kini. Alhamdulillah lengkap.

&&&

Hari-hari ini sedang ramai pembicaraan tentang RUU HIP.  Tidak kurang NU dan Muhammadiyah memberi tanggapan resmi. RUU itu dipandang mempermasalahkan kembali Pancasila. Mengutak-atik kembali Pancasila. Sebagai warga negara pembayar pajak yang digunakan untuk menggaji anggota DPR, saya juga memandangnya keliru. Bahan salah total. Dokumen negara yang diresmikan tanggal 18 Agustus 1945 itu  sudah final dan  merupakan kesepakatan luhur yang luar biasa.

Yang dibutuhkan sekarang adalah berkontribusi mengeksekusinya sesuai bidang masing-masing. Sebagai konsultan manajemen, melalui SNF Consulting saya bekerja keras membantu klien menjadi korporasi nasionalis pancasilais.  Teknisnya adalah menumbuhkan perusahaan nasional agar mampu hadir dan melayani umat manusia di berbagai bangsa. Dunia ini ada lebih dari 200 negara. Kibarkan merah putih disana.  Korporatisasi sebagai layanan SNF Consulting adalah pintu pembukanya.

Sudah ada beberapa korporasi yang telah memulai. Contohnya adalah Samudera Indonesia yang sudah hadir di belahan negara. Atau  Ciputra yang juga sudah hadir di Vietnam. Atau Alfamart yang sudah hadir dengan gerai-gerainya di Filipina. Dan lain-lain. Mereka  harus terus diperkuat menjadi perusahaan-perusahaan nasionalis pancasilais di dunia modern.  Mengibarkan tinggi-tingi sang merah putih di berbagai bangsa di dunia. Menguatkan posisi Rupiah di berbagai bangsa.

Banyak sekali perusahaan asing yang kinI menguasai pasar nasional. Chevron, BP, Citibank, General Electric, Boeing, HSBC, Ooredoo, Unilever, P&G, KFC, Starbucks, Toyota dan masih banyak lagi. Nasionalisme tidak bisa lagi diterjemahkan secara sempit dengan cara mengusir atau membubarkan mereka. Nasionalisme harus diterjemahkan dengan pemahaman bahwa bisnis antar bangsa itu seperti permainan sepak bola. Gawang kita boleh dibobol. Tidak masalah. Permainan belum berakhir. Kita harus melakukan serangan balasan.  Membobol gawang lawan lebih banyak dari pada gawang kita dibobol lawan. SNF Consulting adalah sparring partner berbagai perusahan pancasilais nasionalis untuk melakukan itu. Bekalnya sudah diperoleh saat aktif di pencak silat, Pramuka, majalah sekolah, OSIS, masjid kampus ITS dan Muhammadiyah.

Kelas Merger Akuisisi versi bank

Kelas MERGER & AKUISISI adalah sarana edukasi para pelaku bisnis untuk tumbuh menjadi korporasi yang mampu mengibarkan sang Merah Putih di berbagai bangsa melalui akuisisi. Membalik arah apa yang terjadi selama ini.  Menjadi korporasi nasionalis pancasilais. Daftar Kelas MERGER & AKUISISI: https://wa.me/6281358447267

Jenderal Sudirman mengobarkan perlawanan gerilya sambil menjaga Wudhu. Bung Tomo mengobarkan perlawanan 10 Nopember 45 dengan pekik Allahu Akbar. Itulah teladan agung. Menyatukan  nasionalisme dan religiusitas dalam satu tarikan  nafas. Lebih luas lagi, menyatukan ketuhanan, kemanusiaan, kebangsaan, demokrasi dan keadilan sosial dalam satu tarikan nafas. Saatnya bekerja. Bukan mengutak atik lagi lima sila itu. Jangan tanyakan nasionalisme kepada aktivis Pramuka.  Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

Baca Juga: Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa

Artikel ke-268 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 17 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Modal Alfamart Mengejar Indomaret: Scale Up & High Growth Enterprise


Gerai pertama Indomaret berdiri tahun 1988. Gerai pertama Alfamart berdiri 1999. Alfamart 11 tahun lebih  muda dari pada Indomaret. Tetapi kini keduanya berdiri sejajar. Di berbagai tempat keduanya tampil berdekatan. Dimana ada Indomaret disitu ada Alfamart. Di mana ada Alfamart di situ juga ada Indomaret. Bahkan Alfamart sudah di Filipina.

Data Nielsen yang dikutip manajemen Alfamart dalam public expose-nya menyebut bahwa sampai Maret 2019, Indomaret telah memiliki 16 458 gerai. Sementara itu Alfamart beserta anak perusahaannya (Alfamart, Alfamidi, Lawson) hadir dengan 15 223 gerai. Bisa dihitung bahwa Indomaret tumbuh dengan rata-rata pertambahan 531 gerai per tahun. Alfamart dengan 761 gerai pertahun. Alfamart tumbuh dengan rata-rata tahunan 43% lebih tinggi dari pada Indomaret.

pelari berjekaran edit

Yang muda mengejar yang tua itu bukan mustahil

Bagaimana Alfamart tumbuh lebih pesat? Mari kita lihat lebih detail. Pada laporan keuangan teraudit terbarunya, tahun 2019, Alfamart melaporkan bahwa dari 14 310 gerai minimarketnya, 3 696 di antaranya adalah gerai waralaba. Artinya, waralaba berkontribusi 26% dari gerai minimarketnya. Selebihnya, 74%, adalah gerai milik sendiri.

Bagaimana Alfamart membiayai gerai-gerainya tersebut. Bisa kita lihat dari struktur ekuitas perusahaan yang di lantai bursa dikenal dengan sebutan AMRT ini. Total aset perusahaan yang didirikan oleh Djoko Susanto tersebut adalah Rp 23,992 triliun. Itulah aset yang digunakan oleh Alfamart untuk menjadi seluruh gerainya. Sumber dari aset tersebut terdiri dari dua, ekuitas (modal sendiri) dan utang. Ekuitasnya sebesar Rp 6,884 triliun. Utang sebesar Rp 17,108 triliun. Tampak bahwa rasio antara utang dengan ekuitas (DER) adalah 2,48.

Dari mana sumber utangnya? Terbesar adalah utang usaha dari pihak ketiga yaitu sebesar Rp 7,814 triliun. Terbesar kedua adalah obligasi Rp 2,398 triliun. Terbesar ketiga adalah utang bank Rp 2,106 triliun. Terbesar keempat adalah utang jangka pendek lain-lain dari pihak ketiga Rp 1,586 triliun. Tampak bahwa utang terbesar Alfamart berasal dari sumber utang dagang yang bersifat tanpa bunga.

Dari mana asal ekuitasnya? Modal setor (dari pemegang saham, par value) adalah sebesar Rp 415 miliar. Modal disetor baiik oleh pendiri maupun investor yang masuk setelah pendiri. Pendiri menyetor saham sesuai dengan nilai nominal. Total sebesar 52% alias Rp 216 miliar.  Pemegang saham selain pendiri menyetor modal dengan nilai di atas nilai nominal. Alfamart telah melakukan IPO dan tiga kali menerbitkan saham baru (rights issue) setelah IPO dengan harga jauh di atas nilai nominal (par value per lembar saham). Total selisih antara nilai nominal dengan nilai uang yang disetor pemegang saham diluar pendiri dicatat sebagai agio saham sebesar  Rp 2,480 triliun. Ini adalah penghargaan terhadap intangible asset Alfamart berupa merek yang kuat dan sebagainya. Nilainya 6x lipat.

Komponen ekuitas lain adalah laba ditahan sebesar Rp 4,169 triliun. Sumber modal ini jauh lebih besar dibanding modal disetor dan agio saham. Dalam bahasa sederhana, ini adalah  aksi mengencangkan ikat pinggang dari pemegang saham. Hanya sebagian kecil laba yang dibagikan sebagai dividen. Tahun 2019 Alfamart hanya membagikan dividen Rp 110 milar alias 11% dari laba komprehensif yang Rp 978 miliar.

Pertumbuhan pesat Alfamart juga bisa diukur dari arus kas investasinya. Tahun 2019 Alfamart menggelontorkan arus kas untuk investasi sebesar Rp 2,689 triliun alias 2 kali labanya yang sebesar  Rp 1,338 triliun. Tahun  2018 Rp 1,886 triliun alias 2,8 kali laba  yang sebesar Rp 668 miliar. Tahun 2017 Rp 3,625 triliun alias 14 kali laba yang sebesar Rp 258 miliar. Tahun 2016 Rp 4,060 triliun alias 7,3 kali laba  yang sebesar Rp 554 miliar. Tampak sekali bahwa Alfamart berekspansi dengan menggelontorkan kas untuk investasi berkali-kali lipat laba. Dalam empat tahun terakhir rata-rata adalah 6,5 kali  laba.

&&&

Dari uraian diatas, dapat disimpulkan adanya lima faktor pertumbuhan pesat Alfamart. Pertama, Alfamart tumbuh pesat dari gerai milik sendiri, bukan waralaba. Ini  penting untuk diperhatikan mengingat berkembang persepsi di publik seolah-olah waralaba telah menjadi penopang utama pertumbuhan. Alfamart membuktikan sebaliknya. Cocok dengan logika finansial bahwa cost of capital waralaba jauh lebih tinggi dari pada korporatisasi, baik di lantai bursa maupun di luar lantai bursa. Tetapi bukan berarti waralaba tidak ada peran. Tetap ada peran tetapi tidak dominan. Ada proporsi optimal untuk itu. Jika kurang tidak optimal. Jika berlebih mengakibatkan franchise trap.

Kelas waralaba vs korporatisasi

HIndari FRANCHISE TRAP. Untuk proporsi Waralaba yang tepat silahkan ikuti KELAS WARALABA VERSUS KORPORATISASI dari SNF Consulting. Daftar https://wa.me/6281358447267

Kedua, Alfamart tumbuh pesat dari utang. Terbesar adalah berupa  utang dagang pihak ketiga disusul dengan  utang obligasi dan utang bank. Artinya, Alfamart benar-benar mengoptimalkan kepercayaan pihak luar, terutama pemasok, untuk mendapatkan modal kerja. Sebagai gambaran, 26% dari pendapatan Sari Roti tahun 2017 adalah berasal dari Alfamart. Pemasok inilah yang mendukung Alfamart dengan utang dagang sebagai modal kerja.

Selain utang dagang, alfamart juga memanfaatkan kapasitas utang jangka panjang baik melalui bank maupun melalui obligasi. Total keduanya adalah Rp 4,504 triliun. Total utang yang berbunga (interest bearing debt) besarnya adalah 65% dari ekuitasnya. Dalam kerangka korporatisasi, Alfamart memanfaatkan gergaji korporatisasi dengan maksimal.

Ketiga, alfamart tumbuh pesat karena pendiri dan pemegang saham yang mengencangkan ikat pinggang. Utang tidak mungkin dilakukan tanpa adanya modal sendiri (ekuitas) yang cukup. Ekuitas Alfamart bagian terbesar berasal dari laba ditahan. Hasil dari pemegang saham yang mengencangkan ikat pinggang.

Keempat, alfamart tumbuh pesat karena terus menerus menerbitkan saham baru. Berbeda dengan banyak perusahaan di Indonesia yang menjadikan IPO sebagai tujuan akhir. Setelah IPO tidak pernah lagi menerbitkan saham. Alfamart tidak seperti itu. Setelah IPO tahun 2009, Alfamart telah 3x menerbitkan saham baru. Inilah yang disebut sebagai korporatisasi berkelanjutan. Ekuitasnya tumbuh terus-menerus melalui korporatisasi. Inilah yang memungkinkan adanya tiga poin kesimpulan sebelumnya.

Kelima, Alfamart tumbuh pesat karena terus-menerus menggelontorkan kas untuk investasi yang jauh lebih besar dari labanya. Investasi dilakukan tepat sasaran pada apa yang disebut sebagai Revenue & Profit Driver (RPD), yaitu aset yang begitu dimiliki langsung meningkatkan pendapatan (revenue) dan laba. Sebagaimana di atas, dalam empat tahun terakhir Alfamart rata-rata  menggelontorkan dana 6,5 kali laba untuk RPD. Ini bisa disebut sebagai hasil akhir dari empat penyebab sebelumnya.

RPD

Alfamart tumbuh pesat dengan berinvestasi besar-besaran pada RPD

Pembaca yang baik, kesimpulan kelima adalah ukuran upaya pertumbuhan yang paling konkrit. Seperti speedometer dan panel  kontrol lain dalam sebuah “dashboard”  untuk “mengemudikan” perusahaan.  SNF Consulting menggunakan angka cut off 5 kali laba sebagai batas kriteria sebuah high growth enterprise alias HGE. Juga sekaligus kriteria pembatas bahwa perusahaan telah melakukan scale up. Tumbuh pesat mengejar pesaing-pesaing yang telah hadir jauh lebih dahulu seperti Alfamart mengejar Indomaret. Kini nilainya sekitar Rp 36 triliun. Uang yang disetor pendiri senilai Rp 216 miliar kini menjadi Rp 18 triliun yaitu 52% dari nilai perusahaan. Bagaimana perusahaan Anda? Sudah menjadi HGE? Sudah melakukan scale up?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

Artikel ke-267 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 7 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Korporatisasi Di Luar Lantai Bursa


Korporatisasi adalah proses transformasi dari bisnis personal, keluarga atau milik negara menjadi korporasi dengan manajemen dan tata kelola modern. Proses manajemen yang merupakan hasil riset SNF Consulting ini diawali dengan upaya sebuah perusahaan untuk menemukan revenue and profit driver (RPD). Yaitu upaya menemukan sebuah aset yang jika dimiliki oleh sebuah perusahaan maka akan langsung meningkatkan pendapatan (revenue) dan laba (profitnya). RPD adalah bagian utama dari model bisnis sebuah perusahaan.

Contoh RPD adalah berupa gerai minimarket bagi perusahaan ritel seperti Alfamart atau Indomaret. Atau jumlah gerai resto bagi perusahaan makanan siap saji seperti CFC, KFC atau McDonalds.  Atau berupa pabrik bagi perusahaan roti seperti Sari Roti. Untuk meningkatkan omzet, Alfamart atau Indomaret tidak mungkin melakukannya tanpa menambah gerai. Peningkatan omzet 20% misalnya selalu berarti peningkatan jumlah gerai dengan persentase sama. Hal yang sama terjadi pada CFC, KFC atau McDonalds. Demikian juga Sari Roti. Karena produknya hanya berusia beberapa hari, sebuah pabrik roti hanya bisa menjangkau wilayah pasar dengan radius tertentu. Peningkatan jumlah omzet tidak bisa dilakukan tanpa menambah pabrik untuk wilayah-wilayah pasar baru.

Menemukan RPD adalah langkah pertama korporatisasi. Korporatisasi adalah sebuah proses yang bersifat siklus berkelanjutan. Setelah langkah pertama masih ada langkah kedua sampai langkah kelima. Selanjutnya kembali lagi menuju langkah kedua dan seterusnya. Lengkapnya silahkan baca di tulisan “Korporatisasi langkah demi langkah”. Proses korporatisasi baru tuntas setelah perusahaan menguasai pasar lebih dari 100 negara. Dengan demikian omzet rata-rata dari suatu negara kurang dari 1%. Dengan demikian perusahaan akan aman dari risiko gejolak politik pada sebuah negara karena omzetnya di sebuah negara tidak lebih dari 1%. Di dunia ini ada sekitar 250 negara. Visinya harus kelas dunia.

Langkah keempat dalam korporatisasi adalah penerbitan saham baru. Ini adalah langkah paling menentukan dari proses korporatisasi. Perusahaan harus menarik calon investor dengan menerbitkan saham baru. Konotasinya, langkah ini selalu harus dilakukan di lantai bursa.  harus IPO. Di Indonesia harus dilakukan di Bursa Efek Indonesia. Otoritas bursa pun bekerja keras mempromosikan agar perusahaan-perusahan masuk lantai bursa dengan melakukan initial public offering. Bahkan perusahaan-perusahaan kecil (UKM) pun didorong untuk IPO. Ini adalah sebuah kesalahan stratejik.

Ada fenomena menarik untuk proses IPO ini. Satu sisi, BEI bekerja keras memasukkan perusahaan termasuk perusahaan kecil-kecil bahkan UKM  untuk melakukan IPO. Sisi lain, ternyata ada perusahaan-perusahaan baru yang tampil menonjol di dunia bisnis dalam skala yang masif dengan pertumbuhan pesat. Perusahaan-perusahaan ini juga mendapatkan investor secara terus-menerus sesuai dengan kebutuhan dana ekspansinya. Melakukan korporatisasi berkelanjutan. Tidak seperti kebanyakan perusahaan terbuka di BEI yang korporatisasinya justru macet. IPO menjadi langkah pertama dan terakhir korporatisasi. IPO menjadi tujuan akhir.  Contoh perusahaan yang terus menerus melakukan korporatisasi di luar lantai bursa  adalah Bukalapak, Gojek, Traveloka, Ruang Guru. Mereka melakukan langkah keempat dalam proses korporatisasi yaitu menerbitkan saham di luar lantai bursa.

Nadiem Makarim dan Gojek

Gojek besutan Nadiem Makarim tetap melakukan korporatisasi di luar lantai bursa sampai menjadi unicorn bahkan decacorn

Pertanyaannya, mengapa harus di luar lantai bursa? Paling tidak ada tiga alasan. Pertama adalah alasan historis. Kita mesti belajar dari pengalaman perusahaan-perusahaan yang kini menguasai pasar dunia. Baik perusahaan-perusahaan baru seperti Google, Amazon, Alibaba dan sebagainya. Maupun perusahaan-perusahaan yang telah berusia lintas abad seperti Toyota, General Electric, Unilever, JP Morgan Chase, Ford dan sebagainya. Pengalaman mereka sama, langkah keempat korporatisasi yaitu menerbitkan saham baru pada awalnya dilakukan berkali-kali di luar lantai bursa.

Alasan kedua, masuk lantai bursa dalam ukuran terlalu kecil akan mengakibatkan perusahaan terancam IPO trap dan berakibat proses korporatisasinya berhenti. Macet. Contohnya adalah seperti pengalaman perusahaan hasil laut Dua Putra Utama Makmur, perusahaan properti Agung Podomoro, perusahaan kontraktor Cahayasakti Investindo Sukses, perusahaan pelayaran Samudera Indonesia, dan masih banyak lagi. Yang mereka lakukan adalah ibarat berlayar di samudera luas berombak setinggi 5 meter dengan perahu kecil yang panjangnya hanya 3 meter. Terombang ambing ombak. Bahkan tergulung ombak.

Alasan ketiga masih terkait dengan alasan kedua. Bahwa harga saham yang diterbitkan sebuah perusahaan di luar lantai bursa akan sepenuhnya berada dalam kontrol perusahaan penerbitnya. Segala sesuatunya masih dalam kontrol manajemen. Berbeda sekali dengan di lantai bursa yang harga saham merupakan hasil hukum supply demand. Hasil dari hukum pasar. Di luar kontrol manajemen.

Dengan tetap memegang kontrol harga, perusahaan dapat menjaga agar ROI dan capital gain investor dari waktu ke waktu terus tumbuh sesuai rencana dan prospektus perusahaan. Harga saham dapat ditentukan sedemikian rupa sehingga ROI investor pertama naik dengan masuknya investor kedua. ROI investor pertama dan kedua naik dengan masuknya investor ketiga. ROI investor pertama, kedua dan ketiga naik dengan masuknya investor keempat. Dan seterusnya. Ini yang nyaris mustahil dilakukan perusahaan melalui lantai bursa jika ukurannya masih kecil. Kapitalisasi pasarnya masih dibawah Rp 10 triliun.

Bagaimana dengan melakukan korporatisasi melalui platform urun modal seperti Santara atau sejenisnya? Fungsi mereka sama dengan Bursa Efek Jakarta. Dengan demikian, karakternya juga kurang lebih akan sama dengan lantai bursa. Maka, efek seperti IPO Trap juga akan terjadi pada perusahaan yang menerbitkan saham melalui platform seperti itu.

Lalu bagaimana caranya menerbitkan saham  di luar lantai bursa? Faktor krusialnya adalah dalam mendapatkan investor. Perusahaan harus memahami karakteristik investor baaik investor perorangan maupun investor institusional berupa venture capitalist maupun berupa investment company. SNF Consulting menyediakan kelas Menabung Saham untuk Korporatisasi dalam rangka memenuhi keperluan ini. Silahkan bergabung baik secara off  line maupun on line untuk mempelajarinya.

Kelas menabung saham

Pahami logika investasi para investor dengan ikut kelas ini. Daftar https://wa.me/6281358447267

&&&

Pertanyaannya, kapan IPO? Kapan  bergeser dari luar lantai bursa menuju lantai? Variabel paling penting adalah besarnya ukuran perusahaan dan kebutuhan dananya. Alibaba masuk ke lantai bursa dengan mendapatkan dana USD 21,8 miliar alias Rp 319 triliun kurs hari ini. Facebook merelakannya tahun 2012 dan mendapatkan dana USD 16 miliar alias Rp 234 triliun.

Tentu saja angka ini tidak mutlak. Tetapi mari kita perhatikan. Kapitalisasi pasar New York Stock Exchange adalah sekitar USD 23 triliun. Dengan demikian perolehan dana Alibaba adalah 0,095 % kapitalisasi pasar bursa tempatnya melantai. Facebook adalah 0,070%. Dengan benchmark Facebook dan memperhatikan nilai kapitalisasi pasar Bursa Efek Jakarta yang sekitar Rp 6000 triliun, maka IPO akan bagus dilakukan pada saat kebutuhan dana penerbitan saham perusahaan adalah 0,070% dari Rp 6000 triliun alias Rp 4,2 triliun.

Facebook dan Alibaba adalah contoh besar. Oleh karena itu angka Rp 4,2 Triliun ini juga perlu dikoreksi. Angka yang direkomendasikan oleh SNF Consulting untuk BEI adalah Rp 1 triliun. Memperhatikan bahwa korporatisasi berkelanjutan bisa dilakukan dengan mulus bila maksimum sekali penerbitan saham adalah sebesar 10% maka nilai kapitalisasi pasar (market value, sering secara salah kaprah disebut sebagai valuasi) yang direkomendasikan untuk IPO di lantai bursa Indonesia adalah Rp 10 triliun.

Jika perusahaan menjanjikan ROI kepada investor sebesar 10% misalnya, maka angka laba minimum yang direkomendasikan adalah Rp 1 triliun. Sebelum mencapai itu lebih baik untuk melakukan korporatisasi di luar lantai bursa.

Namun demikian, angka laba Rp 1 triliun alias kapitalisasi pasar Rp 10 triliun pun merupakan angka minimum. Akan lebih baik jika ukuran perusahaan sudah jauh lebih besar. Tantangannya adalah bagaimana mendapatkan investor di luar lantai bursa sampai semaksimal mungkin. Sepanjang perusahaan masih bisa mendapatkan investor di luar lantai bursa untuk kebutuhan penerbitan sahamnya, melakukan IPO di lantai bursa belum direkomendasikan. Seperti Gojek yang  nilai (market value) perusahaan sudah puluhan dan bahkan di atas Rp 100 triliun pun masih melakukannya di luar lantai bursa.

Untuk itu, Anda para para entrepreneur pendiri (founder dan co-founder) perusahaan memang harus menjadikan pendekatan kepada investor sebagai agenda stratejik. Sama stratejiknya dengan upaya marketing dan operasional perusahaan. Pendekatan investor adalah salah satu kaki dari tripod manajemen yaitu marketing, keuangan dan operasional. Pendekatan kepada investor adalah kaki keuangan. Lemahnya salah satu kaki membuat sebuah tripod tidak bisa berdiri tegak menyangga beban. Perusahaan Anda siap?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-266 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 1 Juni 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Samudera Indonesia: Pejuang Dulu Pejuang Kini


Jelang ramadhan tahun lalu saya mengunjungi Rusia, Kyrgyzstan dan Uzbekistan. Negeri-negeri yang  sangat menarik. Negara-negara  yang lama  berada dalam kekuasaan Uni Soviet sebelum akhirnya bubar. Total ada 16 negara yang berbahasa Rusia dan kini menggunakan sistem ketatanegaraan dan hukum yang hampir sama. Suasana sosial ekonomi masyarakatnya juga hampir sama.

Mereka adalah negara muda. Dengan demikian mereka sedang dalam proses membangun. Disinilah ada peluang besar. Dalam rangka itulah kunjungan saya kali itu. Membuka pasar. Dalam keterasingan bahasa dan tulisan, beruntung karena saya datang bersama kawan tim konsultan SNF Consulting yang memang orang Kyrgyzstan. Komunikasi dan segala sesuatunya dilakukan melalui kawan ini. Termasuk dalam berkomunikasi dengan kalangan bisnis lokal.

kota osh dari bukit sulaiman

Kota Osh, kota terbesar kedua di Kyrgyzstan, dipotret dari Bukit Sulaiman yang berlokasi di pinggiran kota tersebut. Di kota ini merek dan perusahaan USA dan barat mulai hadir di berbagai sektor. Foto koleksi pribadi penulis.

Moscow, Osh, Bishkek dan Tashkent. Empat kota itulah yang saya kunjungi dalam waktu sekitar seminggu. Yang menarik, merek dan perusahaan Amerika dan barat pada umumnya sudah hadir. Coca cola, McD, KFC, Chevrolet, Mercedes adalah sekedar menyebut beberapa contoh yang mudah ditemui di kota-kota itu.  Baru mendarat di Bandara Dodonovo sudah langsung berjumpa KFC dan McD.

samudera kapal1

Peran Samudera Indonesia sebagai perusahaan dari negeri bahari harus makin diperluas. Agar melebihi Maersk yang tidak berasal dari negeri bahari.

Satu yang saya cari-cari tetapi tidak ketemu: perusahaan dan merek Indonesia. Moga upaya SNF Consulting  untuk hadirnya perusahaan dan merek Indonesia di negara-negara muda ini segera berbuah hasil. Inilah perjuangan untuk NKRI di era korporasi. Membangun perusahaan-perusahaan karya anak negeri yang mampu melayani pasar dunia melalui korporatisasi.

&&&

PT Samudera Indonesia Tbk., selanjutnya disebut SI, berdiri sebagai PT Pelayaran Samudera pada tahun 1964. Pendirinya adalah  Soedarpo Sastrosatomo, seorang yang juga dikenal sebagai pejuang Republik di meja perundingan seperti Perundingan Linggarjati.   Tahun 1967, perusahaan ini memulai aktivitas pelayaran antar pulau. Tahun 1975 melengkapi usahanya dengan mendirikan perusahaan angkutan darat dengan armada 100 truk. Tahun 1990 mulai masuk bisnis pelayaran sebagai container feeder.  Tahun 1991 melengkapi diri dengan masuk bisnis depo petikemas. Tahun 1993 mendirikan Samudera Shipping Line (SSL) di Singapura sebagai anak perusahaan. Tahun 1994 melalui SSL mulai melayani jalur Jakarta-Bangkok yang kemudian dikembankgan ke India, Srilangka, Malaysia. Tahun 1997 SSL melakukan IPO di Singapore Stock Exchange. Tahun 1999 SI IPO di Bursa Efek Indonesia. Tahun 2002 melalui SSL mendirikan perusahaan joint venture di India dan Malaysia. Tahun 2004 melalui SSL mendirikan perusahaan JV di Thailand untuk memperkuat penetrasi pasar disana. Tahun 2005 masuk bisnis transportasi LNG. Tahun 2007 melalui SSL melayani jalur pelayaran Singapura-Chittagong (Bangladesh) yang juga melayani pasar India. Tahun 2008 SLL menerima 2 kapal kontainer yang telah dipesan sebelumnya dan mulai melayani jalur Yangon (Myanmar)-Singapura. Tahun 2010 mengelola Terminal Peti Kemas Palaran, Samarinda. Tahun 2011 melalui SSL membeli 3 kapal kontainer dan 2 kapal curah. Tahun 2014 mulai melayani jalur Singapura – Kamboja. Tahun 2015 melalui SSL melayani jalur Singapura-Kuantan (Malaysia)-Songkla (Thailand) dan mendirikan anak perusahaan logistik di Dubai. Tahun 2018 masuk bisnis cold logistic melalui akuisisi PT Adib Cold Logistic. Tahun 2018 melalui SSL mendirikan perusahaan JV di Malaysia.

Sejarah ini menunjukkan bahwa SI adalah aset bangsa. Pengibar sang merah putih di berbagai negara. Hadir dengan 16 kantor perwakilan di 6 negara yaitu Singapura, Malaysia, India, Vietnam, Thailand dan Uni Emirat Arab. Kantor-kantor itu melayani pelanggan dari 12 negara. Melalui SSL saja SI melayani dunia dengan 24 kapal kontainer, 2 kapal tanker bahan kimia, dan 1 kapal 1 tanker gas.

&&&

Sesuai laporan terauditnya, per tanggal 31 Desember 2019 SI memiliki aset USD 517 juta atau Rp 7,613 triliun, kurs hari ini. Inilah uang yang akan diperoleh jika semua kapal dijual satu persatu, semua tanah dan bangunan dijual satu demi satu, dan semua aset dijual dengan harga sesuai catatan akuntansi.

Sementara itu, utangnya SI USD 270 juta (Rp 3,976 triliun). Seandainya seluruh aset perusahaan dijual dengan harga sesuai catatan akuntansi dan seluruh utang dibayar dengan nilai sesuai catatan akuntansi, maka SI masih memiliki uang USD 247 juta (Rp 3,637 triliun). inilah ekuitas SI. Inilah yang dalam terminologi finansial juga disebut sebagai nilai buku perusahaan. Dari angka ini bisa dihitung nilai buku per lembar saham.  USD 247 juta dibagi  3, 275 120 000 lembar saham yaitu Rp 1 110 per lembar saham.

Nilai buku di atas berasal dari  modal disetor USD 47 juta (Rp 692 miliar), agio saham (karena SI pernah menerbitkan saham baru melalui IP0 tahun 1999 dengan harga lebih tinggi dari pada nilai buku) USD 4 juta (Rp 59 miliar), selisih nilai transaksi ekuitas anak, penghasilan komprehensif lain dan laba ditahan USD 132 juta (Rp 1,944 triliun).

Hari ini harga saham SI adalah Rp 143 per lembar. Nilai pasar seluruh (saham) perusahaan adalah Rp 486 miliar. Sejumlah inilah uang yang akan diterima oleh seluruh pemegang saham jika mereka menjual seluruh saham yang mereka miliki dengan harga sesuai pasar.

Dalam persentase, nilai pasar SI adalah 13% nilai buku.  Normalnya, nilai pasar lebih besar dari nilai buku. Perusahaan memiliki merek, sistem manajemen, sejarah panjang, kepercayaan pemasok, kepercayaan pelanggan, dan banyak lagi yang nilainya tidak bisa dimasukkan catatan akuntansi. Inilah yang disebut intangible asset. Pada perusahaan bermerek kuat, nilai intangible asset jauh lebih besar dari pada tangible asset. Nilai pasar adalah penjumlahan antara nilai buku (tangible asset) dengan intangible asset.

Tetapi SI justru sebaliknya. Ini masalahnya. Nilai pasar justru jauh lebih kecil dari  nilai buku. Dengan demikian, intangible assetnya adalah minus Rp3,151 triliun. Merek, sistem manajemen, sejarah panjang, kepercayaan pemasok, kepercayaan pelanggan dan seluruh intangible asset bernilai minus. Padahal sejarah SI begitu luar biasa. Didirikan oleh seorang pejuang diplomasi NKRI. Tetapi fakta pasar menunjukkan bahwa itu semua itu bukan lagi menjadi intangible asset yang meningkatkan nilai perusahaan. Justru sebaliknya, menggerogoti. Saya menyebutnya sebagai intangible liability.

Gambarannya, andai saja SI hari ini menerbitkan saham sebesar 1 miliar lembar saham baru, investor akan membelinya dengan harga Rp 143 miliar alias Rp  Rp 143 per lembar saham. Penerbitan ini akan menjadikan nilai buku naik dari Rp 3,637 triliun menjadi Rp3,780 triliun. Jumlah lembar saham menjadi 4 275 120 000 lembar sehingga nilai buku per lembar saham menjadi Rp 884. Penerbitan saham pada harga pasar justru menurunkan nilai buku yang semula Rp 1110. Merugikan perusahaan dan merugikan pemegang saham yang telah ada sebelumnya.

Artinya, dalam kondisi seperti saat ini, pada kadar tertentu SI telah mengalami apa yang disebut IPO trap. SI terjebak pada harga saham dibawah harga buku sehingga menghambat kelanjutan proses korporatisasi yang telah dimulai dengan IPO tahun 1999 itu. Mestinya IPO adalah sebuah titik dari perjalanan panjang korporatisasi perusahaan. Setelah IPO terus menerus melakukan rights issue untuk ekspansi baik organik maupun anorganik.
IPO Trap1

&&&

Jika pasar (para investor) melihat SI memiliki intangible asset, harga saham mestinya di atas nilai buku. Di atas Rp 1 110 per lembar saham. Pertanyaannya, mengapa sampai terjadi kondisi sebaliknya? Ada banyak penyebab. Berikut ini empat diantaranya.

Pertama, pendapatan dalam 4 tahun terakhir cenderung stagnan yaitu (USD juta) 406 (2016), 430, 482 dan 438 (2019). Terjadi kenaikan 8% dalam periode tersebut. Kenaikannya kalah dengan inflasi.

Kedua, laba dalam 4 tahun berturut-turut adalah (USD, juta) 11, 12, 7 dan rugi 60 juta pada tahun 2019. Kerugian terjadi karena perusahaan menjual aset dengan harga di bawah nilai buku. Jika tahun 2019 tidak diikutkan, Laba rata-rata 2016-2018 adalah USD 10 juta.   Dengan nilai buku rata-rata 3 tahun tersebut sebesar USD 304 juta maka Return on Equity (ROE) SI adalah 3%.  ROE ini terlalu kecil. ROE yang terlalu kecil artinya tidak memberi ruang kepada investor untuk mengapresiasi intangible asset perusahaan

Sebagai gambaran, andai  investor mengapresiasi intangible asset dalam 3 tahun tersebut sama dengan nilai bukunya, maka nilai pasar akan menjadi 2x USD 304 juta yaitu USD 608 juta. Dengan demikian ROI dimata investor adalah USD 10 juta dibagi  USD 608 juta yaitu 1,6% per tahun. Terlalu kecil. Apalagi bagi investor lokal yang biasa melihat return deposito bank sebesar 6% per tahun.

Ketiga, ROI rendah tidak masalah seandainya perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan pesat. Pada perusahaan start up, kondisi rugi pun investor tertarik untuk masuk. Mereka menyukai pertumbuhan pesat. Pertumbuhan pesat adalah bahan bakar capital gain bagi investor. Ciri strategi pertumbuhan pesat adalah perusahaan berinvestasi dengan nilai berkali-lipat laba. Kas untuk investasi SI tahun 2016-2018 masing-masing adalah (USD, juta) 21, 7, dan 27 alias USD 18 juta per tahun. Ini termasuk rendah karena hanya 1,8 kali laba.

Rendahnya investasi juga merupakan konsekuensi logis dari kebijakan perusahaan yang tidak pernah menerbitkan saham lagi sejak IPO tahun 1999. Proses korporatisasi SI berhenti dengan IPO. Angka   investasi 1,8 kali laba sudah maksimum dengan sumber dana  arus kas operasional dan utang perusahaan. Rasio utang terhadap ekuitas (DER) sudah pada angka 1.09.

Jika ketiga penyebab tersebut bersifat murni internal, penyebab keempat adalah masalah yang berhubungan dengan eksternal yaitu kondisi lantai bursa. Nilai pasar Rp 486 miliar itu terlalu mini bagi Bursa Efek Indonesia yang kapitalisasi pasarnya Rp 6 ribu triliun lebih. Ini ibarat berlayar di samudera yang ombaknya setinggi  5 meter dengan perahu yang panjangnya hanya 3 meter. Terombang-ambing ombak. Bahkan bisa tergulung.

Memang saat ini harga saham cenderung turun. Tetapi secara historis kapitalisasi pasar tertinggi SI adalah 4,88 kali saat ini yaitu Rp 2,372 triliun. Ini pun masih terlalu kecil. Ukuran seperti ini mestinya lebih tepat melakukan korporatisasi di luar lantai bursa seperti yang saat ini dilakukan oleh Gojek, Traveloka atau Ruang guru. Menerbitkan saham melalui private placement. Gojek masih terus mengambil langkah ini sampai market valuenya puluhan bahkan diatas Rp 100 triliun. Baru akan IPO setelah benar-benar besar seperti yang dilakukan oleh Alibaba. Dengan demikian telah siap berlayar di samudra berombak 5 meter dengan kapal besar seperti kapal-kapal SI saat ini.

Bagaimana dengan IPO SSL sebagai anak perusahaan di Singapore Stock Exchange? Ini juga sebuah langkah yang tidak tepat. Best practice-nya, anak perusahaan harus sepenuhnya bisa dikontrol oleh induk. Sahamnya 99,9% (secara legal tidak mungkin 100%) dipegang induk. Bahkan jika anak perusahaan sebelumnya telah listed  karena hasil akuisisi pun harus dilakukan delisting. Seperti delisting yang dilakukan oleh Mount Elizabeth Hospital setelah diakuisisi oleh IHH dari Kuala Lumpur. Atau delisting Aqua setelah diakuisisi oleh Danone. Saham yang dimiliki publik dibeli dengan harga premium  untuk delisting. Anak perusahaan harus 100% dalam kontrol induk. Yang listed cukup induk. Kebutuhan dana diperoleh dari rights issue alias penerbitan saham baru si induk agar lebih efisien dan efektif.

&&&

Kembali ke suasana negeri-negeri bekas Uni Soviet yang peluangnya besar seperti di atas. Bagaimana peluang SI untuk berekspansi lebih luas lagi? Di dunia ini ada lebih dari 200 negara. Mari kita berkaca pada pemain terbesar bisnis pelayaran: Maersk.

taman kota tashkent

Tashkent-Uzbekistan: Ruang publik dengan taman yang luas di tengah kota adalah karakter kota-kota eks Uni Soviet. Tampak Hotel Uzbekistan yang dibangun sejak era Soviet sebagai hotel terbesar di ibu kota Uzbekistan itu.  Foto koleksi pribadi

Shipping company besutan AP Moller ini masuk pada 2000 perusahaan terbesar dunia Forbes tahun 2020. Tepatnya urutan ke-622 berdasarkan laba, omzet, aset dan nilai pasar. Hari ini, nilai pasar perusahaan yang berdiri tahun 1904 ini adalah DKK 139,44 miliar (Rp300 triliun). Nilai bukunya (akhir 2019) adalah USD 28,837 miliar alias Rp 424 triliun. Sama dengan SI, intangible asset Maersk juga minus Rp 124 triliun. Nilai pasar 70% nilai buku.  Ini bisa menjadi pembenaran bagi SI. Pemain terbesar saja intangible assetnya juga minus. Shipping industry memang sedang jenuh.

Tapi coba kita lihat variabel lain. Empat tahun terakhir, pendapatan perusahaan  yang melayani pasar 121 negara ini pada periode yang sama secara berurutan adalah (USD, miliar) 27,6; 31,2; 39,3; dan 38,9. Naik 40% dalam kurun tersebut. Pertumbuhannya 5 kali lipat dibanding SI. Yang sudah melayani 121 negara saja masih semangat tumbuh. SI yang baru melayani 12 negara alias 10% Maersk harusnya lebih semangat.

Pada tahun 2017, Maersk mengakuisisi Hamburg Sud. Saat diakuisisi, perusahaan berbasis di Jerman ini adalah shipping company terbesar ke-5 dunia. Maersk mengakuisisi perusahaan yang berdiri tahun 1871 ini dengan nilai sekitar USD 4 miliar (Rp 59 triliun). Untuk industri yang sudah mature, akuisisi adalah cara pertubuhan yang masih mungkin. Pertumbuhan organik sudah terlalu berat karena ketatnya persaingan dan tipisnya margin. Ini yang membedakan Maersk dengan SI dalam hal pertumbuhan omzet. Maersk tetap menjaga pertumbuhan dengan melakukan akuisisi perusahaan sejenis.

Inilah kunci pertumbuhan. Sebagaimana di laporan SI, shipping industry memang sedang overcapacity. Tetapi  bukan berarti peluang tumbuh tidak ada. Peluang tetap ada. Caranya adalah melalui akuisisi perusahaan sejenis. Tentu saja yang ukurannya lebih kecil dan berbasis di luar negeri. Tujuannya untuk memperluas pasar. Seperti yang dilakukan oleh Maersk.

Dari mana dana untuk akuisisi. Aksi korporasi jenis ini hanya bisa dilakukan dengan dana yang cost capital-nya rendah. Yang memungkinkan hanyalah dana dari pintu ekuitas. Teknisnya dengan melakukan rights issue alias penerbitan saham baru. Tidak bisa dana utang. Caranya adalah dengan melanjutkan proses korporatisasi yang telah dimulai oleh SI dengan IPO. Tentu harus dengan strategi khusus mengingat saat ini nilai pasar SI sedang jauh dibawah nilai buku.

Akuisisi juga bisa dilakukan melalui tukar guling saham. Misalkan SI mengakuisisi perusahaan pelayaran XYZ di Latvia, salah satu negara eks Uni Soviet lain. Dengan tukar guling, pemegang saham XYZ menjual sahamnya kepada SI. Uang hasil penjualan itu kemudian digunakan untuk membeli saham SI yang baru diterbitkan.  Sederhananya, saham XYZ milik mereka ditukar dengan saham SI yang baru diterbitkan. Tentu tidak bisa dengan harga pasar saham SI saat ini. Perlu strategi untuk melakukannya.

MSP1

Dengan akuisisi, terbukalah kemungkinan SI untuk tumbuh melayani pasar yang lebih luas. Pasar negara-negara eks Uni Soviet adalah contohnya. Seperti yang saya sampaikan di pembukaan tulisan ini. Sekali “tendangan” bisa menjangkau 16 negara yang bahasa, kultur dan sistem legalnya hampir sama. Mengibarkan sang merah putih di lebih dari 100 negara. Seperti yang dilakukan oleh Maersk. Maersk hadir di Indonesia. SI harus hadir di Denmark.

Ekonomi dunia itu seperti sepak bola. Pemenang bukanlah yang gawangnya tidak pernah kebobolan. Pemenang adalah yang membobol gawang lawan lebih banyak daripada sebaliknya. SI harus lebih banyak hadir di Denmark dari pada Maersk hadir disini. Denmark  bangsa bahari. Kita juga bangsa bahari. Kita mesti berlomba dengan Denmark. Nenek moyang kita pelaut, demikian lirik sebuah lagu. Ini harus jadi pegangan. SI harus lebih banyak hadir di berbagai negara dari pada hadirnya shipping company luar negeri kemari. Jiwa patriot merah putih pendiri harus dilanjutkan dan makin diperkuat. Dulu di meja perundingan. Kini di dunia pelayaran. Pejuang dulu, pejuang pula kini. Tentu tidak semudah membalik telapak tangan. Inilah tantangannya. Menjadi korporasi yang  meneguhkan jati diri sebagai negeri bahari. Menjadi pilar kemerdekaan ekonomi umat dan bangsa.  Mengibarkan merah putih di lebih dari 100 negara.  SI bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-265 ini ditulis di Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, pada tanggal 29 Mei 2020

Sentul City: Intangible Asset Membakar Tangible Asset


Akuntansi mencatat aset berdasarkan harga perolehan. Sifatnya historis. Sesuatu yang nyata dan sudah terjadi pada masa lampau. Akuntansi juga mencatat utang sesuai dengan fakta historis. Dengan demikian, selisih antara aset dan utang alias ekuitas adalah sebuah fakta hasil dari proses historis perusahaan.

Sebagai contoh, PT Sentul City Tbk. pada laporan keuangan terbarunya, 30 September 2019, mencatatkan total aset sebesar Rp 17,005 triliun. Rinciannya, antara lain, berupa uang kas Rp 212 miliar. Berupa piutang Rp 1,163 triliun. Persediaan yaitu tanah dan bangunan siap dijual Rp 2,836 triliun. Tanah untuk penembangan (land bank) Rp 9,058 triliun. Properti investasi (properti untuk disewakan, bukan untuk dijual) Rp 1,866 triliun. Semuanya dicatat berdasar harga perolehan alias uang yang benar-benar dibayarkan oleh perusahaan. Atau utang yang harus dibayar di kemudian hari.

Nilai utang perusahaan yang berdiri sejak tahun 1993 ini adalah Rp 6,370 triliun. Pada laporan keuangannya, perusahaan yang melakukan IPO tahun 1997 ini menyebut rincian utang antara lain sebagai berikut. Utang usaha Rp 465 miliar. Utang pajak Rp122 miliar. Utang jangka pendek lain-lain Rp 1,186 triliun. Total utang jangka pendek Rp 3,218 triliun. Utang bank jangka panjang Rp 1,984 triliun. Utang uang muka pelanggan Rp 685 miliar. Total utang jangka panjang Rp 3,152 triliun.

Dengan aset dan utang tersebut, pengembang kawasan hunian Sentul City yang luasnya  sekitar 3100 hektar ini memiliki aset bersih alias ekuitas sebesar Rp 10,635 triliun. Dalam laporannya, perusahaan yang didirikan oleh Salimin Prawiro Sumarto dan Tommy Soeharto ini melaporkan rincian ekuitas sebagai berikut. Modal disetor sesuai akta perusahaan Rp 6,348 triliun. Uang ini disetor oleh para pemegang saham baik pendiri maupun yang datang kemudian. Agio saham Rp 742 miliar. Ini adalah penghargaan pemegang saham non pendiri kepada intangible asset perusahaan saat yang bersangkutan masuk sebagai pemegang saham melalui penerbitan saham baru. Laba ditahan Rp 2,417 triliun. Ini adalah laba yang menjadi hak pemegang saham tetapi tidak diambil dan dibiarkan tetap berada di perusahaan. Ekuitas Rp10,653 triliun itu benar benar riil sesuai dengan catatan fakta historis. Dunia finansial menyebutnya sebagai nilai buku alias book value.

Sebagai perusahaan publik, harga saham akan mengalami fluktuasi. Hari ini harga saham Sentul City berada pada angka Rp 50 per lembar saham. Angka inilah yang dikenal sebagai nilai pasar per lembar saham. Dengan harga seperti itu, total nilai 100% saham adalah Rp 3.35 triliun. Inilah yang dalam istilah keuangan dikenal sebagai nilai pasar alias market value. Banyak yang secara salah kaprah menyebutnya sebagai valuasi. Mestinya value singkatan dari market value.

Ada yang menarik: nilai pasar jauh lebih kecil daripada nilai buku. Gambaran sederhananya: jika aset tanah pengembangan (land bank), properti investasi, dan seluruh persediaan dijual dengan harga sesuai buku. Lalu hasil penjualan itu ditambah dengan uang kas, persediaan dan seluruh aset lain, maka akan diperoleh nilai Rp 17,005 triliun. Jika uang tersebut sebagian digunakan untuk melunasi utang senilai Rp 6,370 triliun, masih akan tersisa uang tunai sebesar Rp 10,653 triliun.

Padahal, tanah pengembangan yang telah dibeli belasan tahun atau lebih tentu saja nilainya sudah naik.  Properti investasi dan persediaan pun demikian. Sementara utang cukup dibayar sesuai catatan akuntansi.  Logisnya, nilai Rp 10,653 triliun itu masih terlalu kecil.

Tetapi, fakta pasar hari ini berbeda. Para investor hanya mengapresiasi seluruh apa yang ada pada perusahaan dengan nilai Rp 3,35 triliun. Ada selisih minus sebesar Rp 7,303 triliun. Ini bisa terjadi karena berbagai hal seperti lesunya dunia bisnis karena efek pandemi corona dan banyak variabel lain.

Selain aset yang dilaporkan secara akuntansi, perusahaan masih memiliki intangible asset berupa merek, nilai sejarah, kekuatan sistem manajemen, hubungan dengan pemasok, hubungan dengan bank, hubungan dengan pelanggan dan sebagainya. Siapa yang tidak kenal kawasan perumahan prestisius Sentul City? Ini mestinya ada nilainya. Dan mestinya nilainya besar. Lebih besar dari pada nilai aset fisiknya.

Andai saja intangible asset ada nilainya. Nilai positif, katakan Rp 5 triliun misalnya, harusnya nilai pasar perusahaan adalah Rp 15,653 triliun. Rp 10,653 triliun adalah berupa tangible asset sesuai catatan akuntansi. Rp 5 triliun adalah intangible asset berupa merek, nilai sejarah, kekuatan sistem manajemen, hubungan dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan dan sebagainya. Inilah  idealnya.

api membakar tangible asset

Intangible asset negatif alias intangible liability membakar dan menenggelamkan dalam-dalam tangible asset

Tetapi bagi Sentul City, kenyataan berkata lain.  Yang ada bukan intangible asset bernilai positif. Yang ada justru intangible asset bernilai negatif. Menggerogoti tangible asset yang nilainya Rp  10,653 triliun dan menyisakan hanya sebesar Rp 3,35 triliun. Menguap Rp 7,303 triliun. Intangible asset bernilai negatif. Saya menyebutnya sebagai intangible liability.

&&&
kelas intangible asset promo versi partner1

Pembaca yang baik, perusahaan yang memiliki intangible asset bisa menguangkannya menjadi modal murah untuk ekspansi perusahaan.  Hasilnya, cost of capital perusahaan akan murah. Jauh lebih  murah daripada bunga bank. Sari Roti misalnya menikmati ini. Tentu ada rumusnya bagaimana menyemai, merawat, membangun dan menguangkan intangible asset untuk sumber modal perusahaan. Silakan membacanya di link ini.

Kelas intangible asset batch 2-1

Ikuti KELAS INTANGIBLE ASSET dari SNF Consulting diasuh oleh penulis artikel ini via Zoom. Daftar https://wa.me/6281358447267

Sebaliknya, ada juga perusahaan yang kerja kerasnya sepanjang sejarah justru menghasilkan intangible liability. Menghasilkan intangible asset negatif. Menggerogoti tangible asset. Menggerogoti nilai properti yang dimiliki perusahaan. Menggerogoti nilai persediaan. Menggerogoti nilai kas.  Bahkan menenggelamkannya dalam-dalam. Atau membekarnya.  Seperti yang terjadi pada PT Sentul City Tbk. Inilah intangible liability. Mari ambil pelajaran. Mari hindari.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-264 ini ditulis pada tanggal 27 Mei 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Corona: Pit Stop atau New Normal?


PT Modern Internasional Tbk. Perusahaan yang di lantai bursa disebut MDRN ini mengalami kejayaan ketika masyarakat masih menggunakan foto dengan film untuk mengabadikan momen-momen pentingnya. Fuji image plaza atau Foto Modern hadir dimana-mana. Gerainya di tempat-tempat stratejik.

Tapi kemudian jaman berubah. Muncul kamera digital. Harganya pun murah. Fuji image plaza pun sepi. Tidak ada lagi orang beli film. Tidak ada lagi orang mencucikan film. Tidak ada lagi afdruk foto. Apalagi kemudian ketika kamera menyatu dengan gadget. Habislah bisnis berbasis foto berfilm.

Tahun 2016 MDRN mengembalikan lisensi merek kepada Fuji Film Jepang sebagai prinsipal. Perusahaan banting setir memanfaatkan gerai-gerainya di berbagai kota membuka Seven Eleven. Kedudukannya seperti dengan Fuji Film yaitu pemegang lisensi merek asal USA ini melalui skema waralaba.

Dalam waktu singkat dibukalah puluhan gerai. Bahkan pada puncaknya lebih dari 100 gerai telah dibuka dalam beberapa tahun. Seven eleven pun menjamur di kota-kota besar tanah air. Tetapi di pasar sudah ada Indomaret dan Alfamart yang gerainya masing-masing sudah belasan ribu. Singkat kata, MDRN kalah bersaing dan akhirnya menutup seluruh gerai Seven Eleven.

Bagaimana kondisinya saat ini? Laporan akhir tahun 2019 belum terbit. Laporan terbaru yang ditampilkan di laman  Bursa Efek Indonesia adalah triwulan ketiga 2019. Dilaporkan bahwa omzetnya selama tiga triwulan adalah Rp 96 miliar. Omzet sudah lumayan meningkat dari periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 63 miliar. Tetapi pendapatan tersebut tidak cukup untuk menanggung seluruh beban. Rugi Rp 26 miliar. Membengkak dari kerugian tahun sebelumnya yang Rp 3 miliar. Secara arus kas operasional juga minus Rp 19 miliar. Minusnya ditambal dengan utang sebesar Rp 34 miliar. Berat.

Pada masa jayanya, tahun 2006 misalnya, pendapatan perusahaan adalah Rp 1,256 triliun dengan laba Rp 1,8 miliar. Tahun 2009 mengantongi laba  Rp 12 miliar.

$$$

Bagi dunia bisnis, pandemi corona bisa berakibat tiga kemungkinan: terdampak negatif, netral, atau terdampak positif.  Yang terdampak negatif misalnya adalah perusahaan yang bergerak di bidang resto, warkop, maskapai penerbangan, dan hotel. Yang netral misalnya bisnis kebutuhan pokok seperti air minum, beras, sabun dan sejenisnya. Yang terdampak positif misalnya adalah bagi perusahaan yang bergerak di dunia online seperti aplikasi video conference Zoom, penyedia koneksi internet,  dan produsen alat kesehatan.

kesibukan sebuah pit stop

Kesibukan di sebuah pit stop; berhenti sejenak berbenah untuk perjalanan berikutnya

Yang terdampak negatif bisa dikelompokkan menjadi dua. Terdampak permanen dan terdampak sementara. Terdampak permanen terjadi karena memang  perilaku pasar berubah dipicu oleh pandemi dan tidak mau kembali lagi. Ataupun kembali tetapi tidak seratus persen.

Jika perusahaan Anda berada pada posisi terdampak negatif dan kelak kondisinya akan pulih seperti sedia kala, sikapi bahwa perusahaan sedang berada dalam  pit stop dalam balap motor atau mobil. Pemberhentian sesaat yang justru bermanfaat untuk memperbaiki segala sesuatunya. Menambah tekanan ban, menambah bahan bakar, dan sebagainya. Yang penting adalah menjaga nafas dengan berhemat agar tetap hidup.

Namun demikian bisa jadi perubahanya permanen alias akan muncul new normal. Bukan sekedar pit stop. Jika ini  yang terjadi maka MDRN menjadi pelajaran. MDRN mengubah bisnis film  menjadi convenience store. Bidang yang sama sekali baru. Sama sekali tanpa keahlian. Sementara di pasar ada dua raksasa Alfamart dan Indomaret. Persaingan super ketat.

Berbeda dengan Fuji Film, mitra MDRN sebagai prinsipal dari Jepang. Fuji Film mengubah bisnis dengan tetap mendayagunakan keahlian dasarnya di bidang pengolahan image. Yang dilakukan  hanya menggeser aplikasi keahlian itu. Dari fotografi populer menjadi fotografi medik. Maka, saat ini Fuji Film adalah raja bisnis rontgen dan medical image lain. Termasuk di Indonesia yang bekerja sama dengan mitra baru sebagai pengganti MDRN.
MSP1

Pelajaran pentingnya: Jika yang terjadi adalah new normal, jangan sampai salah langkah dalam mengubah haluan bisnis. Tetap daya gunakan keahlian dasar  alias core competence yang selama ini telah dipelajari bertahun-tahun. Ubah aplikasi keahlian dasar itu untuk bisnis baru dalam suasana new normal. Bisnis baru pada kehidupan baru. Semoga sukses.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-263 ini ditulis oleh Iman Supriyono dan dimuat  oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Juni 2020

Masa Jabatan CEO: Puluhan Tahun


Ibnu Sutowo, Piet Haryono, Joedo Soembono, AR Ramli, Faisal Abda’oe, Soegijanto, Martiono Hadianto, Baihaki Hakim, Ariffi Nawawi, Widya Purnama, Ari Hernanto Soemarno, Karen  Agustiawan, Muhammad Husein, Dwi Soetjipto, Yenni Andayani, Elia Massa Manik, Nicke Widyawati. Itulah deretan nama pimpinan puncak Pertamina. Bahasa keren-nya CEO. Ibnu Sutowo mulai menjabat tahun 1968. Nicke Widyawati masih menjabat sampai saat ini. Enam belas CEO selama 52 tahun.  Rata-rata hanya 3,25 tahun.

&&&

Apakah masa jabatan seorang CEO itu penting? Mari kita simak hasil riset James M. Citrin, Claudius A. Hildebrand dan Robert J. Stark yang dipublikasikan oleh Harvard Business Review, majalah bisnis nomor wahid dunia. Dalam tulisannya yang berjudul CEO life cycle itu, ketiga peneliti melakukan riset  terhadap 737 CEO perusahaan-perusahaan yang masuk S&P 500. Diamati kinerja finansial perusahaan tempat para CEO itu berada dari tahun ketahun. PenEliti ini juga kemudian memilih 41 diantaranya untuk diwawancarai secara mendalam. Kesimpulannya ada 5 masa yang pada umumnya dilalui para CEO dalam penelitian yang dimuat di majalah yang juga dikenal sebagai HBR itu.

Ibnu Sutowo Pertamina

Ibnu Soetowo CEO Pertamina dengan Jabatan terpanjang yaitu 8 Tahun. CEO perusahaan multinasional jauh jauh lebih lama menjabat.

Pertama adalah masa bulan madu. Ini terjadi pada tahun pertama sang CEO menjabat. Pada masa ini kinerja sang CEO akan berada di atas rata-rata. Ini terjadi karena sang CEO masih dalam kondisi “baterai penuh”. Siap untuk memimpin. Pada umumnya mereka sudah lama merindukan pekerjaan sebagai CEO. Antusiasme membuat tahun pertama ini adalah perusahaan yang dipimpinnya berkinerja tinggi.

Kedua adalah masa sophomore slump. Sophomore asalnya adalah istilah untuk menyebut tahun kedua masa kuliah. Sophomore slump adalah menurunnya kinerja perusahaan pada tahun kedua masa jabatan sang CEO. “Baterai” sang CEO sudah agak menurun. Prestasinya pun cenderung menurun.

Ketiga adalah masa pemulihan. Jika sang CEO bisa bertahan pada masa sophomore slump, tahun ke-3 sampai tahun ke-5 adalah masa pemulihan. Kinerja perusahaan kembali membaik. CEO mulai mendapat kepercayaan dari timnya. Arah stratejik perusahaan disusun. Kultur organisasi berubah menjadi lebih positif.  CEO sangat percaya diri. Kinerja pun tinggi.
masa jabatan CEO2

Keempat adalah jebakan berpuas diri. Ini terjadi pada tahun ke-6 sampai ke-10. CEO merasa telah duduk nyaman di posisinya. Banyak kasus sang CEO mulai banyak melakukan kegiatan di luar perusahaan. Kegiatan sosial, amal, komunitas, menjadi pembicara di berbagai seminar dan forum.  Kinerjanya pun mulai terkoreksi dari masa sebelumnya.

CEO live cycle

CEO Life Cycle dari HBR

Kelima adalah masa tahun emas. Ini terjadi pada tahun ke-11 hingga ke-15. CEO telah matang. Telah berpengalaman panjang. Masalah-masalah kompleks bisa ditanganinya dengan baik. Aktivitas di luar bisnis juga sudah tidak terlalu menarik. Kembali fokus ke kinerja. Perusahaan pun memetik hasil tertinggi atas kinerja sang CEO.

&&&

Mari kita ambil pelajaran. Rata-rata masa kerja CEO Pertamina hanya 3,25 tahun. Dalam kerangka siklus hidup CEO dari HBR, masa perusahaan belum bisa menikmati dari kinerja terbaik CEO. Masa jabatan terlama Pertamina dipegang oleh Ibnu Sutowo dan Faisal Abda’oe. Masing-masing 8 tahun. Selain itu relatif singkat-singkat. Bahkan ada tidak genap setahun.

Logo SNF Consulting dengan tag line studi kelayakan

HBR tiap tahun juga memilih 100 CEO terbaik dunia. Tahun terakhir juara satunya adalah Jensen Huan CEO NVIDIA. Jensen telah memimpin NVIDIA sejak perusahaan semikonduktor itu berdiri tahun 1993.  Sudah 27 tahun memimpin perusahaan yang nilainya sekitar Rp 2760 triliun itu. Posisi kedua adalah Marc Benioff CEO Salesforce.com yang telah memimpin sejak 2001 alias 19 tahun. Total 100 CEO itu rata-rata telah memimpin selama 15 tahun. Artinya, rata-rata perusahaan yang tempat mereka bekerja sudah menikmati masa golden years.

Kembali ke Pertamina, tidak ada satupun CEO nya yang telah sampai pada masa golden years. Maka wajar jika kita buka data ladang-ladang minyak di tanah air, Pertamina hanya menambang tidak sampai 20% diantaranya. Lebih dari 80% ditambang oleh perusahaan-perusahaan minyak asing. Ada masalah di masa jabatan CEO-nya. Disamping tentu saja ada masalah-masalah lain.  Pelajarannya, berapa lama masa jabatan CEO di tempat Anda berkarya?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-262 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan juga dimuat di Majalah Matan edisi Mei 2020, terbit di Surabaya

 

Pak Nadjikh: Obituari Untuk Sang Komandan Esksekusi


Tiap tahun Majalah Harvard Business Review meluncurkan daftar 100 CEO terbaik dunia. Kriterianya ada 3: kinerja keuangan, sustainability dan kualitas hubungan dengan stake holder. Ketiganya langsung diukur dan dimonitor dari perusahaan yang dipimpin sang CEO. Hanya CEO yang telah menjabat minimal dua tahun yang dipantau oleh majalah bisnis yang juga dikenal sebagai HBR ini.

Tahun ini yang menempati posisi pertama adalah Jensen Huang, CEO NVIDIA.  CEO warga negara  Amerika Serikat ini juga pendiri perusahaan semikonduktor itu. Jadi ia telah menjadi pimpinan tertinggi perusahaan itu selama 27 tahun. Tahun-tahun sebelumnya tokoh bisnis yang juga berkebangsaan Taiwan ini sudah langganan masuk daftar. Walaupun belum pernah menempati urutan pertama.

Dua puluh tujuh tahun. Sepanjang masa itulah Jensen sebagai chief executive officer membangun segalanya dari nol. Kini, perusahaan yang didirikannya bersama dua rekannya itu bernilai USD 177 miliar alias Rp 2760 triliun. Nilai finansial ini adalah variabel penentu paling besar kriteria HBR.

Apa peran Jensen dan 99 orang lain di daftar HBR itu yang rata-rata telah menjabat selama 15 tahun itu? Kata kuncinya adalah pada executive. CEO adalah pimpinan puncak eksekusi. Komandan pasukan eksekusi. Business thinker ternama Larry Bossidi dan Ram Charan dalam bukunya menyebutkan bahwa ada kesalahan fundamental dalam bisnis. Orang menganggap bahwa eksekusi adalah masalah taktis. Bukan masalah stratejik. Karenanya para pimpinan kemudian mendelegasikannya  kepada orang lain. Si komandan pasukan seraya fokus kepada sesuatu yang dianggapnya lebih besar. Kata Ram & Larry, ini  adalah kesalahan fatal. Eksekusi bukan sekedar taktik. Eksekusi adalah disiplin sekaligus sistem. Eksekusi harus dibangun dalam strategi, tujuan, dan budaya perusahaan. Pimpinan tertinggi perusahaan-CEO- harus terlibat dalam-dalam untuk hal ini.

&&&

“Pak Iman dimana?” Begitulah suara yang sangat saya kenal dari ujung telepon. Pagi itu saya sedang bertandang ke kantor pusat Hybridbooking.com. Sekitar 20 menit perjalan bermobil dari hotel tempat saya menginap.  Suara di ujung telepon itu meminta saya untuk segera kembali ke hotel. Menjadi moderator untuk sesi Pak Dahlan Iskan.

edamame-iman-nadjikh

Bersama Pak Nadjikh  untuk memastikan bahwa eksekusi bisnis edamame di bawah bendera PT Mitratani Dua Tujuh itu berjalan baik. Edamame adalah salah satu produk Kelola Food, perusahan yan didirikan dan diopimpin oleh Pak Nadjikh sampai akhir hayatnya. Foto koleksi pribadi penulis, diambil awal Mei 2015 di Jember, jawa Timur

Baru sekitar sepuluh menit saya tiba di kantor perusahaan IT yang produknya dipakai berbagai hotel itu. Makan pagi khas Denpasar yang dipesan baru datang. Tanpa sempat menikmatinya, saya segera minta tolong sang CEO agar bisa diantar kembali ke hotel. Setengah jam lagi sesi pagi untuk acara Muhammadiyah International Business Forum itu dimulai. Untuk memastikan tidak terlambat, saya minta sang CEO menugasi anak buahnya untuk mengantar saya naik motor.

&&&

Kemarin, persis setelah sholat jumat saya membuka gadged. Inna lillahi wa inna ilaihi rojiun. Sebuah berita duka begitu mengejutkan.  Yang meninggal dunia adalah pemilik suara yang ada di ujung telepon di atas. Pak Muhammad Nadjikh. Saya biasa memanggilnya Pak Nadjikh.  Pendiri dan CEO PT Kelola Mina Laut itu meninggal sekitar jam 10 pagi karena sakit.

Hingga pagi ini pikiran saya terus melayang-layang. Memori kebersamaan dengan Pak Nadjikh terus bermunculan. Memori yang penuh dengan pelajaran hidup dan bisnis dari seorang senior kepada yuniornya. Peristiwa di Denpasar itu salah satunya. Peristiwa akhir Nopember tahun lalu ini adalah pelajaran tentang disiplin eksekusi. Persis seperti judul buku Larry dan Ram yang saya kutip di atas, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”.

Pak Nadjikh adalah ketua Majelis Ekonomi dan Kewirausahaan Pimpinan Pusat Muhammadiyah. Kalau di negara setara dengan menteri ekonomi. Orang bisa menyalakan Pak Nadjikh ketika menelepon saya dan tiba-tiba meminta saya menjadi moderator. Bukankah itu masalah taktis. Masalah yang mestinya cukup dikerjakan oleh panitia. Bahkan cukup seksi acara. Bukan ketua panitia. Toh saya juga hanya diminta jadi moderator. Toh dimoderatori siapapun Pak Dahlan tetap menjadi narasumber yang menarik.

Karena bukan panitia, saya tidak tahu apa yang terjadi di kepanitiaan. Yang saya tahu, senior di Muhammadiyah maupun di dunia bisnis ini tidak pernah minta tolong jika masalahnya tidak urgen. Nah, disinilah pelajaran itu muncul. Jiwa CEO pak Nadjikh muncul. Persis seperti saran Larry dan Ram. Eksekusi adalah masalah stratejik. Sebagai pimpinan tertinggi di  bidang ekonomi Muhammadiyah, Pak Nadjikh sedang memastikan bahwa tujuan stratejik acara yang mendatangkan peserta dan nara sumber dari beberapa negara itu tercapai. Ini tulisan saya tentang acara dengan pak Dahlan Iskan itu.

iman forum CEO

Pak Nadjikh dalam Forum CEO yang saya koordinasikan dalam grup WA,  Varna Hotel Surabaya, 6 September 2014

Dalam segmen memori lain, Pak Nadjikh misalnya pernah menjadi penunjuk jalan menuju sebuah warung sate di sebuah  kota kecil. Lewat telepon, dia pandu perjalanan menuju warung yang lokasinya masuk ke kampung itu. Dia sangat antusias menjelaskan kenikmatan sate di warung itu. Dan ternyata benar. Satenya memang mak nyuuus. Apa nilai stratejiknya? Ketika itu saya dan kawan-kawan lain sedang menjadi tamu pak Nadjikh. Sang komandan eksekusi sedang memastikan bahwa tamu-tamunya puas dengan apa yang disajikan oleh tuan rumah.

Jika Jensen yang CEO terbaik dunia mendirikan dan menjadi CEO NVIDIA sejak tahun 1993, Pak Nadjikh mendirikan dan menjadi CEO PT Kelola Mina Laut satu tahun kemudian. Jensen berhasil membawa perusahaannya menjadi terbaik di USA, Pak Nadjikh membawa perusahaan yang didirikannya menjadi yang terbaik di Indonesia. Tentu saja di industrinya masing-masing. Perusahaan yang tahun lalu rebranding menjadi Kelola Group itu sukses membawa produknya masuk pasar berbagai negara. Memberi manfaat untuk dunia. Memori lain muncul: setiap menikahkan putra putrinya, tamu-tamu pak Nadjikh selalu datang dari berbagai  negara. Kolega dan sahabatnya ada dari berbagai negara. Rekan bisnis Kelola Group. Sebelum kepergiannya, Pak Nadjikh masih berencana mengajak saya untuk bertemu team manajemen Kelola Group terkait dengan proses korporatisasi yang sedang berjalan. Bekerja keras membangun manfaat sampai akhir hayat.
ikan kecil ikan besar korporatisasi1

Masih banyak memori lain bersama almarhum. Teman-teman di Majelis Ekonomi Muhammaadiyah pasti merasakan menonjolnya kekuatan eksekusi itu. DMU, investment company-nya Muhammadiyah, tidak akan hadir di dunia bisnis tanpa kekuatan eksekusi itu. Saya ingat, penandatanganan dokumen untuk pendiriannya dilakukan dengan “menodong” Pak Haidar Nashir. Khas seorang komandan eksekusi. Saat itu pimpinan puncak Muhammadiah itu ada acara di Universitas Muhammadiyah Surabaya. Tepatnya di ruang rektorat. Saya menyaksikan langsung dialognya karena ketika itu saya adalah anggota Badan Penasihat Harian yang memang sering keluar masuk ruang rektor.

Masih banyak lagi memori bersama almarhum. Tidak mungkin  untuk menuliskannya semua. Satu saja yang perlu dicatat dan diteladani. Sepanjang hidupnya, alumni pesantren ini begitu rajin membangun amal jariyah. Sang komandan eksekusi ini tidak kenal lelah untuk hal ini. Beliau tetap antusias pada berbagai meeting sampai larut malam pun. Masih enerjik saat orang lain sudah pada kelelahan. Seolah beliau sudah tahu bahwa umurnya tidak akan  panjang. Oleh karena itu harus membangun sesuatu yang berumur panjang. Di Muhammadiyah, di KEIN, di IPB almamaternya, di UNAIR, dan dimanapun. Membangun sesuatu  yang terus mengalirkan manfaat bagi sesama.  Manfaat bagi umat. Manfaat bagi bangsa. Dan bagi masyarakat dunia. Yang mengalirkan pahala kasih sayang Sang Khalik sampai kapanpun. Pak Nadjikh, kini dirimu menikmatinya. Teladan bagi kami para sahabatmu. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-261 ini ditulis pada tanggal 18 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting dan wakil ketua Majelis Ekonomi dan Kewirausahaan Pimpinan Wilayah Muhammadiyah Jawa Timur. Tulisan ini juga terbit di http://www.pwmu.co

Saham Pendiri Non Dilutif, Mungkinkah?


Dilusi adalah sesuatu yang menyenangkan. Menyenangkan bagi pendiri perusahaan. menyenangkan juga bagi pemegang saham lama (existing share holder) diluar pendiri. Dilusi itu nikmat.  Tapi ada juga pendiri yang bersikeras tidak mau sahamnya terdilusi. Tapi tetap ingin melakukan korporatisasi. Memaksakan kebijakan non dilutif dalam korporatisasi. Mungkinkah? Untuk menjawab ini saya akan menjelaskannya dengan poin-poin. Tetapi sebelum melanjutkan membaca poin-poin ini, Anda harus membaca tulisan ini dulu: ROE & ROI, Bayi Melawan Raksasa.

Logo SNF Consulting dengan tagline korporatisasi efek star

Dilusi dalam korporatisasi itu nikmat

  1. Ada cara menahan dilusi. Pendiri dapat menahan dilusi dengan menerbitkan saham baru untuk investor bersamaan dengan menerbitkan saham untuk dirinya. Untuk investor sebesar kebutuhan modal. Untuk dirinya sejumlah lembar tertentu sehingga persentase sahamnya tidak turun.
  2. Untuk saham baru ini, jika masih memiliki pendiri harus menyetor dengan harga saham yang sama dengan harga investor baru. Dengan demikian book value perusahaan tidak turun atau dirugikan
  3. Tapi untuk melakukannya pendiri butuh uang besar. Padahal umumnya pendiri sudah menyetorkan seluruh uangnya untuk mendirikan perusahaan. tidak adakah alternatif lain? Ada. Caranya, investor menyetor uang. Pendiri tidak setor uang alias saham kosong. Bisa juga disebut saham goodwill.
    kue tart dipotong edit

    Salah sangka dilusi: tidak seperti kue yang dipotong

    Dalam akuntansi, saham yang diterbitkan untuk investor yang dicatat di sisi kanan neraca. Diimbangi dengan uang kas yang disetor oleh investor dan dicatat di sisi kiri neraca sebagai aset. Misal, untuk gerai ketiga (sekali lagi, Anda harus membaca tulisan  ini: ROE & ROI, Bayi Melawan Raksasa untuk memahami perhitungan ini) dibutuhkan Rp 1 miliar lagi. Untuk memberi manfaat capital gain kepada investor terdahulu, saham harus dijual dengan harga yang lebih tinggi dari investor pertama. Katakan Rp 10 juta. Maka investor kedua ini akan mendapatkan sebesar Rp 1 miliar/Rp 10 juta yaitu 100 lembar saham.

  4. Tanpa saham kosong dan tanpa menyetor  uang  maka saham pendiri adalah 600 lembar/900 lembar alias 66,7%. Terdilusi lagi sebesar 75%-66,7% yaitu 8,3%. Sementara itu saham investor pertama menjadi 200 lembar dari 900 lembar yaitu 22,2% alias terdilusi 2,8% dari posisi semula yang 25%. Saham investor kedua adalah 100 lembar dari 900 lembar yaitu  11,1%.
  5. Katakan laba dari resto ketiga juga Rp 200 juta sehingga total laba menjadi Rp 600 juta. Dengan dilusi saham pendiri, hak pendiri adalah 66,7% dari Rp 600 juta yaitu Rp 400 juta. ROI pendiri adalah Rp 400 juta/600 juta yaitu 66,7%. Naik dibanding sebelum masuknya investor kedua yang sebesar 50%. Hak laba investor pertama akan menjadi 22,2% dari Rp 600 juta yaitu Rp 133 juta. ROI investor pertama adalah Rp 132 juta/Rp 1 miliar alias 13.2%. Naik dari ROI sebelum masuknya investor kedua yang 10%. Hak laba investor kedua adalah 11,1% dari Rp 600 juta yaitu Rp 67 juta. ROI investor kedua adalah Rp 67 juta dari Rp 1 miliar alias 6,7%. Inilah posisi masing-masing jika dengan adanya dilusi saham pendiri
  6. Bagaimana jika pendiri tidak mau terdilusi dan tidak mau setor uang? Disamping menerbitkan 100 lembar untuk investor kedua, pendiri juga harus menerbitkan 300 lembar untuk dirinya sendiri. Jadi total perusahaan menerbitkan 1100 lembar dengan rincian 900 dipegang pendiri, 200 dipegang investor pertama, 100 lembar dipegang investo kedua. Persentasenya masing masing-masing adalah 75% untuk pendiri, 16,6% untuk investor pertama, dan 8,3% bagi investor kedua. Pendiri tidak terdilusi. Investor pertama terdilusi sebesar 8,4% dari posisi semula yang 25%.
    Korporatisasi terpaksa1
  7. Dengan total laba perusahaan dari tiga gerai sebesar Rp 600 juta maka hak laba pendiri adalah 75% dari dari Rp 600 juta yaitu Rp 450 juta. Hak laba investor pertama adalah 16,6% dari Rp 600 juta yaitu Rp 100 juta. Hak laba investor kedua adalah 8,3% dari Rp 600 juta yaitu Rp 50 juta. ROI pendiri Rp450 juta dari investasi Rp 600 juta yaitu 75% naik dari posisi sebelumnya yang 50%. ROI investor pertama yaitu 100 juta dari investasi Rp 1 miliar yaitu 10%. ROI investor kedua adalah 50 juta dari investasi Rp 1 miliar yaitu 5%.
  8. Dengan gambaran tersebut, menahan dilusi pendiri dan pendiri juga tanpa setor artinya adalah membuat ROI investor pertama tetap 10% alias tidak naik dengan kehadiran investor kedua. Menahan dilusi pendiri juga bermakna meningkatkan laju dilusi investor pertama. Dengan dilusi pendiri mestinya investor pertama hanya terdilusi 2,8%. Tanpa dilusi pendiri investor pertama terdilusi 8,4%.
  9. Menahan dilusi tanpa setor juga bermakna menawarkan ROI lebih rendah kepada investor kedua dengan harga saham sama. Dengan dilusi  pendiri investor kedua menerima ROI 6,7%. Tanpa dilusi pendiri investor kedua menerima ROI 5%. Dengan demikian, pendiri yang menahan dilusi tanpa setor bagi dirinya sendiri harus bekerja keras untuk meyakinkan investor kedua. Juga harus menyampaikan kebijakan non dilutif pendiri ini kepada investor pertama sebelum yang bersangkutan masuk menjadi pemegang saham. Karena mereka akan terugikan haknya dengan kebijakan ini.
    SNF Quote kapitalis2
  10. Karena untuk mencapai ukuran yang memungkinkan terbangunnya sistem manajemen perusahaan harus terus-menerus menerbitkan saham, maka investor akan terus dirugikan setiap terjadi penerbitan saham baru. Dan ini harus disampaikan kepada calon investor.
  11. Apakah dengan dilusi berarti tidak ada penghargaan kepada pendiri? Tidak. Investor mau membeli saham jauh diatas harga nominal. Diatas harga yang dulu pernah dibayar oleh pendiri. Disitu sudah merupakan penghargaan yang besar.
  12. Andai founder uangnya banyak, sebagaimana telah saya sebut diatas,  ia bisa saja tidak terdilusi dengan menyetor 300 lembar saham yang diterimanya seharga Rp 10 juta per lembar yaitu Rp 3 miliar. Jika ini dilakukan maka investor pertama tetap diberikan haknya. Laba meningkat karena gerai menjadi 6 (1 saat pendirian, 1 dari investor pertama, 1 dari investor kedua, dan 3 dari setoran tambahan pendiri). ROI meningkat. Book value perusahaan juga meningkat. Perusahaan berkembang pesat
  13. Jika non dilutif dilakukan tanpa setoran modal dari pendiri, maka pendiri menerima harta non tunai senilai Rp 300 lembar @ Rp 10 juta yaitu Rp 3 miliar. Tentu saja ini adalah pendapatan bagi pendiri dan si pendiri akan terkena pajak.
    Syirkah korporatisasi1
  14. Angka Rp 3 miliar  ini dicatat di sisi kiri neraca sebagai goodwill yang sejatinya adalah intangible asset dan selanjutnya harus diamortisasi (disusutkan). Tentu saja amortisasi inti mengurangi laba. Dan dengan demikian juga mengurangi hak laba bagi semua investor. ada semacam “gerai fiktif”. Tiga “gerai fiktif” . Dengan demikian ini juga bermakna founder telah mengambil laba senilai Rp 3 miliar itu di depan.

Demikianlah kebijakan non dilutif jika pendiri juga tidak mau menyetor modal tambahan. Berat bagi investor. Berat bagi perusahaan dengan beban amortisasinya.  Perusahaan kehilangan peluang 3 gerai baru. Menuntut bekerja lebih keras bagi pendiri untuk meyakinkan calon investor. Kecuali investor khilaf hehehe.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram SNF Consulting atau Gabung Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-260 ini ditulis di Surabaya pada masa WFH Corona tanggal 11 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting