Halu Covid-19: UKM Lebih Tahan Krisis?


“Covid-19 adalah karpet merah untuk UMKM”. Perusahaan besar terkapar. UKM jaya. Pernyataan-pernyatan seperti ini sering muncul di masa krisis ekonomi. UKM atau UMKM sering disebut-sebut sebagai penyelamat bangsa saat terjadi krisis. UKM lebih tahan terhadap krisis. Banyak orang yang mengamininya. Benarkah? Mari kita cermati.

Yang paling kelihatan di depan mata adalah bisnis ritel. Alfamart misalnya. Laporan semester pertama tahun ini Alfamart mencatatkan omzet Rp 38,085 triliun. Pencapaian tersebut adalah naik 5,3% dari periode sama tahun lalu yang sebesar Rp 36,157 triliun.

Mari kita lihat juga raja consumer good Unilever. Semester pertama ini melaporkan penjualan Rp 21,772 triliun. Prestasi tersebut naik 1,5% dibanding periode sama tahun lalu sebesar 21,457 triliun.

Selanjutnya Sari Roti. Perusahaan yang penjualannya sekitar 30% berasal dari gerai-gerai Alfamart ini semester pertama tahun ini memperoleh omzet Rp 1,674 tiliun. Naik 5,5% dari periode yang sama tahun lalu sebesar Rp 1,587 triliun.

Tiga Perusahaan-perusahaan di atas berkinerja pertumbuhan pendapatan positif. Jauh melampaui kinerja PDB nasional yang justru tumbuh minus 5,05%. Pertumbuhan minus ini diperoleh dari kinerja seluruh pelaku ekonomi di Republik ini. Tentu saja termasuk tiga perusahaan di atas. Artinya, tiga perusahaan itu mampu menjadi penyelamat pertumbuhan ekonomi nasional sehingga hasil akhirnya 5,05%.

Lalu siapakah yang tumbuh negatif sehingga akumulasi secara nasional menjadi minus 5,05%? Mari kita lihat Garuda Indonesia. Pendapatan semester pertama tahun ini adalah USD 917 juta. Angka tersebut menurun 58,19% dibanding periode yang sama tahun lalu yang sebesar USD 2,193 miliar

Kita melihat Matahari Dept Store. Semester pertama tahun ini retail busana ini omzetnya Rp 2,252 triliun. Pendapatan tersebut turun % 62,155 dari tahun lalu yang sebesar Rp 5,950 trilium. Sebuah penurunan sangat besar.

Selanjutnya Hotel Dafam. Semester pertama tahun ini hotel yang sebelum corona tumbuh agresif ini membukukan omzet Rp 35,941 miliar. Angka tersebut turun % 56,16% dari periode yang sama tahun lalu sebesar Rp 81,973 miliar.

&&&

Enam perusahaan di atas semuanya adalah perusahaan besar. Perusahaan yang tidak bisa lagi disebut UKM atau UMKM. Sama-sama perusahaan besar, tetapi mengalami perbedaan nasib. Tiga yang disebut pertama mengalami pertumbuhan pendapatan yang jauh diatas angka pertumbuhan ekonomi nasional yang minus.

Tiga perusahaan yang disebut berikutnya bernasib sebaliknya. Pendapatannya tergerus sedemikian dalamnya. Jauh lebih parah dari pada angka minus pertumbuhan ekonomi nasional. Menarik sekali. Bagaimana sesama perusahaan besar bisa berbeda nasib? Bagaimana hubungannya dengan pernyataan di paragraf pertama tulisan ini?

Kecil versus besar

Apakah UKM selamat menghadapi krisis ekonomi akibat Corona? Coba bayangkan seorang pengusaha UMKM yang berjualan tiket pesawat secara online sendirian tanpa karyawan. Tepat jika dikategorikan sebagai UKM. Bagaimana kira-kira nasibnya? Saya yakin akan seperti nasib maskapai penerbangan,  atau perusahaan busana, atau hotel seperti disebut di atas Pasti akan sangat terpuruk.

Tentu beda misalnya pengusaha UKM pedagang beras. Saya yakin omset mereka tidak termasuk yang merosot. Paling tidak akan stabil atau naik seperti tiga perusahaan yang disebut pertama.

Efek  Corona tidak pandang usaha besar atau kecil. Yang membedakan adalah bidang usahanya. Ada bidang usaha yang tetap tumbuh. Seperti bidang consumer good. Ada yang jatuh parah. Seperti bidang perhotelan. Pelajarannya, jangan bangga menjadi UKM. Jangan termakan halusinasi UKM. Jangan terlena pujian UKM lebih tahan krisis. Membesarlah!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-284 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, juga dimuat oleh Majalah Matan edisi September 2020, terbit di Surabaya.

Pertamina Rugi Vs. AKR Laba: Buka-bukaan, Siapa Takut?


Untuk mendapatkan bahan bakar minyak, masyarakat bisa mendapatkanya di SPBU Pertamina, Shell, BP, Total, Vivo,  dan AKR. Dengan demikian, di sektor ritel migas ini Pertamina adalah pesaing langsung Shell, BP dan AKR. Head to head.

Semua pesaing Pertamina di bisnis ritel  adalah perusahaan asing kecuali AKR. Maka, menarik sekali untuk membandingkan Pertamina dan AKR setelah sebelumnya saya membandingkannya dengan ExxonMobil. Memang selalu saja ada yang memprotes terhadap perbandingan seperti ini. Persis ketika indonesia sebagai  negara dibandingkan dengan negara lain. Si apel selalu dijadikan pembela. Tidak apple to apple katanya.

Indonesia dibandingkan dengan Singapura diprotes karena Singapura terlalu kecil sehingga mudah untuk dikelola. Tidak apple to apple.  Dibandingkan dengan RRC yang besar diprotes karena RRC menggunakan sistem komunis. Tidak apple to apple. Dibandingkan dengan USA yang demokratis diprotes karena USA sudah jauh lebih lama merdeka. Tidak apple to apple. Dibandingkan dengan Malaysia yang merdekanya lebih muda diprotes karena Malaysia tidak multietnis. Tidak apple to apple. Lagi-lagi si apel dijadikan pembela. Intinya tidak mau dibandingkan hehehehe

Padahal perbandingan alias benchmark sudah sangat dikenal dan umum dalam dunia manajemen modern. Pembanding dibutuhkan sebagai acuan dalam kerangka berfikir positif. Dalam rangka berkaca untuk memperbaiki diri. Dalam rangka strategi. Maka, mari kita berkaca.

&&&

PT AKR Corporindo Tbk adalah perusahaan di bidang logistik dan rantai pasokan  bahan bakar minyak dan bahan kimia dasar dengan jaringan tangki penyimpanan cair, gudang kering, fasilitas transportasi dan pelabuhan.  Pada bisnis SPBU, perusahaan yang berdiri sejak tahun 1960-an ini tampil dengan brand sendiri maupun bekerja sama dengan BP.

Semester pertama tahun 2020 ini AKR membukukan pendapatan Rp 10,001 triliun, naik 3% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya. Omzet perusahaan diperoleh dari empat segmen yaitu perdagangan dan distribusi BBM sebesar Rp 9,171 triliun, perdagangan bahan kimia dasar Rp 1,814 triliun, pabrikan Rp 180 miliar, jasa logistik (pelabuhan & penyewaan tangki penyimpanan) Rp 410 miliar,  serta kawasan industri dan lain lain sebesar Rp 240 miliar. Dengan demikian, peran bisnis perdagangan dan distribusi BBM adalah sebesar 92%. Maka, pantas jika perusahaan ini menjadi pembanding Pertamina. Melengkapi kenyataan di pasar bahwa SPBU AKR maupun BP-AKR juga langsung bersaing dengan SPBU Pertamina di pasar ritel BBM. Tentu saja kalau Anda tidak menjadikan si apel sebagai alasan hehehe.

Beban pokok penjualan untuk segmen perdagangan dan distribusi BBM adalah Rp 8,392 triliun. Dengan demikian margin kotor bisnis BBM adalah sebesar 8,5%. AKR sudah memasukkan penyusutan untuk aset terkait pada beban pokok penjualan ini. Hasilnya adalah laba kotor sebesar Rp 779 miliar. Laba kotor ini berkontribusi 76% terhadap total laba kotor perusahaan.

Beban umum dan administrasi perusahaan adalah Rp 345 miliar. Beban penjualan adalah Rp 29 miliar. Dengan demikian total beban usaha AKR adalah Rp 374 miliar. Artinya, seandainya tidak ada pendapatan dari 3 segmen lain, perusahaan yang tercatat di lantai bursa ini akan memperoleh laba (sebelum pajak) sebesar Rp Rp 454 miliar. Karena perusahaan masih  punya pendapatan dari 3 segmen diluar BBM plus masih ada pendapatan lain-lain maka akhirnya laba sebelum pajak adalah Rp 549 miliar. Dengan pajak Rp 97 miliar maka laba setelah pajak periode semester pertama 2020 ini adalah Rp 452 miliar. Setelah dikoreksi dengan berbagai faktor non operasional maka pendapatan komprehensif perusahaan adalah Rp 476 miliar.

Dalam kacamata manajemen, laba sebesar itu adalah bermakna return on equity (ROE) sebesar 4,7% karena nilai ekuitas (nilai buku) perusahaan adalah Rp 10,235  triliun. Dalam kacamata investor (pemegang saham yang membeli saham dengan harga pasar saat ini) laba tersebut bermakna return on investment (ROI) sebesar 4,1% karena nilai pasar saat ini adalah Rp 11,520 triliun. Dengan nilai pasar tersebut kita juga bisa menghitung nilai intangible asset AKR adalah Rp 1,285 triliun.

&&&

Semester pertama 2020 ini Pertamina memperoleh pendapatan USD 20,483 miliar alias menurun 20% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya. Pendapatan tersebut berasal dari empat  segmen yaitu penjualan (minyak mentah, gas bumi, energi panas bumi, dan produk minyak) dalam  negeri sebesar USD 15,567 miliar, penggantian biaya subsidi dari pemerintah USD 1,738 miliar, penjualan ekspor (minyak mentah, gas bumi, dan produk minyak) USD 1,764 milar, dan pendapatan lain-lain sebesar USD 415 juta. Dengan demikian segmen penjualan dalam negeri berkontribusi paling besar yaitu 76%. Subsidi dari pemerintah hanya berkontribusi 8%.

Bagaimana kontribusi masing-masing segmen tersebut terhadap laba kotor Pertamina? Sayangnya BUMN ini tidak mempublikasikan catatan laporan keuangannya seperti yang dilakukan oleh AKR. Dengan demikian kita tidak bisa melihatnya secara detail satu demi satu.

Yang dilaporkan Pertamina dalam laporan laba ruginya adalah beban pokok total sebesar USD 15,401 miliar, beban hulu & lifting USD 2,433 miliar, beban eksplorasi USD 79 juta dan beban lain-lain USD 961 juta. Total beban beban pokok penjualan biaya langsung adalah USD 18,874 miliar. Dengan demikian laba kotornya adalah USD 1,609 miliar.

Beban periodik Pertamina terdiri dari beban penjualan dan pemasaran USD 641 juta, umum dan administrasi USD 525 juta, beban selisih kurs USD 211 juta, serta beban keuangan USD 523 juta. Setelah dimasukan pendapatan lain-lain maka Pertamina mengalami kerugian sebelum pajak sebesar USD 58 juta. Dikenai beban pajak penghasilan USD 703 juta maka rugi bersih setelah pajak adalah USD 761 juta. Koreksi faktor-faktor non operasionalnya kecil sehingga rugi komprehensif tetap USD 761 juta

Bagaimana ROE Pertamina? Dengan nilai ekuitas (nilai buku) sebesar USD 29,662 milar maka ROI adalah minus 2,6%. Bagaimana ROI bagi pemegang saham yaitu pemerintah RI a.k.a. rakyat Indonesia? Tidak bisa diketahui karena Pertamina tidak tercatat di lantai bursa sedemikian hingga kita tidak bisa mengetahui berapa nilai intangible asset Pertamina dan akibatnya tidak diketahui berapa nilai pasar Pertamina sebagai sebuah perusahaan.

Beban keuangan menjadi beban besar yaitu USD 525 juta alias Rp 7,63 triliun. Dari mana saja beban keuangan ini? Tidak ada informasi lebih detail karena Pertamina tidak menampilkan catatan laporan keuangannya.

Memperhatikan  neracanya, utang Pertamina memang besar yaitu USD 40,568 miliar alias Rp 590 triliun. Utang itu adalah 1,36 kali (disebut juga DER) dibanding modal sendiri (ekuitas) yang sebesar USD 29,662 miliar. Karakter perusahaan seperti Pertamina ini DER seperti ini termasuk besar.  Bandingkan dengan AKR yang hanya 0,81.

Utang jangka panjang Pertamina adalah USD 27,424 miliar alias Rp 398 triliun. Utang inilah yang kemungkinan menjadi sumber utama beban keuangan (beban bunga). Tetapi sekali lagi karena Pertamina tidak menampilkan catatan laporan keuangannya maka tidak bisa diketahui kepada siapa saja utang sebesar itu. Selama ini memang Pertamina tidak pernah menampilkan catatan laporan keuangannya

Pertamina jangan kalah dengan AKR dong…..

Pertamina sama dengan AKR dalam hal bahwa pendapatan keduanya diperoleh dari penjualan bahan bakar minyak dalam negeri. Dengan kondisi pasar yang sama-sama terpengaruh Covid-19, AKR tetap memperoleh laba. Pertamina menderita rugi.

&&&

Mengapa Pertamina tidak menampilkan catatan laporan keuangan? Ada yang menjawab. Kan pertamina bukan perusahaan publik. Kan Pertamina belum IPO. Pertanyaannya, mengapa kalah dengan AKR yang asetnya hanya ibarat setetes air dibanding pertamina yang ibarat lautan? Mengapa kalah dengan AKR yang pemegang sahamnya hanya segelintir dibanding sekitar 250 juta rakyat Indonesia yang merupakan pemegang saham sah dari Pertamina?

Mengapa Pertamina menggunakan laporan dengan mata uang USD? Sudah tidak relevankah bicara nasionalisme di dunia bisnis? Bukankah sebagian besar pendapatan Pertamina berasal dari dalam negeri dan dengan demikian bermata uang Rupiah? Mengapa BUMN justru tidak berkontribusi untuk menjayakan Rupiah? Mungkin akan dijawab bahwa komponen HPP Pertamina adalah impor minyak mentah dalam USD. Tapi sekali lagi ini hanya kira-kira karena Pertamina tidak berani buka-bukaan dengan mempublikasikan catatan laporan keuangannya semester ini kepada rakyat Indonesia yang merupakan pemegang saham sejatinya. Kalau memang jujur mengapa tidak berani buka-bukaan? Jangan kalah dengan pesaing kecil AKR. Pak komisaris utama, apakabar? Sudah baca tulisan tentang tugas komisaris ini belum? 🙂

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-283 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 30 Agustus 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Pertamina Vs. ExxonMobil: Bisakah Dimaklumi Ruginya?


Ini adalah tentang Pertamina dan ExxonMobil. Dua perusahaan yang bersaing  head-to head dalam tender pengelolaan blok blok minyak oleh SKK migas.   

Semester pertama 2020 ini Pertamina rugi. Sontak menjadi ribut seluruh umat manusia di Indonesia raya hahahah.  Yaa….semua ribut. Kecuali yang tenang hehehe. Nah, apakah ExxonMobil bernasib seperti Pertamina? Rugi juga? Atau sebaliknya? Sebelum melihat angka-angka kedua perusahaan, mari kita telusuri riwayat profesional para pimpinan kedua perusahaan.

&&&

Saat ini ExxonMobil dipimpin oleh Darren Woods. Eksekutif kelahiran 1964 ini menamatkan pendidikan di Texas A&M University-Corpus Christi dan Northwestern University. Di Texas A& M University eksekuti kelahiran Kansas ini memperoleh bachelor di bidang electrical engineering. Di Northern University mempereolah MBA di Kellogg School of Management.

Wood bergabung di ExxonMobil tahun 1992 alias pada saat berumur 28 tahun. Posisi pertamanya adalah sebagai planning analyst dan berkantor di Florham Park, New Jersey. Sepanjang karirnya, ia menempati berbagai posisi di Exxon Company International, ExxonMobil Chemical Company, dan ExxonMobil Refining and Supply Company baik di USA maupun di luar negeri sampai tahun 2005.  Seja tahun itu ia diposisikan vice president of ExxonMobil Chemical Company di Houston, Texas. Pada posisi tersebut ia mengelola bisnis specialty-chemical ExxonMobil seluruh dunia.

Tahun 2008 ia dipindahtugaskan ke Brussels, Belgia. Posisinya adalah ExxonMobil Refining and Supply Company director of refining for Europe, Africa, and the Middle East.  Posisi itu hanya dipegangnya selama 2 tahun sampai diangkat menjadi vice president of supply and transportation dan berkantor di  Fairfax, Virginia, negeri asalnya,  tahun 2010.

Dua tahun kemudian kembali dipromosikan sebagai president of ExxonMobil Refining and Supply Company, anak perusahaan ExxonMobil. Pada posisi itu ia sekaligus merangkap sebagai  and vice president of Exxon Mobil, induk perusahaan.  Pada posisi yang didudukinya sejak tahun 2012 ini bertanggung jawab atas aktivitas aktivitas kilang global, pasokan dan transportasi ExxonMobil.

Dua tahun kemudian, tahun 2014, Woods dipromosikan senior vice president of Exxon Mobil Corporation. Saat menduduki posisi ini, ia juga beraktifitas non bisnis  sebagai  anggota the Board of the U.S.-China Business Council dan Engineering Advisory Council di almamaternya Texas A& M University.

Debutnya sebagai direksi dimulai pada tanggal 1 Januari 2016. Posisinya adalah presiden dan anggota board of director.  Puncak karirnya adalah memegang posisi tertinggi di perusahaan migas terbesar dunia itu sebagai CEO & Chairman and CEO sejak 1 Januari 2017. Posisi itu dipegangnya  setelah 25 tahun bekerja keras dengan prestasi gemilang di berbagai posisi di berbagai negara di perusahaan beraset USD 362,6 miliar alias Rp 5309 triliun itu. Hingga kini berarti ia telah malang melintang di perusahaan migas hasil merger Exxon dan Mobil itu selama 28 tahun.

Sebagaimana perusahaan-perusahaan di USA, ExxonMobil menganut tata kelola perusahaaan satu kamar. Dengan sistem ini, peran eksekutif (di Indonesia dipegang oleh dewan direksi) dan pengawas (di Indonesia dipegang oleh dewan komisaris) dijadikan satu kamar yang bernama board of director (BOD).  Ada anggota BOD yang memiliki tugas eksekutif, ada yang tidak. Yang memiliki tugas eksekutif disebut executive director dan dipimpin oleh seorang CEO. Yang tidak memiliki tugas eksekutif disebut non executive director. BOD dipimpin oleh seorang chairman atau president. Dengan posisinya saat ini, Woods adalah CEO sekaligus pemimpin BOD.

&&&

Pertamina saat ini dipimpin oleh Nicke Widyawati yang lahir tahun 1967 alias 3 tahun lebih muda daripada Woods. Saat berusia 21 tahun dan belum lulus dari ITB, Nicke sudah bekerja di Bank Duta cabang Bandung.  Begitu lulus, ia meninggalkan perbankan dan berkarir di PT Rekayasa Industri. Di perusahaan engineering yang juga dikenal sebagai REKIN itu Nicke mendapatkan tugas di berbagai proyek. Beberapa diantaranya adalah  proyek Pupuk Sriwidjaja di Palembang, di Lhokseumawe, Cilegon dan Malaysia.

Dari REKIN Nicke kemudian pindah berkarir di BUMN. Debut pertamanya adalah di  PT Mega Eltra, perusahaan BUMN yang bergerak di bidang kelistrikan dan peralatan teknik sebagai direktur utama. Tidak lama bertugas di Mega Eltra, tahun 2014 ia pindah ke PLN dan menduduki posisi sebagai direktur pengadaan strategis 1. Setelah 3 tahun menjadi direksi di PLN, tahun 2017 Nicke dipindah ke Pertamina menduduki posisi sebagai direktur sumber daya manusia merangkap sebagai Plt. direktur logistik, supply chain dan infrastruktur. Lima bulan di posisi itu wanita yang juga alumni magister hukum bisnis Universitas Padjajaran itu kemudian dipromosikan sebagai Plt direktur Pertamina dan selanjutnya direktur utama pertamina hingga saat ini.

Dengan biografi seperti di atas, maka Nicke memiliki pengalaman di industri migas selama 5 bulan sebelum menduduki posisi puncak di perusahaan minyak yang sahamnya 100% dipegang pemerintah RI ini.

Karena berbeda dengan ExxonMobil yang menganut tata kelola satu kamar, maka untuk Pertamina perlu diungkap  juga tentang komisarisnya. Saat ini komisaris utama Pertamina dijabat oleh  Basuki Tjahaja Purnama alias BTP. BTP lahir di Belitung Timur tahun 1966. Pendidikan sarjananya ditempuh di Jurusan Geologi Universitas Trisakti dan lulus tahun 1990. Karir pertamanya adalah sebagai entrepreneur yaitu mendirikan CV Panda yang bergerak sebagai kontraktor pertambangan di PT Timah. Dua tahun menekuni bisnis ia kembali meninggalkan kampung halamannya untuk menempuh pendidikan magister manajemen di Prasetya Mulya, Jakarta.  Selulus S2,  BTP bekerja PT Simaxindo Primadaya di Jakarta sebagai staf direksi bidang analisa biaya dan keuangan proyek. Samaxindo adalah  perusahaan yang bergerak dibidang kontraktor pembangunan pembangkit listrik.

Tahun 1995 BTP memutuskan berhenti bekerja dan pulang kampung ke Belitung. Di kampung halamannya ia kembali menjadi entrepreneur dengan mengelola PT Nurindra Ekapersada. Nurindra adalah perusahaan yang didirikannya tahun 1992  sebagai persiapan membangun pabrik Gravel Pack Sand (GPS). Tahun 1994 perusahaan itu telah mendirikan pabrik pasir kuarsa tapi pabrik ditutup tahun 1995. Tahun 2004 BTP tercatat sebagai pendiri perusahaan pemurnian timah di tanah kelahirannya.

Karir politik dimulai tahun 2004 dengan bergabung ke Partai Perhimpunan Indonesia Baru sebagai ketua DPC Belitung Timur. Tahun itu juga ia terpilih menjadi anggota DPRD Belitung Timur di partai besutan Syahrir itu hingga tahun 2009. Tahun 2005 ia dicalonkan dan sukses menjadi bupati Belitung Timur. Tapi posisi itu ditinggalkannya tahun 2006 untuk menjadi calon gubernur dalam pilkada Provinsi Bangka Belitung. Ia gagal dalam kontestasi politik itu.

Tahun 2009 BTP menjadi caleg dari Partai Golkar dan sukses menjadi anggota DPRI. Posisi sebagai anggota dewan ditinggalkan dengan dicalonkan sebagai wakil gubernur dan menang pada pilkada DKI Jakarta tahun 2012. Tahun 2012 BTP menjadi Plt Gubernur DKI karena Jokowi ikut pilpres dan sukses terpilih menjadi presiden. Tahun 2014 resmi menjadi gubernur DKI hingga 2017. Setelah menjalani kehidupan di penjara selama 2 tahun karena kasus pelecehan agama, tahun 2019 ia diangkat menjadi komisaris Pertamina hingga saat ini.

Dengan latar belakang karir seperti di atas, maka BTP menjabat sebagai komisaris utama Pertamina dengan nol pengalaman di industri migas.

&&&

Semester pertama 2019 Pertamina mencatatkan omzet sebesar USD 20,48 miliar. Pertamina menggunakan mata uang USD dalam laporan keuangan resminya. Angka diatas mengalami penurunan sebesar 23% dari periode yang sama tahun sebelumnya yang sebesar USD 25,55 miliar. Penurunan itu berakibat Pertamina mengalami kerugian komprehensif sebesar USD 926 juta alias Rp 13 Triliun kurs hari ini. Periode  yang sama tahun sebelumnya Pertamina membukukan laba USD 628 juta alias Rp 9,24 triliu kurs hari ini.

Bagaimana dengan ExxonMobil? Tahun ini omzetnya adalah USD 88,76 miliar. Omzet itu mengalami penurunan  33% dari omzet periode yang sama tahun sebelumnya yang sebesar USD 132,72 miliar. Dengan penurunan itu perusahaan migas terbesar dunia (omzet, laba, aset dan nilai) menurut Forbes ini mengalami kerugian sebesar USD 1,67 miliar alias Rp 24,9 triliun kurs hari ini. Periode yang sama tahun lalu ExxonMobil membukukan laba USD 5,48 miliar alias Rp 8 triliun kurs hari ini.

&&&

Pertamina rugi. Omzetnya turun drastis. ExxonMobil juga rugi. Omzetnya  juga idem. Keduanya memang berada pada industri yang terpengaruh berat oleh krisis akibat pandemi Covid 19. Orang pada tinggal dirumah. Kebutuhan BBM turun drastis. Tiga bulan pertama lockdown misalnya saya sama sekali tidak membeli bbm untuk mobil yang biasanya sehari hari saya pakai beraktivitas.

Secara bisnis, rugi pada kondisi krisis adalah hal yang biasa. Bagi para pemegang saham, yang penting adalah memastikan bahwa manajemen telah melakukan tindakan terbaik. Dalam hal inilah Pertamina dan ExxonMobil berbeda. Berbeda dalam track record tim manajemennya.

Menghadapi krisis ini, ExxonMobil dipimpin oleh orang  yang sudah berpengalaman di bisnis migas dan merintis karir dari nol sampai posisi puncak sepanjang 28 tahun. Ibarat karateka Woods adalah sabuk hitam. Dengan kapasitas seperti ini, pemegang saham dan stakeholder akan  mudah memahami bahwa efek krisis ini tidak bisa dihindari. Rugi bukan kesalahan dewan direksi. Bukan kesalahan CEO. Bukan kesalahan executive director. Bukan pula kesalahan non executive director alias komisaris dalam menjalankan peran strategiknya mengawasi kinerja direksi.

Karateka: sabuk putih mengawasi sabuk kuning melawan sabuk hitam

Bagaimana dengan Pertamina? Saat krisis covid ini, Pertamina dipimpin oleh dirut yang baru berpengalaman 3 tahun di industri migas. Ibarat karateka, di industri migas, Nicke adalah sabuk kuning. Padahal, dalam riset tentang masa jabatan CEO, proses pembelajaran CEO itu rata-rata butuh waktu 11 tahun sejak pengangkatannya. Maka bisa dibayangkan bagaimana sebuah perusahaan dengan aset USD 70,23 miliar alias Rp 1030 triliun  dipimpin oleh seorang CEO yang sedang dalam masa awal proses pembelajaran.

Tugas komisaris adalah pengawasan stratejik dan administratif. Pengawasan stratejik artinya adalah memastikan bahwa direksi telah mengambil keputusan yang tepat untuk menjadikan perusahaan laba dan terus tumbuh. Nah, dengan pengalaman yang jauh lebih pendek dari pada dirut, komisaris utama adalah ibarat karateka sabuk putih. Karateka sabuk putih mengawasi karateka sabuk kuning yang sedang bertarung melawan sabuk hitam si Covid-19. Maka, sulit untuk meyakini bahwa komisaris Pertamina telah mengawasi dan memastikan bahwa direksi telah mengambil kebijakan yang tepat dalam menghadapi gelombang besar industri migas dunia ini. Apalagi Pertamina juga kental dengan fenomena Pseudo CEO.

ExxonMobil melawan Covid-19 dengan dipimpin “karateka sabuk hitam”. Menghadapi lawan yang sama Pertamina dipimpin oleh “karateka sabuk kuning” dengan pengawasan “karateka sabuk putih”. Itulah kenyataan perusahaan BUMN migas milik rakyat Indonesia itu. Tetapi sebagai orang yang bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa mari kita tetap berdoa. Semoga Pertamina selamat menghadapi badai ekonomi ini. Semoga kedepan menjadi pelajaran. Agar Pertamina kelak selalu dipimpin oleh para “ karateka sabuk hitam” industri  migas hasil kaderisasi internal. Juga diawasi oleh “karateka sabuk hitam” hasil kaderisasi internal. Bukan cabutan dari luar. Agar Pertamina bisa menguasai tambang minyak seluruh dunia seperti ExxonMobil. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-282 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 28 Agustus 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Suportif: Obituari Kedua Pak Nadjikh


Awal September 2014. Ini adalah masa dimana sebagai pendiri SNF Consulting saya butuh meluaskan jaringan. Khususnya untuk target pasar yaitu para pimpinan perusahaan. Saya pun memanfaatkan apa yang sedang berkembang saat itu: Grup WA. Salah satu upaya itu adalah dengan membuat sebuah grup WA untuk para direksi dan pimpinan perusahaan.

Tiap hari saya memposting buletin elektronik “Sarapan Pagi” pada grup itu. Isinya adalah informasi, data, fakta dan sejarah menarik dari berbagai perusahaan. Tulisan kemudian saya ramu olah untuk menjadi sebuah pelajaran atau kesimpulan yang bisa menjadi studi kasus dan bahan belajar bagi para pimpinan perusahaan. Khususnya warga grup  WA itu.

Tidak lama setelah diskusi di grup, ada ide untuk mengadakan pertemuan fisik warga grup. Istilah populernya kopdar. Gayung bersambut. Disepakati untuk bertemu di Hotel Varna pada tanggal 6 September 2014. Hotel di jalan Tunjungan itu dipilih karena cak Arif Afandi, dirut perusahaan yang menaungi hotel dengan bangunan warisan sejarh itu, adalah salah satu warga grup. Pertemuan pun dihadiri sekitar 20-an direksi alias CEO berbagai perusahaan. Dan dibalik semangat untuk pertemuan malam itu tidak lain adalah Almarhum Pak Nadjikh. Beliau yang sangat senior di dunia bisnis hadir di atas undangan saya yang jauh lebih yunior. Beliau adalah salah satu pimpinan perusahaan yang menjadi anggota grup itu sampai akhir hayat beliau.

&&&

Panggung musik dengan Dewa-19 pada tahun 1990-an adalah hal biasa. Tetapi bagaimana jika itu terjadi tiga dekade kemudian? Apalagi bukan sekedar Dewa-19. Ada Mulan Jameela sepanggung dengan Ahmad Dhani, Andara Ramadhan, dan Ari Lasso. Tentu ini adalah panggung super istimewa.

Almarhum Mohammad Nadjikh: Gambar dari cover buku Mohammad Nadjikh Penggerak Saudagar Muhammadiyah, diedit

Sebagai salah satu hadirin, tentu saya sangat menikmati sajian  musik live seperti itu. Walau tidak sempat berkembang, saat remaja saya bisa  bermain gitar. Dan sampai kini pun di rumah ini saya masih menyimpan sebuah gitar. Saya juga menyimpan biola yang sempat dipakai belajar oleh anak-anak saya. Jadi adalah sedikit jiwa seni musik untuk bisa mengapresiasi sajian musik di Grand City malam itu.

Panggung itu terasa lebih istimewa lagi karena baru saja Ahmad Dhani bebas dari bui setelah dipersalahkan pada kasus ujaran kebencian. Jadi ini bisa disebut sebagai panggung perayaan kebebasan musisi ternama negeri  ini.

Coba bayangkan seorang yang biasa hidup bebas sebagai seorang seniman kemudian tiba-tiba harus mendekam di penjara selama 2 tahun. Tentu berat secara psikologis. Dan tentu juga tidak ringan secara ekonomi. Nah, dalam kondisi seperti itu kemudian mendapatkan order manggung lengkap dengan istrinya.

Berapa fee nya? Saya tidak sempat bertanya ke almarhum Pak Nadjikh sebagai si empunya hajat malam itu. Tetapi dengan tampilan artis kelas atas lengkap seperti itu, tentu tidak kecil. Tentu sangat mendukung. Secara psikologis maupun secara karir. Apalagi Dewa-19 tampil serius layaknya konser besar malam itu.

&&&

Jika berani jangan takut-takut. Jika takut jangan berani-berni. Inilah kutipan yang selalu ditekankan oleh Pak Nadjikh di berbagai kesempatan. Sebagai pengurus Majelis Ekonomi PWM Jatim, tentu tidak sekali dua kali saya bersama beliau di berbagai kesempatan.  Khususnya dalam motivasi kepada para entrepreneur.  Jika sudah memilih dan memutuskan untuk berani melakukan sesuatu, jangan sedikitpun terbesit rasa takut dalam diri. Berani saja. Hajar semua hambatan. Hancurkan semua kendala.

Sebaliknya, jika sudah memilih untuk takut dan memutuskan untuk tidak melakukan sesuatu, jangan seolah-olah berani. Tinggalkan jauh-jauh.  Jangan sebut-sebut lagi. Jangan menyesal terhadap keputusan untuk tidak mengambil sebuah peluang. Fokuslah pada sesuatu yang sudah diambil.

Inilah yang dalam aplikasinya kemudian kita jumpai mengapa Pak Nadjikh begitu kencang menggenjot pertumbuhan bisnisnya. Gasss polll. Demikian istilah populer anak muda. Ada puluhan pabrik pemrosesan seafood di berbagai wilayah Indonesia. Belakangan berkembang dengan banyak melakukan joint venture dengan pemain manca negara. Itulah Kelola Mina laut yang kemudian di rebranding menjadi Kelola Group besutan pak Nadjikh.

Tidak lama sebelum kepergian almarhum, saya menghadiri peresmian pabrik besar pengolahan seafood di Tuban. Pabrik tersebut adalah hasil joint venture dengan pelaku bisnis sejenis di Jepang. Tampak sekali semangat dan antusiasme almarhum dalam acara itu. Baik ketika menerima tamu, berbincang dengan para tamu, maupun dalam sambutannya dalam acara resmi.

Tentang prinsip ini Almarhum pernah menyampaikan. Ketika awal merintis usaha, almarhum memutuskan untuk meninggalkan karirnya sebagai manajer di sebuah perusahaan. Tentu beserta dengan gaji dan fasilitas yang bagus yang dinikmatinya. Semua ditinggalkan untuk memulai bisnis dari nol.

Tentu dengan risiko yang tinggi. Dalam hal inilah semangat ‘jika berani jangan takut-takut, jika takut jangan berani-berani” berperan. Memilih profesi sebagai pengusaha yang mendirikan perusahaan baru pasti penuh risiko. Dan risikonya tidak kecil.

Bagaimana memunculkan keberanian itu? Ini cerita beliau. Perhatikan resiko terburuk. Risiko terburuk menjadi pengusaha adalah bangkrut dan tidak punya uang untuk anak istri. Aset bisa terjual habis. Termasuk rumah. Kata pak Nadjikh dalam sebuah kesempatan, jika itu terjadi, masih ada cara mengatasi. Masih ada mertua. Anak dan istri sementara bisa dititipkan di rumah mertua. Jadilah sebuah keberanian utuh. Tidak dicampuri ketakutan. Dan risiko terburuk itu tidak pernah terjadi pada beliau.

Ekspansi dengan kecepatan tinggi melebihi rata-rata adalah bentuk sikap berani tanpa ragu itu. Kalau sudah dipilih ya tidak ada lain kecuali berani. Bahkan keraguan orang tercinta pun ditepis oleh pak Nadjikh. Beberapa kali beliau menceritakan keraguan sang istri terhadap apa yang dikerjakan pak Nadjikh dalam dunia bisnis. Dan sikap beliau kurang lebih begini, “Okey, saya hargai pendapatmu. Tapi kali ini aku telah memutuskan. Maka, sebagai istri, tolong doa restunya agar saya sukses”.

Inilah yang kemudian berbuah luar biasa. Pak Dahlan Iskan misalnya dalam berbagai kesempatan  menunjukkan apresiasi tingginya untuk Pak Nadjikh. Bahkan menyatakan bahwa dirinya tidak ada apa apanya dalam dunia bisnis dibanding Pak Nadjikh. Orangnya lebih muda tetapi prestasi bisnisnya jauh lebih hebat dari pada dirinya. Saat berpulangnya Almarhum,  Pak Dahlan mengontak saya lewat WA untuk mendiskusikan tulisan obituari beliau untuk tokoh bisnis kelautan ini.

Lalu apa hubungan berani tanpa ragu dengan suportif? Dua hal itu ada pada satu pribadi. Ada pada Pak Nadjih yang diterapkan pada tempat yang berbeda. Keberanian tanpa ragu ditempatkan pada bidang yang dalam kendali. Sesuatu yang telah dipilih untuk ditangani dan dikelola. Bagi Pak Nadjikh tentu saja ini adalah dalam  mengelola perusahaan yang didirikan dan dipimpinnya. Juga terhadap bidang ekonomi yang menjadi amanatnya di Muhammadiyah.

Suportif adalah sesuatu yang diterapkan pada orang lain. Orang atau pihak lain yang tidak berada dalam jangkauan pengelolaan atau pengendalian. Contohnya terhadap saya atau Ahmad Dhani tadi. SNF Consulting yang saya dirikan berada di luar kendali Pak Nadjikh. Dewa-19 pun demikian. Disinilah jiwa suportif Pak Nadjikh muncul dengan kuat. Saya merasakannya sendiri.

Bahkan karyawan Kelola Group pun merasakan sifat suportif ini. Dalam urusan kerja namanya karyawan tentu akan mendapatkan tugas yang bersifat instruktiF dari Pak Nadjikh sebagai pimpinan perusahaan. Secara langsung maupun melalui hirarki manajemen yang ada. Tetapi karyawan juga punya keluarga. Terhadap keluarga ini  sifat suportif itu muncul. Mas Agus Widya Mustofa, salah satu anak buah beliau, sangat terkesan oleh hal ini. Pak Nadjikh sangat suportif terhadap pendidikan anak-anak beliau misalnya. Sesuatu yang dirasakan sangat mendalam hingga kapanpun. Itulah Pak Nadjikh. Suportif. Mari teladani.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-281 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consultinguntuk buku “Mohammad Nadjikh Penggerak Saudagar Muhammadiyah” yang diterbitkan oleh PWM Jawa Timur sebagai apresiasi dan memperpanjang manfaat dari apa yang telah diperankan oleh Almarhum. Bagi Iman Supriyono, ini adalah obituari kedua untuk Almarhum. Obituari pertamanya berjudul “Pak Nadjikh : Obituari untuk Sang Komandan Eksekusi“. Pertama kali Iman menulis dua obituari untuk satu orang yang sama.

Sukses: Melawan Takut & Trauma


Entrepreneur kita sudah terlalu banyak. Catatan BPS, ada 57 895 721 pengusaha mikro kecil dan menengah (UMKM) dari 118,19 juta orang angkatan kerja. Artinya, persentase entrepreneur kita sudah  49%. Dari 100 orang, ada 49 orang yang entrepreneur. Sisanya, 51 orang, adalah karyawan.

Entrepreneur seperti apa puluhan juta orang itu? Entrepreneur yang bisnisnya hanya merekrut 1 karyawan. Betul, 49 entrepreneur dengan 51 karyawan. Perusahaan gurem. Jangan harap ada pabrik mobil, gadged, komputer, robot,  pesawat, pertanian modern, sampo, sabun, atau pabrik apapun dengan perusahaan yang rata-rata hanya punya 1 karyawan.

Itulah kenyataan di dunia bisnis kita. Maka, jangan lagi memperunyam keadaan dengan berkampanye menambah jumlah entrepreneur. Jangan lagi ada seminar motivasi entrepreneur. Jangan lagi ada mata kuliah yang memacu orang menjadi entrepreneur. Akan makin bikin ekonomi kita terpecah-pecah menjadi perusahaan-perusahaan gurem. Pasar kita akan makin dikuasai korporasi asing yang kokoh dengan karyawan puluhan ribu bahkan ratusan ribu orang. Dikuasai perusahaan asing dengan merek kuat yang dipakai di seluruh dunia. Dikuasai perusahaan terkorporatisasi. Perusahaan yang mengikuti corporate life cycle secara sempurna sampai tahap ke-8.

Irisan bawang merah mentah yang bikin trauma. Saya lawan. Kini menjadi nikmat.

Terhadap fakta seperti di atas, akan ada banyak orang yang takut. “Ya sudah, saya merintis karir di perusahaan besar saja”. Tetapi, pasti ada satu dua yang berbeda. Ditakut-takuti justru tidak takut. Bisa melawan ketakutan. Dan inilah yang dibutuhkan di dunia bisnis nasional. Entrepreneur yang bisa melakukan korporatisasi dan menyatukan dunia bisnis kita yang kecil-kecil dan terpecah belah. Kata kuncinya: melawan ketakutan!

&&&

Melawan takut. Bahkan melawan trauma. Ketakutan yang sudah menancap dalam dalam di jiwa masuk alam bawah sadar. Untuk ini saya punya pengalaman kecil. Sangat penting sebagai sikap mental.

Saya lahir di sebuah desa tepi hutan di Kabupaten Madiun. Sebagaimana orang orang pada umumnya, kelahiran saya ditolong oleh mbah dukun. Bukan bidan. Apalagi dokter kandungan. Jika bayi dan anak anak sakit, cukup dibacakan jampi-jampi yang ditiupkan ke segelas air oleh mbah dukun. Air itu diminumkan ke si sakit. Dan sembuh. Tentu saja ada yang tidak sembuh dan mati heheheh.

Ada sebuah tradisi desa yang juga dilakukan oleh ibu saya. Jika sakit panas, anak-anak selalu dikompres dengan irisan bawang merah mentah dicampur dengan minyak goreng. Demikian  juga saya. Aromanya tajam tidak enak dan sangat mengganggu. Ngalek-ngalek kata orang jawa. Bikin trauma. Jadi kalau sakit, saya ingin sekali segera sembuh karena paling tidak suka dengan aroma irisan bawang merah mentah berpadu minyak goreng itu.

Nah, begitu hijrah di Surabaya, saya mendapati sesuatu yang menarik. Jika makan sate, orang orang selalu menyertainya dengan irisan bawang merah banyak-banyak.  Menarik karena sesuatu yang saya menganggapnya sangat mengganggu dan traumatis justru dimakan dengan lahapnya oleh orang-orang. Bagaimana bisa?

Tetapi saya adalah orang yang suka tantangan. Maka, saya putuskan untuk menjadikannya sebagai tantangan. Bagaimana mengubah diri dari trauma bawang merah mentah menjadi penggemarnya. Seperti orang-orang surabaya. Saya pun memulai. Memaksakan makan sate dengan bawang merah  mentah. Pertama memakannya mual. Hampir muntah. Hanya seiris dua iris dan saya hentikan. Saya tidak kuat.

Beberapa waktu kemudian saya makan sate lagi. Saya coba lagi dengan seiris dua iris bawang merah mentah. Masih sama. Tidak kuat meneruskannya. Mual. Hampir muntah. Demikian seterusnya. Saya terus mencoba dan mencoba lagi. Makin lama makin banyak yang bisa saya makan. Dan kini…..saya sudah seperti orang orang Surabaya. Jika makan sate selalu dengan bawang merah banyak banyak. Nikmat sekali……. Konon juga menjadi penawar kolesterol.

&&&

Melawan takut. Melawan trauma. Dari takut menjadi berani. Dari trauma menjadi nikmat. Itulah yang memenuhi kriteria entrepreneur sejati. Entrepreneur pendiri korporasi dengan produk yang dipakai di berbagai negara. Pendiri korporasi penanda sejarah. Bukan yang bermental UKM atau UMKM.

Dunia bisnis kita butuh entrepreneur yang jika ditakut-takuti justru tertantang. Dan ini saya kira berlaku umum. Termasuk bagi para pegawai di berbagai perusahaan yang sampai pada level CEO perusahaan besar. Dari takut memutuskan menjadi berani dan akhirnya menikmati. Sukses. Trauma irisan bawang merah mentah menjadi pelajaran. Dari trauma, berani melawan trauma, memulai dari sedikit, terus melawan mual, melawan muntah, akhirnya terasa nikmat. Sukses. Bagaimana Anda? Apa ketakutan Anda? Apa trauma Anda? Jadikan sebagai training mental Anda. Putuskan sekarang juga untuk menjadi berani. Menjadi sukses! Bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-280 ini ditulis pada tanggal 23 Agustus 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, dipersembahkan spesial untuk seseorang yang sangat diharapkan kebaikannya yang mengalami kasus trauma serupa.

Subsidi Pupuk: Pecah Belah Petani oleh Pemerintah


Impor hasil tani bagi sebuah  negara agraris adalah sebuah ironi. Tetapi itu terus terjadi dan terjadi lagi. Mengapa? Ada banyak penyebab. Salah satu penyebab utama adalah masalah efisiensi. Pertanian kita kalah efisien dengan pertanian negara-negara asal impor. Pertanian beras kita kalah efisien dengan pertanian beras vietnam. Pertanian kedelai kita kalah efisien dengan dengan pertanian kedelai Amerika Serikat. Pertanian tebu kita kalah efisien dengan pertanian tebu Thailand. Pertanian bawang putih kita kalah efisien dengan Cina. Itulah sekedar menyebut beberapa contoh.

Akibatnya, beras di Indonesia lebih mahal dari pada beras di Vietnam. Kedelai di Indonesia lebih mahal daripada di USA. Gula di Indonesia lebih mahal dari pada di Thailand. Bawang putih di Indonesia lebih mahal dari pada bawang putih Cina. Dan… hukum ekonomi pun terjadi. Beras, kedelai, gula dan bawang putih mengalir deras ke Indonesia. Terjadilah ironi itu. Negeri agraris mengimpor produk pertanian untuk mengisi perut rakyatnya.

Mengapa mereka efisien? Mengapa kita tidak efisien? Banyak penyebab. Salah satu yang utama adalah masalah economy of scale. Ekonomi skala. Pertanian beras, kedelai, tebu dan bawang putih kita terpecah pecah menjadi lahan kecil kecil yang dimiliki dan dikelola perorangan.

Benarkah? Mungkin akan ada yang mendebatnya. Tapi bandingkan misalnya dengan pertanian sawit. Indonesia adalah eksportir hasil sawit terbesar dunia. Mengapa? Karena pertanian sawit kita terkonsolidasi. Pertanian yang bersatu. Petani sawit kita didominasi oleh perusahaan-perusahaan besar dengan lahan ratusan ribu bahkan jutaan hektar. Astra Agro Lestari misalnya menanam sawit di 285 ribu  hektar.

Pertanyaannya, mengapa pertanian beras, kedelai, tebu dan bawang putih kita terpecah-pecah menjadi lahan kecil-kecil? Tentu banyak penjelasan. Salah satunya adalah kebijakan pecah belah yang dilakukan oleh pemerintah. Lho, pemerintah melakukan kebijakan pecah belah? Begitu mungkin pertanyaan banyak orang. Mungkin juga Anda. Tidak percaya.

Sabung ayam edit

Jangan pecah belah petani. Satukan mereka menjadi korporasi seperti SunRice

Tapi mari kita lihat. Permentan nomor 01 tahun 2020 misalnya. Kebijakan kementerian pertanian tentang subsidi pupuk. Sekedar menyebut contoh, pupuk urea non subsidi harganya Rp 5900/kg. Dengan subsidi jadi Rp 1800/kg. Pupuk NPK non subsidi Rp 10 000/kg. Disubsidi menjadi Rp 2300/kg. Artinya, pemerintah memberi pupuk NPK dari pabrikan dengah harga non subsidi, lalu menjualnya kepada petani dengan harga subsidi. Membeli pupuk NPK dengan harga Rp 10 000/kg lalu menjualnya kepada petani dengan harga Rp 2300/kg. Subsidi Rp 7 700/kg tentu saja dari APBN.

Siapa saja yang boleh membeli pupuk subsidi? Permentan tersebut memberi syarat. Salah syaratnya adalah luas lahan maksimum 2 hektar. Artinya, hanya petani yang lahannya tidak lebih dari 2 hektar yang boleh membeli pupuk subsidi dengan harga diskon 77%  tersebut.

Apa efeknya? Si A yang memiliki lahan 100 hektar harus membeli pupuk NPK dengan harga Rp 10 ribu/kg. Si B yang memiliki lahan 2  hektar membeli pupuk yang sama dengan harga Rp 2 300/kg. Diskon 77%. Maka, akibat logisnya, para petani yang  memiliki  lahan diatas 2 hektar akan mencari cara agar memecah-mecah lahannya menjadi maksimal 2 hektar. Sementara petani yang memiliki lahan maksimal 2 hektar tidak akan tertarik untuk menyatukan lahannya dengan petani lain menjadi 100 hektar misalnya.

Nah, pertanian dengan luas lahan maksimal 2 hektar itu tidak efisien. Supaya efisien mestinya adalah seperti Astra Agro Lestari yang lahannya 285 ribu hektar. Dengan lahan seluas itu maka mesin-mesin pertanian modern seperti pesawat terbang untuk menyemprotkan pestisida bisa dibeli dan dioperasikan dengan efisien.

Bagaimana menjadi 285 ribu hektar? Caranya adalah melalui apa yang disebut korporatisasi pertanian. Para petani pemilik lahan menyatukan diri menjadi sebuah korporasi seperti yang dilakukan oleh para petani beras Australia melalui perusahaan perberasan SunRice yang beromzet Rp 11 Triliun dan menguasai pasar beras dunia.

Bagaimana supaya petani kita berbondong-bondong berkonsolidasi seperti SunRice? Permentan harus diubah. Syarat pembelian pupuk subsidi diubah menjadi lahan minimum. Bukan lahan maksimum. Misal: pupuk subsidi baru boleh dibeli oleh petani yang lahannya minimum 10 hektar. Maka petani akan berbondong bondong menyatukan diri agar lahannya menjadi 10 hektar.

Cara legal yang paling optimal adalah dengan membentuk badan hukum PT. SunRice dulunya adalah kelompok tani yang kemudian berubah menjadi koperasi dan selanjutnya menjadi PT. SunRice berpengalaman bahwa koperasi jauh lebih powerful dibanding kelompok tani. Dan setelah puluhan tahun dijalani, PT jauh lebih powerful dibanding koperasi.

Setelah semua petani menjadi perlahan 10 hektar, ubah lagi Permentannya. Jadikan syarat pembelian menjadi 100 hektar. Maka, tiap 10 PT yang berlahan 10 hektar akan melakukan konsolidasi melalui akuisisi dan merger menjadi 100 hektar.

Setelah semua menjadi 100 hektar, ubah lagi syarat pembelian pupuk subsidi menjadi 1000 hektar dan seterusnya. Akan terjadi konsolidasi seperti di pertanian sawit. Akan muncul SunRice-SunRice baru dari Indonesia. Terjadi perbaikan economy of scale besar-besaran.  Pertanian beras menjadi efisien. Petani menjadi pemegang saham perusahaan-perusahaan perberasan raksasa seperti SunRice. Petani menjadi sejahtera. Pertanian korporasi. Dan setelah efisien, subsidi pupuk bisa dicabut tanpa merugikan petani. Kenapa? Karena hasil efisiensi karena economy of scale sudah jauh lebih menguntungkan dari pada nilai subsidi pupuk.

Saatnya berubah. Kebijakan pecah belah petani mesti diubah menjadi kebijakan pro konsolidasi. Kebijakan yang menyatukan petani. Bersatu  kita efisien. Berpecah-belah kita boros. Bersatu kita teguh. Bercerai berai kita jatuh. Bersatu kita mengekspor produk pertanian. bercerai berai kita mengimpornya.  Bagaimana, pemerintah mau berubah?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-279 ini ditulis pada tanggal 13 Agustus 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Kelas Korporatisasi rumah sakit

Tidak hanya pertanian. Rumah sakit pun perlu melakukan konsolidasi melalui korporatisasi. ikuti KELAS KORPORATISASI RUMAH SAKIT malam ini. Daftar https:wa.me/6281358447267

Wardah, Dahlan Iskan & Konsolidasi Kosmetik Nasional


“Saya tidak bisa membayangkan apakah orang seperti keluarga Wardah sampai hati untuk goreng-goreng saham. Atau akuisisi sini akuisisi sana. Kalau perlu secara curang – yang penting harga saham naik terus. Saya tidak bisa membayangkan apakah Nurhayati tega sengaja menjatuhkan harga saham untuk menipu publik”

Itulah kutipan tulisan Dahlan Iskan dalam tulisan berjudul “Wardah Sasmi”. Pada artikel yang ditulis setelah wawancara dengan Nurhayati itu, diungkap bahwa dengan berbagai alasan Wardah tidak mau masuk lantai bursa. Kutipan diatas menunjukkan dukungan Pak Dahlan, demikian saya biasa memanggil, terhadap keputusan Wardah untuk tidak masuk lantai bursa.

Mengibarkan merah putih

Saatnya  menerjemahkan semangat juang membela merah putih melalui korporasi. Di era korporasi, ekonomi antara negara itu seperti permainan sepak bola. Pemenang adalah bangsa yang lebih banyak memasukkan “gol” produk dan  perusahaannya ke negara lain daripada sebaliknya.

Sebagai pendiri Wardah, Bu Nur, demikian saya biasa memanggilnya, memang jauh sekali dari karakter curang atau goreng-goreng saham. Jadi jika lantai bursa identik dengan goreng-goreng saham dan kecurangan, memang Wardah tidak akan cocok. Pertanyaannya, benarkah goreng-goreng saham dan curang identik dengan masuknya suatu perusahaan di lantai bursa? Apakah akuisisi merupakan sebuah keserakahan? Mari kita lihat secara seksama. Supaya lebih terstruktur, saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin:

  1. Sebuah perusahaan bisa eksis jika menghasilkan produk yang bisa memberikan manfaat alias benefit untuk masyarakat. Masyarakat memang harus membeli produk itu. Tetapi pembeli akan melakukan evaluasi. Pembelian ulang akan terjadi jika customer mendapatkan benefit jauh lebih besar dari uang (cost) yang digunakan untuk membelinya.
  2. Sebaik-baik manusia adalah yang paling bermanfaat bagi sesama. Demikian terjemah sebuah hadits shahih. Dengan tinjauan benefit-cost, perusahaan yang terus tumbuh dalam omset, aset, laba dan ekuitas pada dasarnya adalah tumbuh juga dalam memberikan manfaat bagi umat manusia.
  3. Ada pendiri perusahaan yang berbisnis sekedar mencari uang. Ada yang berbisnis untuk membangun kemanfaatan bagi sesama. Sepanjang berinteraksi dengan Bu Nur dan Pak Subakat, tampak jelas sekali bahwa Wardah bukan tipe yang disebut pertama. Bu Nur berbisnis bukan sekedar untuk mencari uang. Berbisnis adalah ibadah dan memberi manfaat untuk sesama. Sumbanganya ke berbagai kepentingan sosial besar sekali
  4. Kemanfaatan dalam hadits tersebut tidak dibatasi oleh sekat sekat negara, bangsa, etnis, agama, atau sekat apapun. Untuk mencapai itu, tentu tidak bisa dilakukan sendiri. Dibutuhkan konsolidasi kekuatan yang luar biasa. Konsolidasi yang juga telah dilakukan oleh pesaing wardah seperti Unilever atau L’oreal misalnya sepanjang sejarah mereka.
  5. Konsolidasi seperti apa? Di republik ini ada 2 perusahaan kosmetik yang didirikan dan dikelola oleh anak bangsa yaitu Sariayu dan Mustika Ratu. Keduanya kini berada dalam kondisi yang tidak bagus
  6. Mustika Ratu mengalami kerugian terus menerus dari tahun 2016 sampai tahun 2018. Tahun 2019 baru membukukan laba sebesar Rp 132 juta. Tetapi omzetnya sepanjang periode tersebut turun. Penjualan tahun 2016 Rp 344 miliar, turun 20% dibanding tahun sebelumnya yang Rp 428 miliar. Tahun 2019 penjualan Rp 305 miliar alias masih turun 29% dibanding tahun 2015.
  7. Sariayu setali tiga uang. Tahun 2019 membukukan rugi sebesar Rp 114 miliar. Dua tahun sebelumnya juga rugi. Tahun 2016 laba Rp 8 miliar tapi 2015 juga rugi Rp 14 miliar. Omzet tahun 2015 Rp 694 miliar. Tahun 2019 omset masih berada posisi Rp 502 miliar alias turun 28% dibanding posisi tahun 2015.
  8. Banyak penjelasan yang bisa diberikan terhadap menurunnya kinerja Mustika Ratu dan Sariayu. Tetapi poin penjelasan paling penting adalah bahwa keduanya beroperasi dibawah economic of scale. Pendapatannya tidak cukup untuk menopang seluruh biaya perusahaan. Omzet yang menurun dalam 4 tahun terakhir adalah kinerja yang paling harus diperhatikan. Perusahaan makin kehilangan kekuatan dalam persaingan. Dalam kondisi seperti ini, konsolidasi adalah alternatif terbaiknya.
  9. Nah, dalam kondisi seperti itu,  konsolidasi kekuatan sesama anak bangsa adalah solusi. Bersatu kita teguh. Bhineka tunggal ika. Unilever yang kini begitu digdaya adalah hasil dari proses konsolidasi panjang melalui merger dan akuisisi puluhan perusahaan sepanjang sejarah sejak kelahirannya tahun 1929. L’oreal pun idem ditto. Wardah adalah perusahaan yang tepat untuk memimpin konsolidasi kekuatan nasional di bidang kosmetik melalui akuisisi dan merger.
  10. Apakah akuisisi merupakan keserakahan? Bagi banyak orang dipandang demikian. Tetapi pandangan ini terjadi karena ketidakpahaman tentang korporasi. Faktanya sama sekali tidak. Kita bisa mempelajarinya dari sejarah panjang berbagai perusahaan. Termasuk Unilever dan L’oreal. Akuisisi adalah bentuk konsolidasi yang menguntungkan semua pihak yang terlibat. Untuk menggambarkannya mari kita umpamakan Wardah mengakuisisi Sariayu dan Mustika Ratu untuk membentuk sebuah perusahaan kosmetik besar. Perusahaan yang mampu mengibarkan sang merah putih tinggi-tinggi di berbagai negara. Seperti Unilever yang mengibarkan bendera Inggris dan Belanda dimana-mana termasuk di Indonesia. Seperti L’oreal yang mengibarkan bendera Perancis dimana-mana, termasuk di Indonesia.
  11. Mari kita hitung. Harga 100% saham Mustika Ratu hari ini adalah Rp 58 miliar. Dengan laba seperti tersebut diatas maka ROI bagi pemegang saham adalah 6,64%. Artinya, misalkan Anda saat ini membeli saham Mustika Ratu senilai Rp 100 juta, Anda akan mendapatkan hak laba Rp 6,64 juta sesuai dengan laba tahun 2019.
  12. Wardah sampai saat ini belum tercatat di lantai bursa sehingga belum ada data yang tersedia untuk publik. Tapi untuk kepentingan ini kita bisa mengambil asumsi. Asumsi saya ambil berdasarkan selentingan informasi di berbagai media. Misalkan omzet Wardah 2019 adalah Rp 5 triliun dengan laba Rp 100 miliar. sekali lagi ini adalah angka asumsi. Nah, akuisisi yang bermakna konsolidasi artinya Wardah membeli 100% saham Mustika Ratu.
  13. Akuisisi biasanya terjadi pada harga diatas harga pasar. Harga pasar Mustika Ratu hari ini Rp 58 miliar. Misalkan transaksi terjadi pada harga Rp 200 miliar. Nah, uang itulah yang akan diterima oleh semua pemegang saham Mustika Ratu Termasuk pemegang saham pendiri. Karena tujuannya adalah konsolidasi, maka uang itu tidak kemana-kemanakan. Tetapi digunakan untuk membeli saham wardah..
  14. Misalkan, Wardah saat ini terdiri dari 100 000 lembar saham yang masing-masing nilainya di akta adalah Rp 1 juta. Sekali lagi ini angka asumsi. Modal setor total adalah Rp 100 miliar. Semua  dipegang oleh keluarga Bu Nur.
  15. Bu Nur dan keluarga sama sekali tidak perlu menjual saham yang dimilikinya. Yang akan dibeli oleh mantan pemegang saham Mustika Ratu adalah saham yang baru diterbitkan oleh Wardah. Jumlah lembar yang akan diterbitkan adalah sedemikian rupa sehingga hak laba mantan pemegang saham Mustika Ratu tetap sebesar Rp 132 juta. Dengan demikian tidak ada perubahan ROI bagi mereka.
  16. Misalkan laba wardah setelah mengakuisisi akan menjadi Rp 210 miliar. Naik Rp 10 miliar dari hasil efisiensi, sinergi dan pengambangan pasar setelah memiliki merek-merek dari Mustika Ratu. Maka, Wardah harus menerbitkan 63 lembar saham baru untuk dibeli oleh mantan pemegang saham Mustika ratu. Dengan demikian total lembar saham Wardah akan menjadi 100 063 lembar. Keluarga Bu Nur tetap memegang 100 000 lembar. Sama sekali tidak berkurang.  Mantan pemegang saham Mustika Ratu memiliki 63 lembar. Nilai saham tersebut tetap Rp 200 miliar alias Rp 3,174 miliar per lembar saham. Tidak ada perubahan nilai dari uang yang diterima saat menjual saham Mustika Ratu.
  17. Dengan laba Rp 210 miliar seperti disebut diatas, hak mantan pemegang saham Mustika Ratu akan menjadi 63/100063 dikalikan Rp 210 miliar yaitu Rp 132 juta. Selanjutnya, keluarga bu Nur akan mendapatan hak laba sebesar 100 000/100 063 dikalikan Rp 210 miliar yaitu Rp 209 868 miliar.
  18. Salah satu keuntungan dari keluarga Bu Nur adalah nilai perusahaan yang meningkat. Dengan harga per lembar saham Rp 3,174 milar di atas, nilai aset 100 000 lembar saham keluarga Bu Nur setelah akuisisi adalah menjadi Rp 317 triliun.
  19. Dengan jumlah lembar saham seperti di atas, hak laba mantan pemegang saham mustika ratu tidak dikurangi. Sama persis dengan yang diterima sebelum diakuisisi. Bahkan setelah akuisisi akan makin berkembang pesat seperti perkembangan Wardah yang lagi naik daun.
  20. Hak laba keluarga Bu Nur mengalami naik Rp 9,668 miliar dibanding sebelum mengakuisisi. Penambahan ini adalah hasil dari sinergi.
  21. Tentu saja angka jumlah lembar saham untuk mantan pemegang saham Mustika Ratu bisa dinegosiasikan. Misalnya saja Wardah bisa menerbitkan 200 lembar saham baru untuk mantan pemegang saham Mustika Ratu. Jika angka ini yang dipakai maka hak laba mantan pemegang saham Mustika Ratu akan menjadi 300/100300 dikalikan Rp 210 miliar alias Rp 628 juta. Tentu merupakan keuntungan luar biasa jika ini terjadi bagi pemegang saham Mustika Ratu. Hak laba keluarga Bu Nurhayati akan menjadi 100 000/100 300 dikalikan Rp 210 miliar yaitu Rp 209,372 miliar.  Masih naik juga.
  22. Nah, jika demikian, akuisisi Mustika Ratu oleh Wardah jauh dari stigma negatif seperti serakah, goreng-goreng saham, mencaplok dan sejenisnya. Yang terjadi adalah bersatu untuk menghasilkan sinergi yang akan dinikmati bersama baik oleh pemegang saham kedua perusahaan. Juga untuk pemangku kepentingan yang lain seperti pemerintah dan masyarakat indonesia. Pemerintah menikmati karena ada kenaikan setoran pajak dari laba perusahaan pasca akuisisi dibanding dua perusahaan sebelum akuisisi. Juga karena serapan tenaga kerja karena ekspansi setelah akuisisi.  Masyarakat akan bangga karena dengan akuisisi konsolidasi ini berikutnya Wardah akan mudah melakukan hal serupa untuk perusahaan-perusahaan kosmetik di berbagai negara di seluruh dunia. Seperti yang juga selalu dilakukan oleh Unilever dan L’oreal
  23. Akuisisi Sariayu juga kurang lebih seperti terhadap Mustika Ratu itu. Salah satu pekerjaan konsultan manajemen seperti SNF Consulting, kantor dimana sehari hari saya berkarya, memang  membantu akuisisi seperti seperti itu. Bahkan biasanya untuk lebih powerful akuisisi akan ditindaklanjuti dengan merger.
  24. Apakah dengan demikian Wardah harus IPO? Belum. Ukuran Wardah masih kurang besar untuk masuk lantai bursa. Masih rawan terkena IPO Trap. Wardah mesti terus-menerus menerbitkan saham baru baik untuk akuisisi maupun tumbuh secara organik dengan membangun pabrik. Juga untuk meluncurkan merek-merek baru di berbagai kategori. Di dalam maupun luar negeri di berbagai bangsa.
  25. Penerbitan saham mesti dilakukan di luar lantai bursa. Seperti yang terus-menerus juga dilakukan oleh Gojek misalnya. Seperti juga oleh Unilever dan L’oreal pada awal-awal sejarahnya. IPO baru dilakukan setelah ukurannya cukup besar. Paling tidak sudah dekat-dekat Unilever Indonesia yang kini omzetnya Rp 43 triliun. Setelah IPO masih terus-menerus menerbitkan saham untuk terus tumbuh. Penerbitan saham baru berhenti setelah Wardah hadir di lebih dari 150 negara seperti Unilever.
  26. Pembeli saham baru tersebut bisa mantan pemegang saham perusahaan yang diakuisisi. Seperti contoh terhadap Mustika Ratu di atas. Bisa juga masyarakat luas. Termasuk oleh lembaga sosial seperti Muhammadiyah dimana Bu Nur juga aktif didalamnya. Muhammadiyah bisa mengumpulkan dana wakaf  dari anggota yang jumlahnya puluhan juta untuk digunakan membeli saham baru Wardah. Menguatkan pilar ketiga Muhammadiyah.
  27. Dengan demikian tiap tahun Muhammadiyah aka menerima dividen sesuai dengan jumlah lembar saham yang dipegangnya. Dana dividen digunakan untuk biaya kegiatan sosial. Termasuk pendidikan gratis atau murah untuk anak bangsa.  Ini membuat donasi yang selama ini sudah biasa dilakukan oleh Bu Nur atau Wardah menjadi mengikat dan permanen karena berupa dividen atas saham wakaf. Wardah akan benar-benar dekat dengan customer kosmetik halal yang selama ini menjadi positioningnya
  28. Jika itu dilakukan, Wardah akan menjadi seperti L’oreal yang menguasai pasar lebih dari 70 negara. Akan menjadi seperti Unilever yang menguasai pasar lebih dari 150 negara. Akan menjadi fully corporatized company yang sepenuhnya berjalan sesuai sistem manajemen. Pemegang sahamnya kecil-kecil. Tidak ada pemegang saham yang bisa mendiktekan kemauan pribadinya. Semua bekerja sesuai sistem. Direksi akan menjadi benar-benar berfungsi. Jauh dari fenomena pseudo director seperti yang jamak terjadi pada perusahaan keluarga atau BUMN. Saat ini Wardah sedang dalam perjalanan. Berada pada stage ke 5 dari 8 stage corporate life cycle.
  29. Wardah membesar melampaui sekat-sekat negara. Memberi manfaat untuk sesama dari berbagai bangsa. Menguatkan ekonomi umat. Memberi tempat untuk dana wakaf. Mengibarkan sang merah putih tinggi-tinggi di berbagai negara. Membanggakan Indonesia. Melayani dunia. Meneruskan semangat Panglima Sudirman yang juga kader Muhammadiyah. Meneruskan semangat Bung Tomo dengan pekiknya yang terkenal. Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-278 ini ditulis pada tanggal 11 Agustus 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Ngawur Tentang Resesi: Tarik Uang di Bank?


Hari ini di media sosial dan grup-grup WA maupun telegram beredar link tulisan tentang resesi. Komentar-komentar yang muncul menunjukkan kekhawatiran yang luar biasa tentang hal ini. Bahkan beredar pula anjuran tentang penarikan uang di bank. Apa sebenarnya resesi? Bagaimana kita menyikapinya? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin poin
stress depresi edit

  1. Ada perbedaan pandangan mengenai definisi resesi. Menurut saya, yang paling pas adalah definisi berikut ini: secara angka, suatu wilayah atau negara disebut mengalami resesi jika pertumbuhan ekonominya minus. Atau definisi yang lebih tegas bahwa yang disebut resesi adalah jika pertumbuhan ekonomi minus berlangsung paling tidak dua triwulan berturut turut.
  2. Alat ukur pertumbuhan ekonomi gross domestic product (GDP) atau produk domestik bruto (PDB)
  3. Sederhananya, PDB adalah jumlah total omzet (revenue, penjualan) semua pelaku ekonomi yang berada di wilayah atau negara tersebut, baik pelaku ekonomi perorangan maupun perusahaan, baik pelaku ekonomi lokal maupun pelaku ekonomi dari luar negeri atau luar wilayah yang diukur
  4. Jadi misalnya dalam konteks Indonesia, omzet PT Unilever Indonesia akan menjadi komponen dari PDB Indonesia walaupun perusahaan tersebut merupakan anak perusahaan dari Unilever di Inggris/Belanda
  5. Jika Anda seorang pegawai, gaji Anda adalah salah satu komponen PDB Indonesia. Demikian juga gaji WNA yang bekerja di Indonesia
  6. Dengan demikian, secara angka, resesi terjadi jika pada suatu wilayah terjadi penurunan PDB dibanding periode sebelumnya.
  7. Dalam periode tahunan, tidak ada perbedaan persepsi mengenai apa yang dimaksud “periode sebelumnya”. Tinggal membandingkan PDB pada tahun tertentu dengan PDB persis tahun sebelumnya. Misal: PDB tahun 2020 dengan tahun 2019.
  8. Untuk periode triwulan, terdapat kemungkinan dua perbandingan. Bisa dibandingkan dengan triwulan yang sama tahun sebelumnya. Bisa juga dibandingkan dengan triwulan persis sebelumnya.
  9. Ini gambaran angkanya. Menurut BPS, pada triwulan I tahun 2020 PDB Indonesia adalah Rp2.703,1 triliun (diukur dengan nilai mata uang konstan tahun 2010). Menurut BPS, angka tersebut naik 2,97% dari periode yang sama tahun sebelumnya. Secara perhitungan matematis, artinya, PDB Indonesia triwulan pertama 2019 adalah Rp 2.625,1 triliun. Angka pertumbuhan yang positif ini artinya adalah pada triwulan pertama tahun 2020 di Indonesia tidak terjadi resesi. Pembandingnya adalah triwulan yang sama tahun sebelumnya
  10. Menurut BPS, jika dibandingkan dengan triwulan persis sebelumnya (triwulan terakhir 2019) PDB Indonesia mengalami penurunan 2,41%. Artinya, omset para pelaku ekonomi di Indonesia pada triwulan pertama tahun 2020 turun 2,41% dibanding triwulan terakhir 2019. Dengan perbandingan ini, pada triwulan pertama tahun 2020 ini di negeri ini telah terjadi resesi.
  11. Pertanyaannya, sebagai pelaku ekonomi, apa yang Anda rasakan pada triwulan pertama tahun 2020 yang baru saja berlalu? Apakah saat itu Anda mengalami masalah yang begitu beratnya? Apakah sebegitu menderita? Apakah Anda stress? Mau bunuh diri? Saya kira secara umum akan mengatakan tidak. Biasa-biasa saja. Dan memang seperti inilah pelaku ekonomi. Omset turun itu hal yang biasa saja. Tinggal bagaimana menyesuaikan pengelolaan arus kas sesuai kondisi
  12. Nah, kembali kepada pertanyaan di pembukaan tulisan ini. Dengan pengertian resesi seperti di atas. Dengan pengalaman resesi pada triwulan pertama 2020. Adakah yang perlu ditakutkan jika triwulan ini terjadi resesi? Jika tahun  ini terjadi resesi? Jawaban yang normal: biasa saja.
  13. Apalagi jika Anda telah membaca tulisan saya tentang analogi nilai rata rata kelas ini. resesi itu hal biasa bagi para “siswa” yaitu pelaku ekonomi. Karena memang resesi bukan ukuran kinerja seorang “siswa”. Tapi ukuran kinerja “wali kelas” yaitu pemerintah.
  14. Maka bagaimana seandainya triwulan ini terjadi resesi? Haruskah kita berbondong bondong mengambil uang di bank? Kalau Anda menjawab “ya”  untuk pertanyaan ini, berarti Anda belum paham penjelasaan di atas  heheheh. Baca lagi dweh.

Demikian penjelasan saya tentang resesi. Jadi bagaimana kalau terjadi resesi? Woles saja kalau Anda adalah “siswa” alias pelaku ekonomi.  Baru harus kebakaran jenggot jika Anda adalah “wali kelas” alias alias pemegang otoritas kebijakan ekonomi  negeri ini. Berarti kinerja anda sebagai “wali kelas” buruk. Anda bisa diberhentikan dari posisi “wali kelas” oleh “kepala sekolah” heheheh.

Diskusi tentang Korporatisasi? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-277 ini ditulis pada tanggal 3 Agustus 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Ajal Saat Rapat


Surabaya di suatu sore. Rapat klien SNF Consulting yang membahas strategi itu segera dimulai begitu shalat ashar kelar.  Semua peserta telah kembali dari masjid yang tinggal jalan kaki menyeberang jalan dari tempat rapat. Segera rapat dibuka kembali oleh pimpinan rapat. Agenda pertama adalah mendengarkan presentasi progress pekerjaan oleh Pak Imam, begitu panggilannya sehari-hari.

Pak Imam berdiri mendekat layar. Dengan mantap dipaparkannya berbagai agenda penting yang menjadi tugasnya. Tentang upaya-upaya pemasaran. Tentang program promosi. Tentang pertumbuhan pendapatan. Di tengah-tengah keasyikan presentasi, tiba-tiba ia memegang dada dan menyampaikan bahwa dirinya tidak kuat. Lalu terjatuh.

Karena posisi duduk yang paling dekat dengan posisinya, segera saya meraihnya. Lalu membopongnya bersama peserta rapat lain. Lalu dengan mobil yang ada membawanya ke rumah sakit terdekat Dan…setelah berbagai upaya pertolongan dilakukan di rumah sakit, dokter menyatakan bahwa ia telah meninggal. Innalillahi wa inna ilaihi rojiun.

&&&

Kematian memang datang sewaktu-waktu. Pasti terjadi pada setiap orang. Tetapi tidak ada satupun yang bisa memastikan kapan akan terjadi. Nah, selepas ashar tiga tahun lalu itu saya mengalami peristiwa kematian yang paling dramatis terjadi pada seorang kawan. Kematian dalam sebuah rapat perusahaan. Persis di depan saya.

Satu sisi, saya dan seluruh peserta rapat benar-benar shock. Tetapi, sisi lain, juga ada perasaan lega. Mengapa? Karena peristiwa itu terjadi setelah yang bersangkutan mengerjakan sholat berjamaah di masjid. Tidak ada pekerjaan lain yang dilakukan si Fulan ini setelah shalat berjamaah kecuali sebuah kebaikan: rapat untuk memajukan perusahaan yang pendiriannya memang diniatkan sebagai sebuah bentuk ibadah. Bukan sekedar mencari uang.

Satu sisi adalah shock. Sisi lain adalah munculnya untaian hikmah. Pertama, bahwa para direksi, karyawan dan segenap personil perusahaan bisa menghadapi kematian saat sedang mengerjakan tugas perusahaan. Maka, rugi sekali jika pendiri, direksi, karyawan dan segenap personil perusahaan tidak meniatkan apa  yang dikerjakan di perusahaan sebagai ibadah. Tidak mendirikan perusahaan dengan niat ibadah. Tidak berangkat bekerja dengan niat ibadah. Membiarkan tarikan nafas saat bekerja bukan untuk ibadah.

Niat ibadah mesti dibenamkan dalam misi dan kemudian dijabarkan dalam corporate culture. Dengan demikian, niat ibadah akan terus-menerus ditanamkan dan diperkuat pada jiwa setiap personil. Merancang jadwal rapat agar setiap karyawan bisa melaksanakan sholat berjamaah secara on time seperti yang terjadi pada almarhum Imam adalah salah satu aplikasi teknis dari corporate culture.

Kedua, niat ibadah mesti diterjemahkan dalam apa yang akan dicapai oleh perusahaan. Secara teknis, visi perusahaan memang harus singkat, padaat, berisi, inspiratif dan menggerakkan. Visi yang bertenaga dan berbobot. Dalam kerangka ini, niat ibadah dituangkan menjadi visi memberi manfaat bagi umat manusia tanpa pandang suku, ras, agama dan bangsa.

Burung mati edit

Ajal datang sewaktu-waktu. Siapkan diri untuk itu….

Sebaik-baik manusia adalah yang paling bermanfaat bagi sesama. Terjemah Hadits ini sangat relevan bagi visi sebuah perusahaan. Memberi manfaat bagi sesama artinya adalah bahwa produk perusahaan bisa dinikmati umat manusia dimanapun berada. Dunia ini terdapat lebih dari 200 negara. Perusahaan mesti memasukkan kemanfaatan produk untuk mereka semua sebagai bagian dari visinya.

Ketiga, bahwa perusahaan mesti bekerja keras untuk memastikan kesejahteraan ahli waris personil yang meninggal tidak terlalu terganggu dengan kepergian si almarhum. Artinya, perusahaan mesti memastikan bahwa setiap personilnya memiliki financial planning yang memasukkan variabel  ajal yang datang sewaktu-waktu. Memang perusahaan memiliki kewajiban pasca kerja kepada karyawan. Tetapi itu tidak cukup. Mesti dibarengi dengan edukasi personal finance yang yang memadai kepada setiap personil pada level manapun.

Meninggal saat rapat memang membuat seluruh peserta rapat shock. Tetapi di dalamnya juga mengandung hikmah besar. Paling tidak tiga hikmah di atas. Anda para pengelola perusahaan, jangan menunggu kejadian seperti yang dialami almarhum Imam terjadi pada perusahaan Anda. Mari berbenah untuk kebaikan semua personil. Ayo!

Baca juga:
Surga: ketika bekerja bisnis dan ibadah menyatu
Perusahaan Dakwah

Diskusi tentang Korporatisasi? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-276 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, juga dimuat di Majalah Matan edisi Agustus 2020, terbit di Surabaya.

Menulis 32 Tahun: Majalah Kiprah


SMA 1 Caruban 1988. Papan kayu seukuran papan tulis. Politur coklatnya sudah kusam. Pelindungnya berupa anyaman kawat sudah berkarat. Sangat sederhana. Tetapi saya suka sekali berlama-lama menatapnya. Berdiri serius membaca tulisan yang menempel nyaris memenuhi seluruh permukaannya.

Awal duduk di bangku kelas 2 saya terpilih menjadi ketua 0SIS. Dalam semangat memajukan organisasi intra sekolah itu, pikiran saya tertuju pada papan sederhana itu. Mengapa tidak diubah menjadi majalah cetakan? Demikian ide dasarnya. Irine Cornelia Indhira Nigraha, kawan sekolah “penguasa” majalah dinding itu pun antusias. Segeralah saya bersama kawan-kawan pengurus OSIS, termasuk si “penguasa” majalah dinding itu,  menyusun proposalnya.

Salah satu yang membuat antusias adalah bahwa sekolah idaman anak-anak Caruban itu memiliki mesin stensil. Ketika itu mesin stensil adalah sarana yang menjadi jantung proses pembelajaran di sekolah. Bahan-bahan ujian semua dicetak di mesin yang master cetakannya mesti diketik atau dilukis dengan pena khusus.

Nah, proposal pun jadi. Termasuk didalamnya kebutuhan dana bulanan agar bisa mencetak majalah dengan kertas CD stensilan. Tentu saja termasuk biaya master stensil lengkap dengan tinta korektornya yang warna pink dengan bau khas itu. Setelah dikoreksi dan disetujui Pak Sumardi, wakil kepala sekolah urusan kesiswaan, pengurus OSIS pun langsung maju ke kepala sekolah. Tidak butuh waktu lama, Pak Hadi Soejatno, kepala sekolah ketika itu, menyetujuinya. Tentu saja lengkap dengan anggaran dana bulanan agar majalah itu bisa diterima dan dibaca seluruh siswa. Sebagai pengaju proposal, saya ditunjuk oleh sekolah untuk menjadi pimpinan redaksi. Singkat kata, majalah itu mulai terbit tahun 1889. Sampai akhir masa tugas saya sebagai pemred dan ketua OSIS, majalah itu terbit 5 edisi dalam 5 bulan berturut-turut.

&&&

Lantai 9 Gedung Sinarmas Land, 20 Maret 2018. Pagi itu hati saya berbunga-bunga. Penyebabnya adalah kedatangan 2 redaktur majalah Kiprah. Kedatangannya adalah dalam rangka wawancara untuk majalah yang terbit pertama kali pada tahun 1989 itu. Saya diwawancarai seputar bagaimana asal muasal majalah itu sampai terbit pada tahun pertamanya.

Mesin stensil

Mesin stensil manual: Dengan mesin yang harus diengkol dengan tangan secara manual inilah dulu saya dan kawan-kawan Majalah Kiprah belajar menulis dan mengelola penerbitan beserta aspek finansialnya

Ditanyakan juga tentang manfaat dari aktif menjadi redaktur majalah itu pada 32 tahun lalu. Saya sampaikan bahwa sejak menjadi redaktur dan harus terus menulis agar majalah bisa terbit bulanan, saya tidak berhenti menulis. Selain menulis untuk majalah Kiprah, saat SMA saya tiap hari juga menulis di buku harian. Menulisnya dalam bahasa Inggris. Topiknya apa saja yang penting bisa menulis dan bisa mempraktekkan kemampuan bahasa Inggris.

Saat kuliah juga rajin menulis. Menulis buku harian tetap berjalan.  Saya pernah menjadi juara menulis artikel opini di Harian Surabaya Pos. Pada lomba yang digelar koran terbesar pada masanya itu, saya menjadi juara pertama. Hadiahnya adalah piala yang sampai hari ini masih disimpan dengan baik oleh bapak ibu saya di rumah. Plus uang Rp 250 ribu. Tentu ketika itu sangat besar karena uang kuliah di ITS saat itu hanya Rp 120 ribu per semester. Tidak sampai separuh dari uang hadiah itu saya belikan mesin ketik. Tentu akhirnya membuat saya semakin rajin menulis di era yang komputer masih menjadi barang mewah dan langka itu.

Kunjungan redaksi majalah kiprah

Kunjungan dan wawancara adik-adik redaksi majalah Kiprah 20 Maret 2018, alias 30 tahun sejak majalah sekolah itu pertama kali terbit.

Sampai  hari ini saya masih menulis tiap  hari. Yang berbeda hanya kontennya. Dulu menulis masalah sosial kemasyarakatan. Lomba di Surabaya Pos itu topiknya tentang perjuangan Palestina. Saya masih menyimpan guntingan korannya.  Kini menulis tentang sejarah dan strategi korporasi. Sudah ada 11 buku terbit dan lebih dari 2000 artikel saya tulis.

Menulis tentang korporasi membuat saya banyak belajar. Menemukan banyak hal. Salah satunya adalah apa yang kemudian saya sebut sebagai korporatisasi. Korporatisasi adalah proses transformasi dari perusahaan perorangan atau keluarga menjadi korporasi modern yang produknya dipakai oleh masyarakat dunia dari berbagai bangsa. Proses inilah yang kemudian menjadi andalan layanan SNF Consulting, consulting firm yang saya dirikan. Korporatisasi dibutuhkan oleh berbagai perusahaan klien SNF Consulting. Wawancara dengan adik-adik redaktur Kiprah pagi itu juga berlangsung di ruang tamu SNF Consulting, tempat yang biasa digunakan untuk menerima tamu para direksi perusahaan yang sedang atau akan melakukan proses korporatisasi. Semua berawal dari majalah Kiprah. Semua berawal dari menulis. Jika dihitung,  berarti saya telah mengantongi 32 tahun “jam terbang” menulis.

&&&

Bersyukur sekali saya menjadi pemred majalah Kiprah. Ngomong besarnya, keahlian menulis itulah yang kini menjadi sarana membangun kemanfaatan untuk masyarakat luas di bidang manajemen korporasi.  Ngomong sederhananya, keahlian itulah yang kini menjadi sarana untuk nafkah istri dan delapan anak-anak saya. Alhamdulilah 4 diantaranya sudah lulus dan sedang proses belajar di kampus luar negeri di negara-negara yang berbeda-beda. Empat lainya sedang persiapan mengikuti jejak kakak-kakaknya.

majalah kiprah 2019

Cover Majalah Kiprah edisi 2019

Bersyukur sekali saya menjadi pemred majalah Kiprah – OSIS bersama Suraji, Lailin, Yuni Puji, Iriene, Kustin, Intan, Suraji, Nanang, Gatot, Hari, Joko, Endah, Triana, Decky, Gesti, Jety, Yanto, Sapta,  dan masih banyak lagi.  Tentu juga bersyukur berkesempatan menempuh pendidikan di sekolah yang tanggal 1 Agustus nanti memperingati ulang tahunnya yang ke-50 itu. Bersyukur karena menjadi murid Pak Mardi, Pak Hadi Soejatno, Bu Lilik, Pak Alex, Bu Lasmini, Pak Tedjo, Pak Joko, Pak Paryanto, Pak Muhadi, Bu Andi, Bu Maria, Bu Warti, Pak Kasijoen, Pak Wasis, Pak Sinarwadi, Pak Sadirin, dan semua bapak ibu guru ketika itu. Semoga adik-adik sampai kapanpun tetap bisa merasakan apa yang saya rasakan. Dirgahayu almamaterku…..

Diskusi tentang Korporatisasi? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-275 ini ditulis pada tanggal 28 Juli 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting