Bayi Melawan Raksasa: ROE & ROI


Ketika merintis usaha dengan mendirikan sebuah perusahaan baru, seorang entrepreneur memiliki dua jenis pilihan bidang. Jenis pertama adalah bidang yang sama sekali baru. Contohnya adalah ketika Mark Zuckerberg merintis Facebook, atau saat Serge Brin merintis Google, atau ketika Thomas Edison merintis General Electric, atau saat Boeing merintis pabrik pesawat terbang. Ketika itu belum ada contoh perusahaan sejenis. Tidak ada pesaing. VC seperti Sequoia adalah pengasuh untuk entrepreneur jenis ini.  Jenis kedua adalah meniru bidang yang sudah ada. Contohnya adalah saat ini Anda mendirikan developer perumahan, resto, kafe, pabrik mobil, pabrik tahu, tempe, pabrik sepeda, dan pabrik piring.

gajah semut2

Semut bisa mengalahkan gajah

Saya pernah  menulis tentang logika bisnis dibalik bakar uang perusahaan start up bidang baru. Perusahaan yang lahir dengan model bisnis sama sekali baru. Konsep baru. Bakar uang.  Membuat sesuatu yang baru yang belum pernah ada di muka bumi ini. Silakan klik disini untuk alternatif pertama ini.

Pertanyaannya, bagaimana untuk jenis kedua?  Bisnis yang bukan baru? Yang meniru  perusahaan lain yang sudah ada. Baru lahir sudah berhadapan dengan perusahaan lain yang sudah menjadi raksasa dengan segala kekuatannya? Saya akan menjelaskannya dengan bentuk poin-poin.

  1. Untuk alternatif kedua, sebuah bisnis harus sudah  memperoleh laba sejak awal. Tetap ada toleransi untuk beberapa waktu. Tetapi kerugian tersebut harus bisa ditanggulangi sendiri oleh si pendiri. Bisa dengan uang yang sebelumnya telah disiapkannya. Bisa juga dengan mengencangkan ikat pinggang. Puasa senin kamis jumat sabtu minggu senin selasa rabu hehehehe
  2. Berapa lama harus menanggung kerugian atau puasa? Tidak ada rumusan yang pasti. Variabelnya banyak. Terkadang bisa sangat panjaaang. Oleh karena itu, bisa jadi seorang pendiri (founder) perusahaan jenis kedua ini juga butuh co founder bahkan mungkin tidak hanya satu. Tujuannya adalah untuk menambah kekuatan bertahan saat perusahaan belum mencapai laba.
  3. Bagaimana jika perusahaan belum mencapai laba tapi founder dan co-founder yang ada sudah kehabisan nafas? Bahkan aset-aset yang ada sudah dijual untuk menjaga bisnis tetap bertahan? Sudah utang sana-sini untuk menambal cash flow. Pada kondisi seperti ini, si founder bisa menambah co-founder lagi untuk menambah nafas.
  4. Jika tidak bisa menambah nafas, maka perusahaan akan bangkrut. Apa yang dilakukan hilang begitu saja.  Disinilah founder dan co-founder harus pintar mengelola bauran strategi jangka pendek dan jangka panjangnya dengan baik. Silakan baca disini. Jika tidak, akibatnya bisa fatal. Bahkan tidak jarang perceraian terjadi karena masalah ini.
    ikan kecil ikan besar korporatisasi1
  5. Masa-masa perjuangangan ketika perusahaan rugi pada dasarnya adalah masa penyesuaian variabel-variabel internal perusahaan dengan kondisi pasar. Pada bisnis restoran misalnya variabel itu adalah cita rasa, tata ruang, logo, standar pelayanan, metode promosi, variasi menu, dan sebagainya. Intinya  adalah inovasi. Istilah yang sering kita dengar: ATM. Amati, tiru, modifikasi. Jadi yang dibutuhkan adalah kemampuan inovasi untuk memodifikasi variabel-variabel tersebut sampai diterima oleh konsumen. Cirinya adalah omzetnya cukup besar untuk menutup seluruh biaya. Inilah yang disebut sebagai break event point (BEP). Perusahaan tidak laba tetapi juga tidak rugi. Seluruh biaya sudah terbayar. Termasuk gaji bagi direksi yang biasanya adalah dijabat oleh founder dan co-founder.
  6. Setelah BEP perusahaan masih harus berjuang lebih lanjut agar omzet meningkat lagi untuk mendapatkan laba. Inilah titik penting bagi bisnis jenis kedua. Pada saat ini sebuah perusahaan memiliki ROE positif. ROE adalah rasio antara laba dibanding ekuitas. Ekuitas alias aset bersih adalah selisih antara total aset dikurangi utang perusahaan.
  7. Misalnya sebuah resto memiliki aset berupa persediaan, alat-alat, masa sewa gedung yang telah dibayar, alat-alat, dan sebagainya senilai Rp 1 miliar. Resto tersebut juga punya utang untuk menambal masa-masa ruginya, termasuk utang bahan baku, senilai Rp 400 juta. Dengan demikian ekuitas alias aset bersihnya adalah Rp 600 juta. Jika dalam setahun laba bersih (setelah pajak) resto adalah Rp 200 juta maka ROE nya adalah 200/600 alias 33%.
  8. ROI bagi pendiri adalah 200/600 alias 33% juga. ROE sama dengan ROI karena belum ada intangible asset yang diuangkan.
  9. Bagaimana selanjutnya? Tugas membangun perusahaan belum selesai. Resto yang hanya satu seperti ini tidak akan memiliki sistem manajemen yang kuat. Terdapat gap yang jauh antara direksi (founder dan co-founder) dengan karyawan. Ibaratya kopral dan jenderal. Jika direksi ada yang mundur atau meninggal, karyawan dibawahnya tidak akan bisa melanjutkan. Kopral tidak akan bisa menggantikan  Resto akan rugi dan selanjutnya tutup.

    Syirkah korporatisasi1

    Syirkah mesti dilakukan melalui skema ekuitas

  10. Untuk itu direksi harus bekerja keras untuk mengembangkan perusahaan. Dalam contoh resto tadi maka direksi harus bekerja keras untuk terus-menerus mendirikan gerai baru dan laba. Tujuannya adalah ada level jabatan yang cukup untuk memiliki sistem manajemen. Silakan baca link ini untuk detail tentang sistem manajemen. Dibutuhkan sekitar 100 gerai milik perusahaan (bukan waralaba. Baca disini, kenapa bukan waralaba) untuk memiliki sistem manajemen seperti itu.
    Sistem manajemen2
  11. Bagaimana caranya? Ada dua kemungkinan. Kemungkinan pertama adalah dengan mengumpulkan laba. Utang akan sulit karena tidak ada agunan. Jika setahun laba Rp 200 juta maka dibutuhkan waktu 5 tahun untuk membangun gerai baru. Ini cara yang butuh waktu lama. Kelemahannya, bisa jadi si pendiri meninggal sebelum sistem manajemen terbentuk. Perusahan akan oling dan bisa bangkrut
  12. Kemungkinan kedua adalah dengan menerbitkan saham baru alias korporatisasi. Tentu saja harus di luar lantai bursa karena ukurannya masih kecil. Seperti  yang dilakukan oleh Gojek yang  hingga kini juga masih di luar lantai bursa. Bahkan sampai kebutuhan dana triliun seperti Gojek pun masih terlalu kecil untuk masuk lantai bursa dan selamat dari IPO Trap. Nanti kalau kebutuhan sudah tidak bisa dipenuhi dari luar lantai bursa barulah IPO.
    IPO Trap1
  13. Katakan perusahaan resto tersebut telah berdiri dengan nama PT ABC dengan modal setor Rp 600 juta (senilai ekuitas) yang terdiri dari 600 lembar masing-masing Rp 1 juta. Untuk kesederhanaan hitungan maka diasumsikan laba Rp 200 juta semuanya dibagikan sebagai dividen sehingga ekuitas tetap Rp 600 juta.
  14. Katakan untuk membaangun gerai baru dibutuhkan modal Rp 1 miliar. Maka dibutuhkan investor. Investor yang mau masuk dengan skema ekuitas dengan menyetor uang Rp 1 miliar kepada PT ABC. Banyak yang berpandangan bahwa perusahaan harus menerbitkan 1000 lembar saham dengan dibayar Rp 1 juta per lembar oleh investor. Total perusahaan menerbitkan 1600 lembar. Jika seperti ini maka pendiri langsung terdilusi besar dan tidak lagi menjadi pemegang saham pengendali. Pendiri memegang 600/1600 alias 37,5%. Investor memegang 1000/1600 alias 62,5%. Hak laba pendiri juga turun semula 100% dari Rp 200 juta yaitu Rp 200 juta. Turun menjadi 37,5% dari Rp 400 juta (jika gerai kedua menghasilkan laba Rp 200 juta, sama dengan gerai pertama) alias Rp 150 juta.
    SNF Quote kapitalis2
  15. Perusahaan akan mengalami masalah karena si pendiri yang memiliki keahlian tidak lagi menjadi pemegang saham kendali. Sementara si investor yang tidak memiliki pengalaman dan keahlian justru mengendalikan. Perusahaan akan bubar.
  16. Bagaimana yang benar? Harga per lembar saham bagi investor yang akan masuk dengan skema ekuitas tidak boleh Rp 1 juta. Katakan investor setuju untuk membayar Rp 5 juta per lembar saham PT ABC. Maka perusahaan akan menerbitkan saham baru sejumlah Rp 1 miliar dibagi Rp 5 juta yaitu 200 lembar. Dengan demikian perusahaan menerbitkan total 600+200 yaitu 800 lembar saham. Maka pendiri pegang 600/800 alias 75% saham. Investor pegang 200/800 alias 25% saham. Ini adalah prosentase yang aman. Pendiri yang  memiliki keahlian dan pengalaman tetap memegang kendali perusahaan. Dan kondisi ini harus dipertahankan sampai sistem terbentuk.

    BlacRock ekuitas2

    Jadilah investor berskema ekuitas seperti BlackRock. Investor yang dananya masuk ke perusahaan investee sebagai ekuitas. Sebagai saham.

  17. Katakan gerai kedua telah dioperasikan dan setelah beberapa waktu rugi akhirnya mencapai BEP dan kemudian laba. Labanya adalah seperti gerai pertama yaitu Rp 200 juta per tahun. Besar laba ini sudah harus dijanjikan oleh pendiri ketika menawarkan peluang kepada investor. Perusahaan total mendapatkan laba Rp 400 juta (per tahun). Dengan demikian maka ROE perusahaan adalah (Rp 400 juta/Rp 1,60 miliar) alias 25%. Rp 1,6 miliar diperoleh dari ekuitas sebelum menerbitkan saham ditambah total modal dimasukkan oleh investor yaitu Rp 1 miliar.
  18. Pendiri akan menerima hak laba sebesar 75% dari Rp 400 juta yaitu Rp 300 juta. ROI bagi pendiri adalah Rp 300 juta/Rp 600 juta alias  50%. Inilah keuntungan pemegang saham pendiri. Memang sahamnya terdilusi. Tapi hak labanya meningkat. Baca tulisan saya tentang nikmatnya dilusi.
  19. Investor akan menerima hak laba 25% dari Rp 400 juta yaitu Rp 100 juta. Dengan demikian ROI investor adalah Rp 100 juta/Rp 1 miliar yaitu 10%. Angka inilah yang juga dijanjikan oleh pendiri kepada investor saat penawaran peluang investasi untuk membuka gerai kedua.
  20. Perhatikan kembali angka ROE dan ROI. ROE perusahaan 25%. ROI bagi investor adalah 10%. Perbedaan inilah yang disebut sebagai faktor koreksi ROE-ROI. Faktor koreksi ini dikenal juga sebagai price to book value ratio alias PBV. Makin besar PBV, makin besar pula gap antara ROE dan ROI investor. Baca tentang 4 ukuran perusahaan disini.  Jika ditelusuri, akarnya ada pada intangible asset perusahaan.
  21. Berhentikah di gerai kedua? Tidak. Pendiri harus terus-menerus mendirikan gerai baru sampai terbangun sistem manajemen sebelum yang bersangkutan meninggal atau resign dari posisi direktur atau CEO. Beradu cepat dengan ajal. Sebagaimana di depan, dibutuhkan sekitar 100 gerai milik perusahaan (bukan waralaba) untuk  memiliki sistem manajemen yang kuat
  22. Sebelum sistem manajemen kuat, pendiri tetap harus mempertahankan sahamnya minimal 51% agar perusahaan tetap berjalan baik. Maka, disamping beradu cepat dengan umur dan ajal, pendiri juga harus beradu cepat dengan dilusi. Pengalaman L’oreal bisa menjadi pelajaran. Inilah tantangan sulit yang harus dihadapi pendiri. Utang dengan mengelola gergaji korporatisasi adalah salah satu cara menjaga hal ini. Tantangan korporatisasi. Tapi namanya entrepreneur, semakin tinggi tingkat kesulitan yang dihadapi, semakin tertantanglah dia. Semakin semangatlah dia. Hehehe….saya kan entrepreneur juga. Saya founder SNF Consulting hehehehe

Demikianlah si bayi yang harus melawan raksasa. Bisakah ini terjadi? Sangat bisa. Yang ada di depan mata adalah Alfamart yang berdiri tahun 1999 kini jumlah gerainya kurang lebih sama dengan Indomaret yang berdiri tahun 1988. Ini terjadi karena walaupun  kalah 11 tahun Alfamart terus-menerus menerbitkan saham baru. Terus mendilusi diri. Menguangkan intangible asset. Alfamart terus memanfaatkan ROE nya agar mendatangkan duit besar dari investor yang mau menerima ROI lebih kecil. Indomaret tidak. Bagaimana, Anda siap melawan raksasa?

Bagaimana melakukannya? Gabung diskusi WA yang dikelola oleh SNF Consulting
Baca juga: Saham pendiri non dilutif, mungkinkah?

*)Artikel ke-259 ini ditulis di Surabaya pada masa WFH Corona tanggal 11 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Perusahaan Gocap


PT Cahayasakti Investindo Sukses berdiri tahun 1995 dan melakukan initial public offering (IPO) pada tahun 2017. IPO pada usia 22 tahun.  Sebelum IPO perusahaan berkode CSIS ini telah menerbitkan 1,1 miliar lembar masing-masing seharga Rp 100. Artinya, para pemegang saham pra IPO telah menyetor Rp 110 miliar sebagai saham. Dalam laporannya perusahaan furniture yang kemudian banting setir ke kontraktor dan developer ini juga membukukan tambahan modal disetor (agio saham) sebesar Rp 1,457 miliar.  Dengan demikian total dana yang telah diterima perusahaan dari pemegang saham pra IPO adalah 111,457 miliar. Total ekuitas (aset bersih) anak perusahaan Olimpic ini adalah Rp 121,097 milar karena ada laba ditahan 9,231 miliar plus komponen ekuitas sebagai akibat transaksi saham anak perusahaan.

uang 50 rupiah

Perusahaan gocap. Saham gocap

CSIS IPO dengan menerbitkan 207 juta lembar saham menerima dana Rp 62,100  milar alias Rp 300 per lembar saham. Modal disetor yang dibayar oleh pemegang saham baru adalah Rp 100 dikalikan 207 juta lembar alias Rp 20,7 miliar. Dengan demikian selebihnya yaitu sebesar Rp 41,4 miliar (atau tepatnya Rp 37,885 miliar setelah dipotong biaya IPO)  adalah agio saham. Sampai disini CSIS masih berada pada jalan yang benar

Tahun 2016, sebelum IPO, perusahaan ini membukukan omzet Rp 77,973 miliar  dengan laba Rp 6,136 milyar. Hak laba per lembar saham adalah Rp 5,58. Artinya, para pendiri menikmati ROI sebesar Rp 5,58 dari investasi Rp 100 alias 5,58%.

Logo SNF Consulting dengan tagline korporatisasi efek star
Korporatisasi adalah spesialisasi SNF Consulting

Setelah IPO,  tahun 2017 omzet justru turun menjadi 51,132 milar.  Laba juga turun menjadi Rp 709 juta. Laba per lembar saham adalah Rp 0,54. Dengan demikian ROI para pendiri adalah 0,54 dari Rp 100 alias 0,54 %. Sedangkan bagi pemegang saham baru yang membeli melalui IPO ROI nya adalah 0,54 dari Rp 131 alias 0,41%. Pemegang saham pendiri mengalami penurunan ROI. Pemegang saham baru menerima ROI yang sangat rendah.

Bagaimana kinerja 2018? Omzetnya Rp 31,315 miliar.  Rugi Rp 32,177 miliar. Secara arus kas juga parah. Arus kas operasional minus Rp 27,110 miliar. Dalam kondisi tersebut perusahaan melakukan pembelian tanah dengan membayar uang muka Rp 29,598 miliar. Minus dan investasi tersebut ditambal dengan dana pinjaman bank sebesar Rp 45 miliar.

Korporatisasi terpaksa1
Korporatisasi: Jangan sampai mengerjakannya dengan terpaksa.

Bagaimana tahun 2019? Laporan tahunan belum terbit. Tetapi dalam laporan triwulan ketiga perusahaan mencatatkan omzet Rp 26,225 miliar. Meningkat dari periode yang sama tahun sebelumnya yang sebesar Rp 17,255 miliar. Tetapi perusahaan tetap menderita rugi sebesar Rp 11,929 milar. Arus kas operasional tetap minus. Bahkan minusnya makin dalam sebesar Rp 46,751 milar. Minus ditanggulangi dengan dana utang dari pihak berelasi sebesar Rp 52,895 miliar.

&&&

Pembaca yang baik, banyak kalangan bisnis menganggap IP0 adalah puncak prestasi sebuah perusahaan. Menjadi perusahaan terbuka adalah tujuan akhir perusahaan.  Ini adalah pandangan yang tidak tepat. Pandangan salah.

IPO sebagai tujuan utama dan IPO Trap1
IPO Trap banyak terjadi karena mindset IPO merupakan tujuan utama perusahaan

Secara teknis, IPO adalah mengubah akta perusahaan. Perubahannya adalah menambah modal disetor. Ada saham yang baru diterbitkan. Ada investor yang memasukkan dana kepada perusahaan dengan membeli saham baru tersebut. Bisa investor baru. Bisa juga pemegang saham lama yang menambah dana setoran.

Jika ingin tumbuh pesat, proses seperti itu tidak cukup dilakukan sekali. Tetapi dilakukan secara terus-menerus sampai menguasai pasar berbagai negara. Dengan demikian perusahaan bisa terus berekspansi dengan dana jauh lebih besar dari pada labanya tanpa utang.  Melakukannya bisa melalui lantai bursa maupun di luar lantai bursa. Gojek misalnya melakukannya terus-menerus di luar lantai bursa dan terus tumbuh pesat.
IPO Trap1

Di lantai bursa harga saham ikut mekanisme pasar.  Tidak bisa dikontrol perusahaan. Di luar lantai bursa harga saham sepenuhnya dalam kontrol perusahaan. CSIS sudah memilih lantai bursa.  Harga saham saat ini Rp 50. Harga terendah di lantai bursa. Jadi perusahaan gocap. Padahal harga nominalnya Rp 100. Kalau menerbitkan saham baru, pemegang saham lama akan mengalami kerugian. Nilai buku akan menurun. Apalagi kinerjanya buruk seperti narasi di atas. Akan sulit mencari investor yang mau menyuntikkan dana lagi.  Terjebak IPO Trap. Berat. IPO CSIS adalah pelajaran yang sangat berharga dalam proses korporatisasi perusahaan.

Baca juga: Korporatisasi terpaksa Agung Podomoro

*)Artikel ke-258 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, dan pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi April 2020.

.

Korporatisasi Terpaksa: Agung Podomoro


Korporatisi adalah keniscayaan. Keharusan. Dunia bisnis yang monopolistik, adanya fenomena crowding effect, career choice effect dan kebutuhan akan sistem manajemen adalah pemaksanya.  Tidak bisa tidak.  Saya sudah banyak menulis tentang bagaimana melakukan korporatisasi secara suka rela. Secara terencana.  Kali ini adalah contoh bagaimana korporatisasi dilakukan secara terpaksa. Sebuah pelajaran penting lagi dari melambatnya ekonomi terkait corona.

Korporatisasi terpaksa1

Korporatisasi terpaksa itu merugikan dan menyakitkan.

Adalah Agung Podomoro. Perusahaan yang akar sejarahnya berawal dari perumahan di Simprug Jakarta tahun 1973 ini adalah contoh bagus korporatisasi terpaksa. Perusahaan yang di lantai bursa disebut APLN ini memutuskan untuk menerbitkan saham baru (rights issue, HMETD alias hak memesan efek terlebih dahulu) pada RUPS tanggal 5 Nopember 2019. Inilah keputusan korporatisasi terpaksa itu diambil.

perampokan edit

Dipaksa itu tidak menyenangkan. Dipaksa itu merugikan

Paling tidak ada 3 karakteristik korporatisasi terpaksa. Apa saja karakteristik itu? Apa kerugiannya? Siapa yang dirugikan? Bagaimana cara mencegahnya? Saya akan menjelaskannya dengan poin-poin berikut ini.

  1. Dalam RUPS tersebut APLN memutuskan untuk menerbitkan 3.986.821.526 lembar saham ditawarkan seharga Rp 240 per lembar saham sehinggaa total akan mendapatkan Rp 957 miliar sebelum dipotong biaya penerbitan (biaya emisi)
  2. Memperhatikan laporan keuangannya, nilai buku per lembar saham adalah Rp 388. Menerbitkan saham dengan harga dibawah nilai buku adalah karakteristik pertama sebuah korporatisasi terpaksa. Disebut terpaksa karena penerbitan saham tersebut justru akan menurunkan nilai buku. Ini adalah sesuatu yang merugikan existing share holder.
  3. Menurunkan nilai buku artinya terjadi disagio. Dengan kata lain,  perusahaan memiliki intangible asset Bukan saja tidak punya intangible asset, tetapi bahkan bisa disebut intangible liabilities.
  4. Dari dana tersebut, dalam prospektusnya APLN akan menggunakan sebesar Rp 800 milar untuk membayar sebagian utang kepada sindikasi 5 bank yaitu PT Bank BNP Paribas Indonesia, PT Bank DBS Indonesia, Standard Chartered Bank – Cabang Jakarta, PT Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT Bank Shinhan Indonesia, dan PT Bank Permata Tbk yang jatuh tempo Juni 2020 ini.
  5. Utang sindikasi bank ini diambil pada tahun 2018 digunakan untuk melunasi utang obligasi tahun 2013 senilai Rp 1,2 triliun. Dengan kata lain, utang sindikasi 5 bank tersebut sudah bersifat “tutup lobang” untuk “lobang” yang telah “digali” sebelumnya berupa obligasi
  6. Dana hasil penerbitan saham baru digunakan untuk membayar utang. Inilah karakteristik kedua sebuah proses korporatisasi terpaksa. Korporatisasi untu membayar utang

    Logo SNF Consulting dengan tagline korporatisasi efek star

    Korporatisasi: lakukan secara suka rela dan terencana sebelum dipaksa oleh kondisi untuk melakukannya

  7. Pada saat dilaksanakan RUPS dengan keputusan rights issue tersebut, harga saham APLN adalah Rp 235. Penawaran Rp 240 sudah sesuai dengan harga pasar saat itu. Apalagi dalam sejarah harga APLN pernah mencapai Rp 560.
  8. Namun demikian, karena berbagai faktor, termasuk melambatnya bisnis akibat pandemi corona, harga saham APLN mengalami penurunan. Pada saat HMETD diperdagangkan di lantai bursa, 12-18 Maret 2020, harga APLN tinggal berada pada kisaran Rp 107 hingga Rp 83. Padahal harga nominal (par value) saham adalah Rp 100. Harga buku pun Rp 388.
  9. Artinya, penawaran saham baru Rp 240 jadi sangat tidak menarik. Bagaimana orang mau membeli saham Rp 240 sedaangkan di pasar bisa membeli dengan harga tidak sampai separuhnya. Tidak sampai Rp 100. Inilah karakteristik ketiga dari korporatisasi terpaksa. Perusahaan terpaksa menerbitkan saham baru di saat harga pasar sedang jatuh. Kalo tidak terpaksa, mestiny APLN menerbitkan saham baru saat harga dipasar paling tidak berada di atas nilai buku yang Rp 388 tadi.
  10. Seharusnya harga rights issue juga harus jauh lebih tinggi dari harga saat IPO tahun 2010 yang sebesar Rp 365. Dengan harga yang Rp 240 itu, para pemegang saham yang membelinya saat IPO justru mengalami capital lost sebesar 34%. Merugikan sekali.
  11. Dalam prospektus juga disebut bahwa existing shareholder, pemegang saham yang ada, yaitu PT Indofica dan Trihatma Kusuma Haliman memutuskkan membeli seluruh saham yang menjadi hak belinya. Hak beli ini memang sesuai dengan ketentuan dalam HMETD. Dengan informasi ini, Indofica dan Haliman, satu sisi keduanya rugi karena nilai buku perusahaan menurun dengan penerbitan saham baru. Sisi lain, sebagai pembeli saham baru ia juga menikmati membeli saham dengan harga dibawah nilai buku. Impas aja bagi keduanya. Tapi kalau dibanding harga pasar, keduanya rugi luar biasa besar.
  12. Bagaiamana bagi existing share holder lain yang tidak mau membeli saham baru yang menjadi hak belinya? Jika benar benar sama sekali tidak mau membeli, mereka akan rugi karena penurunan nilai buku. Tapi ada cara murah meriah yang justu menguntungkan. Caranya adalah dengan membeli saham yang ada di pasar. Harganya hanya separuh harga saham baru. Bahkan ini jauh lebih murah dari pada harga IPO. Padahal tentu saja nilai bukunya sudah jauh lebih tinggi dari pada saat IPO.
  13. Demikianlah tiga karakteristik korporatisasi terpaksa. Menjual saham dibawah nilai buku, dana hasil pererbitan saham dipakai untuk membayar utang, dan menerbitkan saham baru saat pasar saham sedang terpuruk.
  14. Bagaimana solusinya agar perusahaan tidak melakukan korporatisasi terpaksa? Paling tidak ada tiga cara. Pertama, jangan berhutang melebihi kemampuan cash flow Sejak awal, danai ekspansi dengan ekuitas alias dengan penerbitan saham baru. Bukan dengan utang. Hindari perilaku raja utang.
  15. Kedua, jangan menerbitkan saham di lantai bursa jika ukuran masih kecil. APLN yang nilainya (market cap) saat ini sekitar Rp 2,63 triliun masih terlalu kecil untuk ukuran lantai bursa. Ibaratnya menggunakan perahu rakit untuk berlayar di samudra luas yang ombaknya setinggi 5 meter. Rp 2,63 triliun itu teralu kecil untuk lantai bursa yang kapitalisasi pasarya  sekitar Rp 6 ribu triliun.
  16. Lalu bisakah melakukan korporatisasi tanpa masuk lantai bursa? Bisa bangeeets. Gojek misalnya, menerbitkan saham berkali-kali dengan nilai triliunan dan semuanya dilakukan di luar lantai bursa. Jika berkaca dari Gojek, APLN belum saatnya melantai di bursa efek tahun 2010 itu. Bahkan saat ini pun belum saatnya. Alibaba misalnya juga baru masuk lantai bursa setelah kebutuhannya ratusan triliun dalam sekali penerbitan saham.

    CEO Sparring partner3

    Management sparring partner adalah salah satu layanan stratejik dari SNF Consulting

  17. Ketiga, buatlah road map korporatisasi yang bagus. Road map jangka panjang yang mencakup saaat-saat yang tepat untuk menerbitkan saham baru. Diawali dengan menerbitkan saham di luar lantai bursa alias private placement. Lakukan berkali-kali sampai besar. Jika telah besar baru masuk lantai bursa. Panggil konsultan seperti SNF Consulting yang memang spesialis korporatisasi untuk menyusunnya. Juga untuk menjadi sparring parner dalam eksekusinya. Jangan biarkan perusahaan Anda melakukan korporatisasi terpaksa dan bahkan kemudian terjebak IPO Trap. Biayanya terlalu mahal. Jauh lebih bernilai membayar jasa konsultan manajemen untuk merencakan dan mengeksekusinya dengan baik sejak dini.
    IPO Trap1

Demikian penjelasan saya. Semoga bermanfaat untuk menjadikan perusahaan Anda dan perushaan-perusahaan negeri ini unggul dalam percaturan bisnis era monopolistik dimana batas-batas negara sudah semakin pudar.  Mengibarkan merah putih di berbagai negeri.  Menguatkan rupiah dengan bisnis di berbagai bangsa. Unggul dari generasi ke generasi.  Aamin.

Baca juga: Perusahaan keluarga haruskah melakukan korporatisasi?

*)Artikel ke-257 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 7 April 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting dan peneliti sejarah perusahaan. 

Buka Donasi Corona: Pemerintah Panik?


Mengejutkan. Pemerintah akan membuka akun khusus untuk menerima donasi masyarakat dalam mengatasi permasalahan corona. Muncul berbagai tanggapan masyarakat. Tentu pro dan kontra. Apalagi saniter juga terberitakan kekurangan APD untuk tenaga kesehatan yang harus bekerja keras menangani masalah corona. Pertanyaannya, tepatkah pemerintah menarik donasi dari masyarakat? Paling tidak ada 3 argumentasi untuk pertanyaan ini.

Pertama, sejak tahun 90-an, di negeri ini telah hadir organisasi sosial pengumpul donasi berupa zakat, infaq dan sedekah seperti YDSF, Lazismu, BMH, Dompet Duafa, LMI, PKPU, Rumah Zakat, Yatim Mandiri, Nurul Hayat, ACT, Yayasan Manarul Ilmi, dan sebagainya. Lembaga-lembaga ini telah berpengalaman panjang dan dipercaya publik untuk melakukan penggalangan dana sosial secara profesional. Kinerja mereka dikontrol oleh pemerintah sebagai amanat Undang-Undang. Pemerintah sebagai wasit.

Lazismu corona
Penggalangan dana corona oleh Lazismu. Yang seperti ini tinggal didorong, diperkuat dan dikontrol oleh pemerintah sebagai pemegang otoritas

Masuknya pemerintah pada penggalangan dana sosial artinya adalah menyaingi mereka. Tentu tidak fair negara yang mestinya tetap pegang posisi mengontrol kemudian menjadi pemain. Menyaingi yang dikontrol. Wasit yang kemudian ikut menjadi pemain. Lantas, siapa yang akan mengontrol pemerintah dalam penggalanan dana sosial dari masyarakat ini?

Kedua, Sebagai konsultan manajemen, saya dan team SNF Consulting terus mengedukasi kalangan bisnis dan klien untuk membayar pajak dengan baik. Ada aspek visi korporasi yang bisa berekspansi menguasai pasar berbagai negara disana.  Mengibarkan tinggi-tinggi merah putih. Tetapi sekaligus juga ada visi religiusitas di dalamnya. Saya menulis artikel khusus untuk ini “Pajak: Dikejar Petugas atau Beramal?”. Dengan tulisan tersebut, boleh disebut bahwa pajak adalah “donasinya donasi”, “core of the core” dari donasi. Pajak adalah donasi wajib. Dalam istilah agama Islam itu bersifat seperti zakat. Siapa saja yang memenuhi syarat wajib membayar.

Brosur studi kelayakan sederhana
Studi kelayakan sebagai salah satu layanan SNF Consulting untuk perusahaan Anda. Hubungi SNF Consulting 0813-5844-7267

Ketiga, pemerintah memiliki otoritas untuk “mengambil paksa” uang dari seluruh masyarakat melalui pencetakan Rupiah. Pada Undang-Undang no. 7 tahun 2011 tentang mata uang, secara teknis wewenang pencetakan uang itu ada di Bank Indonesia berkoordinasi dengan pemerintah.  Secara umum, akibat dari pencetakan rupiah adalah penurunan nilai Rupiah alias terjadinya inflasi.

Sebagai gambaran, akhir tahun 2017 BI memiliki tagihan kepada pemerintah sebesar Rp 188 triliun. Akhir tahun 2018 tagihan ini turun menjadi Rp 180 triliun. Sementara dari sudut uang yang beredar, akhir tahun 2018 adalah Rp 749 triliun. Naik 7,7% dibanding akhir tahun sebelumnya yang sebesar Rp 695 triliun. Uang pada dasarnya adalah surat utang. Oleh kerena itu, uang yang beredar dibukukan sebagai utang dalam laporan BI. Dengan demikian, jumlah tersebut adalah uang yang telah dicetak dan diedarkan oleh BI.

Nah, jika pendapatan negara dari pajak menurun karena pengaruh corona. Sementara di sisi lain pemerintah membutuhkan uang untuk penanggulangan corona, pemerintah meminjam uang BI. Jika BI juga kekurangan uang dan tidak ada cara lain untuk memenuhi kebutuhan pemerintah, pintu  pencetakan uang terbuka sesuai Undang-Undang. Toh tahun lalu pun BI sudah mencetak uang baru sebesar Rp 54 triliun. Dan tahun lalu utang pemerintah ke BI juga berkurang.

CEO Sparring partner3
CEO Sparring Partner secara online sebagai layanan SNF Consulting pada suasana social distancing atau bahkan lock down

Akibatnya akan berupa peningkatan inflasi. Yang menanggung adalah masyarakat luas. Inilah cara pemerintah “mengambil paksa” uang masyarakat tanpa diketahui oleh orang yang uangnya “diambil”. Bahkan bisa terjadi saat uang yang dipegang masyarakat itu ditaruh dibawah bantal  saat tidur nyenyak. Tanpa sedikitpun pemerintah mengusik tidur nyenyaknya.  Berapa sih kebutuhan pemerintah untuk penanggulangan wabah corona? Sampai 54 triliun?

&&&

Tiga argumentasi di atas mengatakan tidak terhadap rencana pemerintah mebuka akun donasi corona. Memaksakannya adalah sebuah tindakan buruk. Sebuah kekonyolan. Tanda kepanikan.  Lalu, apa cara terbaik untuk menyelesaikan kebutuhan dana penanggulangan corona? Dari ketiga argumentasi tersebut, cara terbaiknya adalah mengumpulkan semua lembaga-lembaga sosial penggalang donasi dari masyarakat dari berbagai komunitas. Dari berbagai agama. Tanyai kesanggupan mereka untuk bekerja lebih keras dan mengumpulkan dana khusus untuk corona. Beri target. Identifikasikan kebutuhan apa saja dimana saja terkait corona. Bagi habis seluruh kebutuhan itu kepada seluruh lembaga sosial sesuai dengan kemampuan masing-masing. sebagai target mereka. Jangan ada sedikitpun kebutuhan yang tidak terbagi. Kontrol ketat pencapaian targetnya.

logo tag line korporatisasi animasi awan
Korporatisasi sebagai layanan orisinil SNF Consulting untuk perusahaan unggul dari generasi ke generasi

Saya kira tidak terlalu sulit bagi lembaga-lembaga sosial tersebut untuk menggalang dana. Mereka sudah biasa melakukannya melalui rekening yang telah dipercaya masyarakat. Tinggal sedikit dikampanyekan. Atau jika perlu dibuka akun khusus untuk corona. Apalagi jika didorong dengan kampanye masif yang terkoordinasi secara nasional. Akan sangat powerfull.

Dengan cara ini, pemerintah benar-benar telah menjalankan fungsinya sebagai otoritas yang mengayomi dan mengontrol lembaga-lembaga sosial penggalang dana masyarakat. Menjadi wasit. Bukan sebaliknya  malah menyaingi mereka. Tidak elok kalau wasit juga sekaligus menjadi pemain. Mengacaukan pertandingan. Pemeritah jangan panik.

*)Artikel ke-256 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 28 Maret 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Corona Sebagai Durian Runtuh: Zoom


Pada artikel terdahulu, saya menulis tentang tiga kemungkinan efek corona bagi sebuah perusahaan. Perusahan besar ataupun kecil. Yang sering kita dengar adalah efek buruk. Bisnis melambat. Bahkan berhenti sama sekali. Kali ini saya akan menulis tentang perusahaan yang justru seperti mendapat durian runtuh. Dan bukan sembarang durian. Tapi durian musang king. Atau durian super tembaga. Atau montong. Atau durian super yang lain.

durian crop

Corona adalah ibarat durian runtuh bagi Zoom. Bukan durian biasa. Tapi durian montong atau musang king super

Zoom. Lengkapnya Video Communications Inc. Perusahaan yang didirikan oleh Eric Yuan pada tahun 2011 ini benar-benar menerima durian runtuh saat pandemi corona. Berbagai negara menerapkan lock down. Atau paling tidak social distancing ketat. Dimana-mana orang melakukan pekerjaan atau sekolah dan kuliah dari rumah. Mereka membutuhkan sarana komunikasi. Dan Zoom telah siap dengan kebutuhan itu.

Di Google Play, saat ini sudah lebih dari 50 juta orang mengunduh Zoom. Jurnalis Bloomberg Emily Chang dalam wawancara dengan  CFO Zoom Kelly Steckelberg  minggu lalu menyebut bahwa pengguna Zoom naik dua kali lipat minggu sebelumnya. Peningkatan ini tertangkap oleh para investor dengan kenaikan harga saham.

Perusahaan ini  melantai tahun lalu  dengan perolehan dana USD 356,8 juta (IDR 5,7 triliun, kurs hari ini). Harga saham hari ini adalah USD 135,18. Angka itu adalah naik dari posisi akhir  januari sebesar IDR 76,30 alias naik 77% dalam waktu tidak sampai 2 bulan.

CEO Sparring partner3
Korporatisasi dalam kondisi apapun

Dengan  harga saham tersebut maka nilai (sering disebut salah kaprah sebagai valuasi) Zoom saat ini adalah USD 37,72 miliar (IDR 608 triliun). Maka, seandainya Zoom perlu meningkatkan kapasitas maka dana murah akan dengan mudah didapat. Dengan menerbitkan saham 10% saja, Zoom akan mendapatkan dana sekitar USD 3,772 milar (IDR 60,8 triliun). Dana tersebut sangat murah karena investor hanya mengharapkan ROI sebesar 0,06% (per tahun). Itulah korporatisasi. Bandingkan misalnya dengan tingkat bunga pinjaman di negeri ini yang sekitar 10% persen (per tahun).

logo tag line korporatisasi animasi awan
Korporatisasi dari SNF Consulting

Murahnya dana ini adalah pintu lebar bagi perusahaan yang kini telah memiliki 19 data center di berbagai negara ini untuk berekspansi. Inilah durian runtuh yang luar biasa di tengah penyebaran wabah corona yang ditakuti masyarakat dunia. Itulah krisis. Menjadi penderitaan bagi sebagian masyarakat. Mungkin sebagian besar. Tetapi juga menjadi berkah bagi sebagian yang lain.

*)Artikel ke-256 ini ditulis pada tanggal 25 Maret 2020 di Surabaya dalam suasana work form home akibat wabah corona  oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Efek Bisnis Corona dan Analogi Nilai Rata-Rata Kelas


Rata-rata nilai rapor sebuah kelas semester lalu adalah 8,1. Semester ini mengalami penurunan yang drastis menjadi 6,9. Wali kelas pun pusing tujuh keliling. Tapi tidak demikian dengan si Budi. Nilainya justru meningkat. Semester lalu 7. Semester ini justru menjadi 9. Budi pun melakukan sujud syukur. Ayah ibunya bahagia.

Paragraf diatas adalah analogi yang bagus untuk menarasikan kondisi melambatnya ekonomi sebagai akibat dari penyebaran virus corona. Perlambatan ekonomi dalam ukuran statistik  adalah penurunan product domestik bruto (PDB, GDP). Disebut resesi bila terjadi penurunan PDB. Tapi kembali ke analogi di atas, PDB itu adalah seperti nilai rata-rata kelas. Dan itu adalah indikator keberhasilan seorang “wali kelas” yaitu pemerintah dalam “membimbing keseluruhan murid-muridnya” yaitu para pelaku bisnis.

cuci tangan corona

Corona: pengaruh negatif, positif atau netral?

Bagaimana kita sebagai pelaku ekonomi baik individu maupun korporasi? Gambarannya adalah seperti si Budi dalam analogi di atas. Rata-rata kelas boleh turun. Tetapi namanya rata-rata kan diperoleh dari keseluruhan warga kelas. Ada yang turunnya lebih parah dari pada penurunan rata-rata kelas. Ada yang menurun persis seperti penurunan rata-rata kelas. Tapi pasti ada juga yang seperti Budi. Justru mengalami peningkatan saat rata-rata kelas turun.

Sebagai pelaku bisnis, fokuslah pada apa yang Anda lakukan. Jangan terpengaruh  oleh “nilai rata-rata kelas”. Biarlah nilai rata-rata kelas itu menjadi ukuran kinerja “wali kelas” pemerintah. Jadilah seperti si Budi dalam analogi di atas.

$$$

Krisis pada dasarnya adalah sebuah gejolak atau perubahan ekonomi. Dalam perubahaan apapun, selalu ada pihak yang diuntungkan. Ada pihak yang dirugikan. Ada juga yang netral. Tidak diuntungkan juga tidak dirugikan.

CEO Sparring partner3

Mari belajar dari sejarah perusahaan. Ketika terjadi krisis minyak dunia tahun 1973, Toyota, perusahaan otomotif yang kini terbesar dunia,  merasakannya dari kedua sisi. Sisi yang diuntungkan dan sisi yang dirugikan.

Yang dirugikan adalah negara-negara bukan produsen minyak seperti Eropa. Pasar mobil di Eropa turun drastis. Volkswagon Jerman mengalami kerugian. BLMC Inggris dinasionalisasi. Penjualan Toyota di Eropa pun turun. Deutsche Toyota Fehrtrip, perusahaan distributor Toyota di Jerman Barat, mengalami krisis dan akhirnya diakuisisi oleh Toyota yang secara global masih kokoh.

SNF Corporate quote krisis akan berlalu1

Sebaliknya, yang diuntungkan adalah Timur Tengah. Di kawasan yang menjadi episentrum krisis minyak dunia ini, permintaan mobil meningkat tajam karena melimpahnya uang hasil penjualan minyak. Impor mobil di 11 negara Timur Tengah naik dari 190 ribu unit tahun 1973 menjadi 670 ribu unit pada tahun 1976.  Timur Tengah berubah drastis menjadi pasar utama mobil dalam sekejap. Tahun 1973 ekspor Toyota ke Timur Tengah hanya 30 ribu mobil alias 4,2% dari total ekspor. Ekspor tumbuh dua kali lipat dalam dua tahun menjadi 102.800 mobil pada tahun 1975 alias 12% dari total ekspor Toyota.

$$$

Bagaimana perusahaan Anda di tengah wabah Corona? Ada tiga kemungkinan. Terpengaruh negatif seperti travel agent atau maskapai penerbangan.  Terpengaruh positif seperti perusahaan produsen masker dan alat-alat kesehatan terkait corona. Atau netral seperti perusahaan produsen beras misalnya.

Yang netral tidak peru dibahas.  Bagi yang terpengaruh positif, tetaplah berperilaku wajar. Jangan berfoya-foya di di tengah penderitaan orang lain. Manfaatkan uang melimpah dari efek corona ini untuk berinvestasi. Mengembangkan perusahaan. Membangun sistem manajemen. Menjadikannya sebagai proses percepatan pencapaian visi. Atau upgrade visi perushaan jika selama ini masih terlalu rendah. Siapkan strategi untuk ekspansi pasar. Termasuk ekspansi ke luar negeri.

Bagi yang terpengaruh negatif, ini saatnya untuk belajar. Mungkin saja selama ini manajemen risiko perusahaan sudah bagus. Ada persediaan kas yang cukup untuk menjalankan operasional perusahaan sepanjang penyebaran wabah corona yang bisa sekitar 3 bulan.  Bersyukurlah  jika kondisi perusahaan Anda seperti ini. Kontrol ketat pengeluaran. Berhemat. Agar jika masa pengaruh corona lebih panjang perusahaan tetap selamat sampai nanti kondisi normal kembali.

Tetapi mungkin saja selama ini manajemen risiko perusahaan kurang baik. Tidak ada persediaan kas yang cukup untuk bertahan menghadapi penurunan. Jika seperti ini, perusahaan harus mencari cara untuk bertahan. Bisa memangkas berbagai pengeluaran secara ekstrim. Bisa mendatangkan dana dari pihak luar seperti menerbitkan saham baru atau utang. Risikonya adalah tingginya cost of capital. Dana mahal. Tetapi apapun yang terjadi perusahaan tetap harus diselamatkan. Saatnya menghalalkan segala cara yang memang halal.

Jadikan pelajaran untuk masa depan. Bahwa perusahaan harus siap segala kondisi. Krisis selalu datang dan datang lagi. Kalau rumusnya Nabi Yusuf, perusahaan harus siap tujuh tahun masa paceklik. Persiapannya diperoleh dari menyimpan hasil panen dari tujuh tahun masa subur. Agar saat paceklik justru bisa membangun mereka-mereka yang mengalami kesulitan.

Masa-masa bisnis melambat juga berarti banyak kesempatan untuk melakukan pembenahan. Di bidang akuntansi keuangan misalnya. Menurunnya volume transaksi akan menjadi saat yang tepat untuk melakukan pembenahan sistem akuntansi. Menambal apa-apa yang selama ini kurang. Pembenahan untuk proses korporatisasi lebih lanjut.

SQF-00028-bisnis melambat1

Masa-masa bisnis sepi berarti banyak waktu bagi manajemen untuk memikirkan dan mendesain  ulang strateginya.  Mendesain ulang road map perusahaan. Jika perlu dan memungkinkan panggil konsultan manajemen. Bagaimana agar perusahaan menjadi seperti Toyota. Saat krisis justru menjadi kesempatan untuk mengakusisi. Justru mendapatkan keuntungan dari negara yang ekonominya terpengaruh positif oleh krisis. Bisa!

*)Artikel ini ke-255 ini semula ditulis untuk pwmu.com oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, pada tanggal 24 Maret 2020 sambil menikmati suasana bekerja dari rumah alias work from home  kemudian diunggah di laman ini dengan editing dan sedikit penambahan. 

Korporatisasi: Asal Muasal & Peran


Kepada saya ada sebuah pertanyaan menarik. Yang menanyakan adalah kawan-kawan online mauapun offline. Pertanyaannya: dari mana asal muasal istilah korporatisasi? Penjelasan atas pertanyaan itu bermula dari antusiasme saya terhadap riset dan penulisan sejak remaja. Saat SMA saya rajin mengikuti kegiatan karya ilmiah remaja. Kala itu saya pernah menghasilkan karya berupa alat mekanik untuk memudahkan proses produksi brem yang dilakukan oleh ayah ibu dan warga desa Kaliabu, kecamatan Mejayan, Caruban, Madiun. Teknologi sederhana yang meningkatkan efisiensi kerja. Saya sampai mempresenasikannya di tingkat Jawa Timur. Saat SMA saya juga aktif menjadi pimpinan redaksi majalah sekolah bernama Kiprah. Majalah yang proposal pendirianya saya buat dan tandatangani. Majalah yang sampai saat ini masih eksis.  Kebiasaan meneliti dan menulis tidak pernah berhenti sampai kuliah dan hingga detik ini.

photo

Logo sebuah resto klien SNF Consulting di Osh, Kyrgistan. Visi SNF Consulting adalah hadir di berbagai negara

Saat kuliah di Teknik Mesin ITS, aktivitas menulis dan meneliti tidak pernah berhenti. Ada sesuatu yang sangat membuat galau ketika itu. Tulisan-tulisan yang saya kirim ke media masa banyak yang ditolak. Dan dari sekian penolakan, alasan terbanyak adalah  karena ketidaksesuaian antara materi tulisan dengan latar belakang akademis. Kuliah teknik mesin, menulis fenomena sosial manajerial.

Sempat akan memutuskan untuk pindah kuliah ke Unair. Tetapi dicegah oleh dosen wali dengan alasan yang sangat masuk akal. Argumentasinya, saya akan rugi waktu dan biaya jika pindah kuliah. Orang tua juga akan kecewa. Lebih baik selesaikan kuliah di teknik mesin. Setelah lulus segera kuliah S2 di bidang manajemen. Dan akhirnya saya kuliah di Magister Manajemen Unair sekitar tiga bulan setelah lulus ITS.

Saat kuliah di Unair saya mngalami kegalauan tingkat dewa lagi. Membaca tesis kakak-kakak kelas, hampir 100% isisnya adalah statistik. Membuat model matematis sebuah fenomena manejemen lalu mengujinya dengan alat statistik. Jiwa saya berontak. “Kalau hanya untuk belajar statistik matematik, rugi saya bayar empat puluh juta-an disini. Di ITS tiap hari belajar model matematika yang jauh lebih rumit”. Masih segar diingatan bagaimana panasnya otak mempelajari  tranformasi Laplace misalnya.

Nah, atas pemberontakan itu kemudian saya serius belajar tentang metodologi. Buku-buku metodologi yang ada saya lahap habis. Sampailah saya menemukan sebuah konsep metode penelitian yang menantang: studi kasus dan etnografi. Metode studi sosial yang sangat merangsang saya yang memang sejak remaja hobi penelitian dan menulis.

Gambarannya adalah seperti seorang peneliti yang mempelajari sebuah suku terasing dengan bekal pengetahuan nol. Tidak faham bahasanya. Juga tidak ada teori ataupun tulisan apapun tentang suku terasing itu. Langsung masuk dan tinggal berbaur dengan warga suku. Belajar bahasa dari nol. Belajar budayanya dari nol. Beberapa tahun kemudian, si peneliti mampu berkomunikasi dengan bahasa suku terasing tersebut. Bahkan menulis kamus tentang bahasa itu. Juga menulis berbagai artikel dan buku tentang budaya dan kehidupan suku itu. Inilah menantangnya penelitian sosial. Penelitian studi kasus. Penelitian etnografi. Saya menerapkan metode itu untuk meneliti “suku terasing” berupa perusahaan-perusahaan. Itulah kegiatan sehari-hari saya sejak melakukan riset untuk tesis tahun 2000 sampai saat ini. Tidak pernah berhenti.

$$$

Ada sebuah  proses manajerial berbasis ekuitas yang telah dilakukan perusahaan-perusahaan Barat sejak lebih dari dua abad lalu. Jepang menyusulnya sejak sekitar seabad lalu. Korea sejak sekitar setengah abad lalu. Hasilnya adalah perusahaan yang menguasai pasar dunia. Unilever, JP Morgan Chase, McDonald’s, Boeing, Airbus, Ford, Volkswagen, Google, Microsoft, Toyota, Samsung, Hyundai adalah beberapa contohnya. SNF Consulting menelitinya dengan serius dan kemudian menyebut proses itu sebagai korporatisasi.

Jadi, korporatisasi adalah hasil riset SNF Consulting terhadap berbagai perusahaan di berbagai negara. Sebagian besar adalah perusahaan yang telah berusia lintas abad. Sebagian lagi adalah perusahaan-perusahaan baru yang dalam kecepatan tinggi berhasil tampil dan menguasai pasar berbagai negara. Sebagian dari proses riset tersebut bisa diikuti pada koran gadged Sarapan Pagi yang hari ini telah mencapai edisi ke-1717. juga sudah ada 11 buku yang terbit.

Itulah asal usul korporatisasi. Bukan dari text book manajemen yang saya pernah pelajari ketika mengambil S2 manajemen. Bukan juga dari buku-buku terbaru yang sekarang dipelajari para mahasiswa fakultas ekonomi dan bisnis di berbagai jenjang akademis. Mengapa tidak ada? Karena di Barat sebagai kiblat manajemen dunia, korporatisasi sudah dimulai lebih dari dua abad lalu. Kini sudah tuntas. Tidak perlu lagi dibahas di text book.

logo tag line korporatisasi animasi awan

Korporatisasi? SNF Consulting

Dalam terminologi riset etnografi, korporatisasi adalah sebuah tema etnografis. Sebuah tema besar riset. Saya dan team SNF Consulting terus memperdalamnya tanpa henti. Muncul lah beberapa konsep penjelasan tentang tema besar seperti kurva korporatisasi, gergaji korporatisasi, revenue and profit driver, penurunan cost of capital,  langkah-langkah teknis korporatisasi, valuasi perusahaan menggunakan konsep korporatisasi, ekonomi berjamaah dengan korporatisasi, wakaf berbasis ekuitas, merger dan akuisisi berbasis konsep korporatisasi, korporatisasi terpaksa,  dan masih banyak lagi. Yang terakhir adalah konsep dekorporatisasi yang muncul karena respon perusahaan-perusahaan terhadap penyebaran wabah corona.

Salah satu pendukung terus berkembangnya konsep korporatisasi adalah karena aktivitas sehari-hari di SNF Consulting berupa meeting dengan para direksi berbagai perusahaan berbagai bidang. Direksi perusahaan klien. Di meja meeting inilah berbagai kasus menarik akan memicu riset lebih lanjut untuk memunculkan konsep lebih mendalam tentang korporatisasi. Menajadikan konsep korporatisasi langsung berinteraksi dengan eksekusi di lapangan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahan berbagai bidang yang menajdi klien SNF Consulting. Klop dengan karakter riset studi kasus dan etnografi yang tidak pernah ada kata henti.

$$$

Sampai kapan saya akan menulis dan meneliti? Saya sudah memilihnya menjadi medan juang. Medan juang untuk menguatkan ekonomi umat dan bangsa. Dalam terminologi agama yang saya yakini ini adalah sebuah jihad. Jihad iqtishodi. Perjuangan ekonomi. Berjuang sampai detak  jantung terakhir. Bangsa dan umat ini tidak akan menang sampai muncul perusahaan-perusahaan besar yang menguasai pasar berbagai negara. Paling tidak 150 negara. Di dunia ini ada sekitar 250 negara. Perusahaan seperti inilah yang mampu merekatkan masyarakaat dari berbagai etnis dan agama di negeri ini dan di berbagai negara.

Kelas korporatisasi jakarta10

Kelas Korporatisasi di Jakarta

Korporatisasi adalah jawaban terhadap semangat mengurangi atau bahkan meninggalkan utang. Jawaban terhadap semangat meninggalkan riba. Tetap dengan pertumbuhan pesat. Perusahaan bisa berekspansi dengan investasai lebih dari 5x laba tanpa utang tanpa riba.

anti riba bonsai1

Korporatisasi adalah syirkah berbasis ekuitas dengan legalitas dan manajemen modern. Ekonomi berjamaah.

Dalam agama yang saya yakini, korporatisasi adalah pelaksanaan ekonomi berjamaah berbasis full profit and lost share dengan tata kelola dan manajemen modern. Korporatisasi juga merupakan syirkah yang berbasis ekuitas tanpa batas waktu. Berbeda dengan syirkah yang selama ini banyak dilakukan oleh para pelaku bisnis yang berbasis liabilitas dan berbatas wakatu.  Dalam kondisi memasyarakatnya korporatisasi, investment banking akan tumbuh subur. Investment company tumbuh subur. Commersial banking makin berperan tetapi bergeser fungsinya sebagai sarana transaksi. Fee based income.

Syirkah korporatisasi1

Korporatisasi adalah syirkah berbasis ekuitas tanpa batas waktu. Berbeda dengan syirkah yang selama ini banyak dilakukan oleh para  pelaku bisnis yang berskema liabilitaas dan berbatas waktu.

Jika  korporatisasi telah menjadi arus utama bisnis sebagaimana yang terjadi di barat, Jepang atau Korea misalnya, biaya modal akan turun drastis. Per tahun hanya 2-3% saja. Bandingkan dengan bunga pinjaman bank (commersial banking) yang saat ini sekitar 10% bahkan lebih. Dunia bisnis pun akan tumbuh pesat. Akan banyak perusahan-perusahaan dari bangsa ini yang menguasai pasar dunia. Seperti Airbus, Boeing, Google. Toyota, Microsoft dan sebagainya. Kita bisa! Allahuakbar! Merdeka!

Baca Juga:
Korporatisasi langkah demi langkah
Perusahaan keluarga haruskah melakukan korporatisasi?
Korporatisasi terpaksa
Korporatisasi dan Enam pilar kemerdekaan ekonomi umat dan bangsa

*)Artikel ke-254 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 16 Maret 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.