SNF Consulting: Peran Kemasyarakatan & Pembiayaannya


Betul bahwa SNF Consulting adalah institusi profit. Badan hukumnya pun perseroan terbatas. Dengan demikian memang pemegang saham berhak untuk mengambil laba sebagai deviden. Bukan seperti entitas sosial berupa yayasan atau perkumpulan yang labanya tidak boleh diambil oleh siapapun.

Namun demikian sebuah perusahaan pun tetap dituntut untuk berbagi kepada masyarakat. Bahkan berbagi banyak sekali. Anda membaca tulisan ini melalui jasa Android dari Google tanpa harus membayar. Di gadged Anda juga banyak terdapat aplikasi yang bisa diunduh secara gratis. Itulah peran kemasyarakatan dari sebuah perusahaan.

Lalu apa peran kemasyarakatan SNF Consulting? Paling tidak ada tiga. Pertama adalah edukasi manajemen kepada masyarakat luas melalui tulisan. Padahal sebuah tulisan butuh biaya untuk bisa dinikmati oleh masyarakat luas secara gratis. Salah satunya adalah biaya riset. Juga biaya konsultan yang menulisnya. Biaya ini ditanggung oleh SNF Consulting. Masyarakat bisa membacanya secara gratis. Menerapkannya pada organisasi yang dikelolanya. Menerapkan pada bisnisnya. Berbagi tulisan itu kepada komunitasnya. Semua serba gratis.

Harapannya, edukasi manajemen tersebut akan berpengaruh kepada kebaikan masyarakat pada umumnya. Manajemen yang bagus akan berkakibar pendapatan yang meningkat. Kesejahteraannya meningkat. Produksi barang dan jasa meningkat. Pendapatan pemerintah meningkat. Pengelolaan institusi publik juga menjadi lebih baik. Kebaikan bagi masyarakat luas.

Peran kemasyarakatan kedua adalah menumbuhkan perusahaan start up. Dunia berubah dengan cepat. Konsep-konsep dan inovasi baru tidak akan efeketif kecuali dikerjakan dalam format perusaahaan terkorporatisasi. Sementara anak-anak muda pendiri start up itu tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup dalam mengembangkan korporasi. Di sini lah SNF Consulting berperan. Mengasuh anak-anak muda beride gila. Ide yang sama baru. Yang kelak hasilnya akan dinikmati masyarakat luas. Yang hasilnya akan mengubah dunia bisnis. Dalam kondisi tidak mungkin diminta membayar fee konsultasi. Mereka butuh layanan start up sebagai peran kemasyarakatan ketiga SNF Consulting.

16938434_1437241989642239_5639064050577625926_n

Suasana jalan Pemuda di jantung kota Surabaya.  Di kiri jalan tampak Sinarmas Land Plaza.  SNF Consulting berada di lantai 9 gedung tertinggi di kawasan ini. Foto: koleksi pribadi penulis.

Peran kemasyarakatan ketiga adalah sarana pelatihan untuk para pimpinan perusahaan. kaderisasi CEO masa depan. Anak-anak muda fresh graduate yang berminat terhadap pengembangan manajemen bisa bekerja di SNF Consulting dalam beberapa tahun pertama selulus kuliah. Para orang tua pendiri perusahaan dapat “menyekolahkan” putra putri mereka di SNF Consulting.

Karena SNF Consulting adalah konsultan manajemen stratejik, mereka akan ikut terjun langsung berinteraksi dengan para pimpinan perusahaan. Terlibat dalam sparring partner dengan para pimpinan perusahana  klien SNF Consulting. Terlibat langsung dalam merumuskan kebijakan stratejik mereka. Belajar berfikir stratejik dengan dukungan riset dan data yang valid. Tentu ini adalah pelatihan yang sangat berguna.

Karena SNF Conslting terus melakukan riset dengan obyek perusahaan di berbagai penjuru dunia, mereka pun akan faham bagaimana perusahaan-perusahaan itu dijalankan. Memahami sejarah mereka sejak berdiri. Memahami milestone mereka untuk menjadi pemain dunia seperti saat ini. Mengambil pelajaran dari perjalanan stratejik mereka. Ini adalah sesuatu yang mahal yang tidak akan diperoleh di bangku kuliah.

Pengalaman seperti inilah yang kelak akan sangat berguna bagi mereka. Yang tetap meneruskan bertahan di SNF Consulting akan terus berkembang menjadi periset manajemen. Menjadi ilmuwan manajemen. Perbendaharaan data korporasinya sangat luas. Menjadi konsultan manajemen yang sukses. Yang berperan luas bagi pengembangan dunia bisnis dan ekonomi masyarakat.

Yang memutuskan keluar dari SNF Consulting pun mendapatkan manfaat. Bekal pemahamanya terhadap strategi perusahaan akan menjadi bekal bagi mereka berkarir di perusahaan lain. Di perusahaan milik orang tuanya. Sebagai corpopreneur. Di perusahaan berbagai industri. Seperti Indra Krishnamurti Noyi yang bergabung dan menjadi CEO Pepsico selepas bekerja beberapa tahun di Boston Consulting Group (BCG) yang bidangnya sama dengan SNF Consulting.

Karena para alumi SNF Consulting tersebut faham korporatisasi, maka di tempat baru akan menggunakan konsep itu untuk bekerja keras menumbuhkan perusahaan. Menjadi high growth enterprise. Menjadi perusahaan yang investasinya jauh lebih besar dari pada laba. Menjadi perusahaan-perusahaan prinsipal yang memungkinkannya untuk melakukan riset di bidangnya masing-masing. Menghasilkan temuan baru untuk kebaikan masyarakat di bidangnya masing-masing.

$$$

Para alumni SNF Consulting akan merasakan secara langsung bagaimana terdidik memiliki budaya perusahaan. Budaya SNF Consulting pertama adalah relegius, bukan sekuler. Ini artinya mereka dididik untuk menempatkan bekarja sebagai ibadah. Bekerja bukan sekedar mencari uang. Bahwa kehidupan dunia dan kehidupan akhirat itu adalah sebuah garis kontinyu. Tidak bisa dipisahkan.

Bagi personil muslim, SNF mendidik mereka untuk sholat tepat waktu. Jadwal pekerjaan apapun disusun agar break makan siangnya tepat saat adzan dhuhur. Break sorenya persis adzan ashar. Sholatnya dilakukan secara berjamaah di mushola atau masjid terdekat. Ini sekaligus mendidik untuk budaya disiplin.

Budaya kedua adalah  ilmiah, bukan jahiliah. Intinya adalah setiap personi SNF consulting akan bekerja atau berbuat apapun berdasarkan ilmu yang cukup untuk melakukannya. Tidak berbuat tanpa ilmu. Ketika berkendara di jalan misalnya, personel SNF Consulting akan bersikap sesuai ilmu. Tidak melanggar batas kecepatan maksimum yang telah disusun berdasarkan ilmu. Menjaga jarak kendaraan didepan sesuai perhitungan matematisnya. Silakan baca budaya ilimiah ini pada  ini pada link ini dan link ini.

Budaya ketiga adalah integritas. Setiap personel SNF Consulting dididik dan dibiasakan untuk tidak mengatakan atau menulis sesuatu di luar fakta. Mereka juga dididik untuk tidak mengambil sesuatu di luar hak. Inilah dasar pokok integritas mereka. Menjadikan mereka sebagai orang terpercaya dimanapun mereka berada.

Dalam setiap janji dengan siapapun, personil SNF Consulting dididik untuk datang paling tidak beberapa  menit sebelum waktu yang disepakati. Demikian juga ketika menyelenggarakan acara apapun. Personel SNF Conslting akan menyelenggarakannya dengan tepat waktu seperti yang terteta pada undangan. Bahkan jadwal acara pernikahan pun dibuat on time.  Bahkan jadwal break pun dibuat on time. Persis saat adzan .

Budaya keempat adalah mindset antar bangsa, bukan jago kandang. Personel SNF dididik untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan masyarakat berbagai bangsa. Partner SNF Consulting pun berasal dari berbagai bangsa. Klien pun demikian. Bahasa Inggris adalah bahasa komunikasi internal SNF Consulting. Dengan demikian seorang personil SNF paling tidak akan terbiasa berkomunikasi dengan bahasa inggris. Mereka terus didorong untuk menguasai bahasa asing lain.  Para personel SNF didorong untuk meyekolahkan anak-anak mereka ke luar negeri di berbagai negara. Paling tidak saat kuliah S1.

Budaya kelima adalah egaliter, bukan feodal. Budaya ini diambil dari budaya dan kearifan lokal Surabaya sebagai asal SNF Consuling. Cak dan ning adalah sapaan yang menjadi simbol budaya itu. Ini adalah modal untuk berinteraksi dengan siapapun tanpa silau terhadap jabatan apapun. Siapapun adalah setara di mata Sang Khaliq. Penghormatan kepada para senior dilakukan secara wajar. Menghindarkan unsur feodalistik.

Dalam pemahaman SNF Consulting, budaya perusahaan adalah bagian dari jati diri perusahaan. Bagian dari misi perusahaan. Bagian dari alasan eksistensi perusahaan. Sifatnya adalah sesuatu yang dipraktekkan. Tidak perlu dihafal. Tetapi dirasakan oleh siapapun yang berinteraksi dengan personil SNF Consulting. Inilah pendidikan yang akan diterima oleh para fresh graduate yang bekerja di SNF Consuting. Baik yang akan terus berkarir sebagai konsultan hingga akhir hayat. Atau pun yang kemudian mundur dan berkarir di perusahaan non konsultan di berbagai bidang. Calon CEO berbagai perusahaan.

$$$

Peran kemasyarakatan membutuhkan dana besar. Pertanyaannya, dari mana SNF Consulting membaiayai peran kemasyarakatan tersebut? Untuk inilah SNF Consulting dirancang untuk memiliki divisi investasi. Memiliki dana abadi.  Perannya mengambil benchmark Harvard Management Company. Atau endowment fund Yale University. atau aset wakaf Al Azhar University Kairo. Ketiganya bekerja mengumpulkan dan mengelola dana abadi dari simpatisan kampus masing-masing dengan menginvestasikannya. Berinvestasi dengan konsep portofolio aman seperti yang dilakukan investment company. Hasilnya digunakan untuk biaya penndidikan di kampusnya masing-masing. Pendidikan adalah sesuatu yang bersifat sosial kemasayraakatan.

Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi

Karena kampus adalah organisasi non profit, untuk keperluan itu Harvard dan Yale bisa mengumpulkan dana amal (charity) dari masyarakat. Ini yang tidak bisa dilakukan oleh SNF Consulting. SNF Consulting adalah perusahaan yang berkarakter profit. Maka satu satunya cara bagi SNF adalah dengan menguangkan intangible assetnya melalui penerbitaan saham baru. Para investor akan membayar intangible asset ini melalui agio saham.

Targetnya, pendapatan dari divisi investasi ini akan cukup untuk biaya operasional SNF Consulting. Tentu saja termasuk biaya atas tiga peran kemasyarakatan di atas. Setiap ekspansi SNF Consuting otomatis akan diikuti dengan peningkatan dana abadi ini.  Jadi, inilah kontribusi manfaat lain dari dana yang disetor oleh para pemegang saham SNF Consulting. Mendapatkan dividen sebagai profit sekaligus berperan kemasyarakatan yang besar di  sektor ekonomi.

Siapa yang bisa berkontribusi terhadap peran kemasyarakatan SNF Consulting? Siapa saja yang berminat dan setujut terhadap peran sosial tersebut. Tentu saja yang juga setuju terhadap budaya perusahaan SNF Consulting. Bisa sebagai konsultan. Bisa juga sebagai  karyawan non konsultan. Bisa sebagai klien, Sebagai start up.  Dan terakhir, sebagai investor pemegang saham baik melalui private placement maupun kelak melalui lantai bursa. Anda tertarik berkontribusi? Hubungi SNF Consulting.

*)Artikel ke-230 ini ditulis di kota pahlawan pada tanggal 15 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO dan pendiri SNF Consulting

Start Up & OFO Bike: Bakar Uang, Pailit, Exit Strategy


Banyak pertanyaan yang datang kepada saya tentang bagaimana hitungan finansial “bakar uang” yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan start up.  Untuk menyingkat, perusahaan start up selanjutnya saya sebut SU.  Bagaimana hitungan finansialnya? Benarkah investor perusahaan SU tidak membutuhkan laba?  Bagaimana SU bisa pailit? Berikut ini penjelasan saya dalam format poin-poin.

IMG_20191011_081221-min

Kegagalan OFO Bike Sharing asal China yang sebelum tutup telah berekspansi ke berbagai negara bisa menjadi pelajaran. Foto: koleksi pribadi penulis

  1. Yang dimaksud perusahaan SU pada tulisan ini, selanjutnya disebut SU, adalah perusahaan yang baru didirikan yang kondisinya belum mapan. Istilah lain dari SU adalah perusahaan rintisan. Ciri mapan paling tidak adalah: memperoleh laba yang stabil, memiliki sistem manajemen yang cukup dan tata kelola perusahaan yang memadai. Sistem manajemen yang cukup paling tidak ditandai dengan jumlah level jabatan efektif yang memadai (paling tidak 4 level) dan menjalankan sistem akuntansi yang sesuai standar. Tata kelola yang baik paling tidak adalah bahwa direksi, komisaris dan pemegang saham telah menjalankan fungsi check and balance sesuai undang-undang PT
  2. Dengan definisi di atas, SU atau perusahaan rintisan jauh lebih baik dipakai oleh para entrepreneur dari pada menggunakan istilah UKM, UMKM atau SME. Tiga istilah yang disebut terakhir ini merugikan masa depan seorang entrepreneur. Baca tulisan saya Entrepreneur Jangan Sebut diri UKM.
  3. Sebuah perusahaan akan memperoleh laba jika telah menemukan model bisnis yang diterima pasar dalam ukuran tertentu. Ada model bisnis yang cukup dengan skala kecil. Sebaliknya, ada model bisnis yang baru mendatangkan laba setelah mencapai skala sangat besar.
  4. Contoh model bisnis skala kecil misalnya adalah sebuah warung nasi. Modelnya: membeli bahan makanan, mengolahnya dan kemudian menjual kepada masyarakat. Dengan satu gerai pun sebuah warung nasi bisa memperoleh laba. Kita bisa menjumpai usaha warung nasi seperti ini dimana-mana. Banyak sekali yang masih berupa SU sebagaimana definisi di atas
  5. Contoh model bisnis skala besar adalah perusahaan prinsipal mobil. Modelnya: mendesain mobil, membuat prototipe, menguji prototipe, memproduksi suku cadang tertentu dan membeli dari pihak lain sebagian besar suku cadang lain, merakit suku cadang menjadi mobil lalu menjualnya kepada masyarakat. Contoh SU dalam bidang ini adalah Tesla Motor. Perusahaan yang telah berusia belasan tahun dengan aset sekitar Rp 400 triliun ini sampai saat ini masih belum mapan. Belum mampu menghasilkan laba.
  6. Model bisnis yang hanya menuntut skala kecil tidak membutuhkan modal besar. Oleh karena itu istilah bakar uang tidak terjadi pada model ini. Bakar uang baru dibutuhkan oleh SU yang model bisnisnya menuntut skala besar. Seperti Tesla.
  7. Pada model bisnis yang menuntut skala besar, para pendirinya cenderung tidak mampu menyediakan modal dari kantongnya sendiri. Oleh karena itu, para pendiri SU seperti ini dituntut untuk mampu menarik para investor untuk masuk sebagai pemodal dalam kondisi perusahaan belum memperoleh laba. Dan masuknya dana investor pun hanya mungkin melalui pintu ekuitas alias kepemilikan saham. Tidak mungkin dari pintu utang.
  8. Perlu diketahui, hanya ada dua pintu untuk masuknya uang kepada perusahaan dari pihak luar yaitu ekuitas atau utang. Tidak ada pintu lain. Ciri ekuitas: tidak ada pengembalian dana yang telah masuk dari perusahaan penerimanya. Perusahaan hanya membagi dividen ketika sudah menghasilkan laba. Ciri utang: perusahaan wajib mengembalikan dana sesuai komitmen dan wajib membayar imbal hasil berupa bunga. Dalam skema syariah imbal hasil ini bisa berupa margin skema murobahah atau bagi hasil dalam skema mudhorobah atau musyarokah
  9. SU yang model bisnisnya skala besar butuh suntikan dana investor secara terus-menerus sampai memperoleh laba. Suntikan dana ini harus terus menerus dilakukan sampai SU mencapai skala ekonomi yang cukup untuk memperoleh laba atau paling tidak sampai arus kas operasional positif. Oleh karena itu SU seperti ini dituntut terus-menerus menerbitkan saham baru untuk memenuhi kebutuhan dana operasional perusahaan (membayara gaji pegawai, membayar pemasok, membeli aset dan sebagainya)
  10. Yang bisa menyuntik dana SU dalam kondisi belum laba adalah perusahaan investasi (holding company, investment company, IC). Mengapa? Karena IC bekerja dengan prinsip portofolio “tidak menaruh telor pada satu keranjang”. Mereka harus menyebar aset kelolaanya pada berbagai perusahaan di berbagai industri pada berbagai negara dengan berbagai model bisnis baik SU maupun perusahaan mapan. Inilah cara mereka untuk menerapkan konsep aman-aman-aman-hasil.
  11. Bagi IC, menempatkan sebagian dana ke SU adalah wajib. Mengapa? Paling tidak ada dua alasan. pertama, karena perusahaan-perusahaan mapan yang telah menjadi investee mereka suatu saat bisa jatuh pailit karena tidak bisa menyesuaikan terhadap perubahan. Nah, jika risiko itu terjadi, IC masih akan mendapat gantinya dari SU yang saat ini belum laba. Jadi masuk ke SU adalah pengamanan risiko IC sebagai pelaksanaan konsep aman-aman-aman-hasil
  12. IC memiliki anggaran sekitar 0,1-10% dari dana kelolaan untuk ditempatkan di SU. Prosentase ini tergantung pada preferensi risko dan strategi mereka masing-masing. Khazanah Holding, IC miliki pemerintah Malaysia misalnya, menganggarkan sekitar 0,3% dari aset kelolaan untuk ditanamkan pada SU malalui ekuitas.
  13. Kedua, IC butuh tumbuh. Pertumbuhan yang paling penting bagi sebuah IC adalah hal aset kelolaan. Asal pertumbuhannya bisa dari laba bisa juga dari mendatangkan investor baru baik melalui skema ekuitas (sebagai proses korporatisasi si IC) ataupun melalui mekanisme reksa dana atau sejenisnya. Tumbuhnya aset kelolaan ini tentu harus diinvestasikan. Dan SU menjadi peluang untuk menampung pertumbuhan ini
  14. Prinsip IC adalah murni sebagai investor. Sifatya pasif. Tidak ikut campur urusan pengelolaan perusahaan tempatnya berinvestasi. IC tidak memiliki kapasitas untuk mengelola atau menempatkan orangnya pada investeenya. Oleh karena itu, ketika masuk ke SU pun, ia akan memastikan bahwa SU tersebut telah memenuhi syarat bagi masuknya dana dengan konsep pasif ini. Oleh karena itu, perusahaan SU membutuhkan peran venture capitalist alias VC. VC membantu SU agar menarik bagi IC untuk masuk
  15. Contoh VC yang sangat aktif membantu SU dan telah memiliki track record puluhan tahun adalah Sequoia. Google, Facebook, Gojek adalah beberapa contoh SU asuhan Sequoia. Baca tulisan saya khusus tentang ini
  16. Kerja VC adalah membantu perusahaan SU untuk perbaikan sistem manajemen dan tata kelola perusahaan seiring dengan prosesnya menemukan model bisnis yang tepat. Selain bantuan penataan manajemen, VC masuk kepada SU juga melalui pintu ekuitas. Tetapi ekuitas ini sifatnya tidak permanen. Suatu saat mereka akan menjual ekuitas itu untuk menikmati capital gain sebagai pendapatan mereka. Inilah yang disebut sebagai exit strategy. Jadi, exit strategy adalah kebutuhan sebuah VC. Tunggu tulisan khusus tentang ini di web ini.
  17. SU membutuhkan suntikan dana secara terus-menerus untuk tumbuh. Untuk membayar gaji pegawai dan sebagainya. Untuk berinvestasi. Untuk menemukan model bisnis yang tepat. Bakar uang sampai akhirnya memporeh laba. Pada proses inilah risko kepailitan muncul. SU akan pailit jika dalam proses tersebut tidak mampu lagi menarik IC untuk menyuntik dana. Karena rugi dan cash flow minus, satu-satunya sumber dana adalah dari suntikan investor. Tidak adanya suntikan investor berakibat SU tidak mampu membayar kewajiban-kewajibannya kepada karyawan maupun pemasok. Pada saat seperti ini karyawan tentu tidak akan bisa bertahan. Pemasok bisa menggugat pailit. Lonceng kematian pun tiba. Inilah yang dialami oleh OFO, SU bike sharing asal RRC.
  18. OFO didirikan di RRC tahun 2014. Tahun 2016 mulai berekspansi ke luar negeri. Masuk Singapura Pebruari Masuk UK bulan April  tahun yang sama. Masuk USA Agustus tahun yang sama. Masuk Australia Oktober tahun itu pula. Desember masuk Perancis.
  19. Juli 2018 OFO mengumumkan akan menutup operasinya di beberapa negara sekaligus mengurangi kehadirannya di beberapa kota. Efisiensi. Ini adalah tanda bahwa OFO sudah tidak memenuhi minusnya arus kas operasional dengan mendatangkan investor baru. Bisa disengaja oleh manajemen sebagai sebuah strategi. Bisa juga karena keterpaksaan. Manajemen masih mau mencari investor tetapi sudah tidak ada IC yang mau.
  20. Oktober 2018 mulai terjadi arus penarikan deposit dari customer OFO. Inilah tanda lonceng kematian itu. Dicabutnya kepercayaan oleh pelanggan. Akhir 2018 OFO mempertimbangkan untuk menyatakan pailit karena masalah arus kas. Januari 2019 OFO telah menutup divisi internasionalnya. Tanggal 3 Pebruari 2019 website OFO telah ditutup dan menyisakan halaman putih kosong sampai hari ini.
  21. Jadi, “bakar uang” bagi SU adalah sesuatu yang sangat matematis dalam kaca mata IC. Mereka akan ikut “bakar uang” pada SU yang dipandangnya masih punya prospek. Menarik duit mereka harus dilakukan oleh SU sebelum mampu menghasilkan laba. Atau lebih tepatnya sebelum arus kas operasionalnya positif. Jika gagal mereka akan tutup.
  22. Terkadang di tengah perjalanan mendapatkan laba, sebuah SU sudah perlu mengerem diri untuk menghemat dana dari investor. Pengurangan karyawan Bukalapak yang sempat mencuat ke media beberapa waktu lalu, jika benar terjadi, adalah contoh cara SU untuk mengerem diri. Menghemat uang kepercayaan investor sampai kelak menghasilkan laba dan tidak tergantung lagi pada suntikan dana baru dari investor
  23. Pertanyaannya, jika SU pailit siapa yang paling rugi? Para pendiri, manajemen dan karyawan merekalah yang paling rugi. Mereka kehilangan pekerjaan. Bahkan bisa jadi para pendiri yang umumnya merangkap sebagai direksi dan CEO akan dikasuskan di pengadilan. Bisa menerima sanksi yang sangat berat seperti dicabutnya hak untuk mendirikan perusahaan lagi, dicabutnya hak untuk memiliki rekening bank dan sebagainya. Pak Dahlan Iskan pernah menulis tentang sanksi seperti ini yang dirasakan oleh CEO dan pendiri OFO
  24. Apakah IC tidak menderita dengan pailitnya SU investee mereka? Yang jelaas mereka pasti kehilangan uang. Tetapi kehilangan itu tidak akan mengganggu kinerja mereka. Return tahunan (dari dividen dan capital gain) rata-rata sebuah IC adalah sekitar 5-10% dari aset kelolaan. Jika mereka menanamkan 0,3% dari aset seperti yang dilakukan Khazanah dan semua SU itu pailit, mereka hanya kehilangan sebagaian kecil dari return yang 5-10% itu. Apalagi yang 0,3% pun akan disebar kepada banyak SU. Tidak hanya satu. Dan tidak mungkin SU yang banyak itu pailit semua. Apalagi IC itu umumnya memiliki dana keloaan yan super besar. BlackRock misalnya memiliki dana kelolaan sekitar USD 6,8 triliun alias sekitar IDR 90 ribu triliun. Dengan 0,1% saja sudah ada IDR 90 triliun. Angka ini sudah cukup mudah untuk disebar kepada ratusan SU agar risikonya mengecil dan aman.
  25. Apa yang bisa menjadi daya tarik IC untuk menyuntik dana ke SU? Ada banyak kemungkinan. Paling tidak: model bisnis yang sama sekali baru, prospek yang bagus, proyeksi laba masa depan yang masuk akal, kepercayaan kepada si pendiri.
  26. Model bisnis yang sama sekali baru menjadi poin yang sangat penting. Sama sekali baru artinya belum ada pesaing khussunya pesaing yang berupa perusahaan mapan. Jika tidak, IC secaraa logis matematis akan masuk pada perusahaan yang telah mapan.
    Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi
  27. Dengan demikian, bagi Anda yang akan memasuki dunia entrepreneurship, pilihannya ada dua: masuk pada bisnis yang sama sekali baru atau masuk pada bisnis yang sudah ada pesaing. Jika masuk pada bisnis yang sama sekali baru polanya adalah mengikuti uraian di atas. Jika masuk pada bisnis yang bukan baru maka harus sudah mampu menghasilkan laba tanpa butuh suntikan dana investor. Suntikan dana investor baru mungkin dan baru dibutuhkan setelah perusahaan laba dan menenumkan revenue and profit driver (RPD) dengan melakukan korporatisasi

Demikian penjelasan tentang pertanyaan-pertanyaan penting seputat SU. Semoga bermanfaat. Anda para entrepreneur yang sedang bergelut membangun SU bisa menghubungi divisi start up SNF Conslting untuk mendapatkan bantuan dalam proses seperti di atas. Semoga bermanfaat.

Baca juga:
Mengapa Start Up dan Unicorn Kita Dikuasai Asing?

*)Artikel ke-229 ini Ditulis di SNF Consuting House of Management, Surabaya,  pada tanggal 11 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Tradisi BUMDES Sebagai Investing Company


Ekonomi desa sedang seksi. Kenapa? Karena ada dana desa yang digelontorkan pemerintah. Seiring dengan itu muncullah konsep BUMDES. Badan usaha milik desa. 

FB_IMG_1570516022626

Pertanian adalah salah satu sektor yang bisa menjadi investee BUMDES. Foto koleksi pribadi penulis saat mencangkok tanaman buah Lengkeng

Muncullah berbagai upaya untuk membangun BUMDES. Lebih tepatnya upaya untuk mencoba-coba format atau model bisnis yang tepat. Trial and error.
Pertanyaannya, haruskah trial and error? Haruskah buang-buang uang untuk coba-coba? Tidak adakah format yang sudah terbukti dan tinggal melanjutkan? Saya akan menjelaskanya dalam format poin-poin:

  1. Bicara BUMDES adalah bicara perusahaan. Ada dua kelompok besar perusahaan. Operting dan Investing Company. Saya sudah menuliskannya dengan dengan detail. Silakan baca di link ini.
  2. Di desa-desa seperti di desa saya di Madiun, sejak dulu kala sudah dikenal kepemilikan desa atas aset berupa tanah. Di desa saya disebut tanah bengkok. Karakternya tidak kurang tidak lebih adalah sebuah IC. Kepemilikan aset oleh desa yang manfaatnya digunakan untuk kebutuhan desa tersebut. Di desa saya semua perangkat desa diberi kompensi berupa pemanfaatan tanah bengkok. Kepala desa misalnya diberi hak memanfaatkan 7 hektar sawah selama masa jabatannya. Sawah ini bisa ditanami sendiri ataupun bisa juga disewakan oleh si kepala desa.
  3. Tanah tersebut mengandung paling tidak 2 manfaat. Manfaat pertama adalah bagi pemerintahan desa yaitu sebagai biaya gaji bagi perangkat desa. Manfaat kedua adalah bagi masyarakat desa berupa lapangan kerja untuk menggarap sawah itu
  4. Jika desaendapatkan dana dari anggaran negara, secara sederhana bisa dikelola seperti tanah desa. Dibelikan aset yang bisa bermanfaat baik bagi pemerintah desa maupun bagi masyarakat tanpa ada dengan risiko yang sangat kecil. Nyaris tanpa risiko
  5. Aset yang dibeli bisa properti seperti tanah desa bisa juga aset lain sebagaimana layaknya sebuah IC yaitu saham atau obligasi/sukuk berbagai perusahaan. Silakan baca link ini untuk portofolio investasi sebuah IC.
  6. Jika besar, BUMDES yang besar akan menjadi perusahaan seperti Temasek Holding nya pemerintah Singapura atau Khazanah Holding-nya Malaysia
  7. Mengapa harus IC dan tidak boleh OC? Paling tidak ada empat alasan. Pertama, OC mengandung risiko rugi dan pailit. Apalagi yang bersifat rintisan dan skala kecil. Tidak stabil, tidak ada sistem manajemen, dan cenderung mudah bangkrut. Uang desa akan hilang. Ini sangat tidak baik untuk dana milik negara atau milik masyarakat banyak
  8. Kedua, OC bersaing dengan OC lain yang sejenis. Jika membangun toko kelontong misalnya, BUMDES akan bersaing head to head dengan toko kelontong milik warga desa. Ini tentu tidak fair karena desa adalah pengayom masyarakat. Bagaimana bisa mengayomi jika harus bersaing.
  9. Hanya IC yang tidak bersaing dengan perushaan manapun. IC akanmenjadi mitra perusahaan lain manapun. IC lain maupun OC. Dengan sesama IC ia akan berpartner masuk sebagai pemegang saham OC sebagai investee. Prinsipnya tidak mau menaruh “telor” di satu keranjang. Dengan OC bidang apapun ia akan menjadi investor.
  10. Ketiga, desa adalah wasit bagi para pelaku ekonomi di desa itu. Tentu tidak fair jika wasit juga merangkap pemain. Pertandinganya pasti akan buruk dan tidak menarik
  11. Keempat, adalanya dilema OC. Untuk sukses dan terbangun sistem, sebuah OC butuh melakukan korporatisasi. Jika tidak dilakukan perusahaan akan kerdil atau tercekik utang seperti Pertamina, Inalum, Garuda, Krakatau Steel, dll. Kalah dalam persaingan. Jika dilakukan ujung-ujungnya juga akan menjadi perusahaan full public company dan tidak lagi menjadi BUMDES. Seperti DHL yang semula BUMN Jerman atau Embraer BUMN Brazil kini menjadi fully public company Tanpa pemegang saham pengendali
  12. Maka, hanya IC format yang tepat bagi BUMDES. Lalu, bagaimana langkah-langkah untuk mewujudkannya? Langkah pertama adalah pembentukan badan hukum BUMDES sesuai undang-undang. Tanda sederhana selesainya langkah pertama ini adalah adanya rekening bank atas nama BUMDES tersebut
  13. Langkah kedua adalah mulai berinvestasi. Pedoman penting bagi IC adalah aman-aman-aman-hasil. Pengelola IC yaitu direksinya harus benar-benar faham konsep portofolio investasi. SNF Consulting bisa menjadi sparring partner direksi untuk keperluan ini
  14. Langkah ketiga adalah terus membesarkan BUMDES dengan kebijakan surplus pada anggaran desa. Pendapatan lebih besar daripada beban. Surplusnya untuk menambah aset BUMDES. Seperti anggaran pemerintah Singapura. Surplusnya djjnvestasikan untuk menambah aset Temasek.

Demikan tulisan saya tentang BUMDES. Kembali ke tradisi tanah bengkok alias tanah desa alias tanah ganjaran.  Tradisi yang sesuai dengan ilmu korporatisasi modern.  Anda kepala desa? Atau perangkat desa? Atau pengelola BUMDES? Selamat mempraktekkan.

Artikel ke-228 ini ditulis dalam perjalanan di Toll Malang- Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

DMU Sebagai Investing Company: Connecting the Dots


Tulisan saya pada artikel ke-222 situs ini telah  membahas bagaimana ekonomi sebagai pilar ketiga Persyarikatan Muhammadiyah dirintis. Format logisnya adalah sebuah investment company. Amarhum Pak Afghon Anjasmara telah meletakkan dasarnya. Bagaimana selanjutnya? Bagaimana sebuah investment company seperti DMU bisa berperan dalam connecting the dots bagi unsur-unsur kekuatan ekonomi yang kini masih berserakan?

Pertanyaan-pertanyaan itu muncul terpicu oleh kehadiran saya pada acara peringatan 25 tahun KML Food yang kemudian di-rebranding  menjadi Kelola Group. Acaranya sungguh membanggakan. Pak Anwar Abas ketua PP Muhammadiyah  pun naik panggung. Penyanyi Rossa dan Judika hadir untuk menghibur undangan.

IMG_20190909_192515-min (1)

Pimpinan Pusat Muhammadiyah Anwar Abbas pada acara rebranding KML Food menjadi Kelola Group. Foto koleksi pribadi penulis

Kelola Group  bisa dipandang sebagai sebuah dot dalam pilar ketiga Perserikatan. Mengapa? Tidak lain adalah karena perusahaan yang produknya diekspor ke puluhan negara ini didirikan dan dikelola oleh Pak Nadjik, ketua Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah. Sebelumnya adalah ketua Majelis Ekonomi PWM Jawa Timur.

Dalam kategorisasi operating company (OC)-investing company (IC), perusahaan yang telah memiliki lebih dari 65 pabrik pengolahan seafood ini adalah sebuah OC. OC yang tumbuh pesat tidak bisa tidak akan membutuhkan kehadiran IC. Hubungannya adalah seperti DMU-MJB Pharma yang telah saya tulis pada periode lalu. Hubungan mutualistik.

Hubungan mutualistik itu paling tidak bisa dijelaskan dalam aspek finansial. OC akan tumbuh pesat jika bisa berinvestasi jauh lebih besar dari pada labanya. Sari Roti adalah contoh yang tepat untuk di copy paste. Penguasa pasar roti nasional ini misalnya tahun 2017 mengantongi laba Rp 135 milyar. Tahun 2018 Rp 127 miliar. Dua tahun tersebut Sari Roti menggelontorkan dana masing-masing Rp 369 milar dan Rp 367 milar. Masing-masing 2,7 kali laba dan 2,9 kali laba. Bisa dibulatkan sebagai 3x laba. Investasinya adalah membangun pabrik baru untuk masuk pada wilayah baru.

Kebijakan makin menjadi-jadi tahun ini.  Semester pertama 2019 ini labanya Rp 79 miliar. Kas yang digelontorkan untuk investasi adalah Rp 288 miliar alias 3,6 kali laba. Bisa dibulatkan 4x laba. Itulah mengapa Sari Roti hadir sangat masif di pasar. Boikot netizen terkaitt aksi 212 dulu tidak berpengaruh signifikan.

Apakah dengan ekspanasi yang super kencang itu pemegang saham benar-benar mengetatkan ikat pinggang tanpa mengambil dividen sama sekali? Tidak. tahun 2017 dividennya Rp 69 milar. Tahun 2018  Rp 36 milar. Masing-masing 51% dan 28% dari laba. Pemegang saham tetap bisa menikmati investasinya.

Lalu dari mana Sari Roti memperoleh dana untuk membangun pabrik dimana-mana tersebut? Tidak lain adalah dari menerbitkan saham baru. Mengundang investor yaitu perusahaan-perusahaan IC untuk berinvestasi. Tahun 2017 Sari Roti menerbitkan saham baru (rights issue) dan memperoleh dana sebesar Rp 1,308 triliun. Rp 500 milar dari dana itu digunakan untuk  melunasi utang. Selebihnya untuk membangun pabrik. Utang perlu dilunasi untuk melicinkan cash flow.  Perusahaan pun akan makin lincah bergerak di pasar.

Nah, pola pengembangan Sari Roti yang saya sebut korporatisasi inilah yang juga dilakukan oleh MJP Pharma yang saya tulis edisi lalu.  MJB sebagai OC menerbitkan saham sebesar 10%. Saham tersebut dibayar oleh IC. IC nya tidak  lain adalah adalah DMU yang sahamnya sepenuhnya dimiliki Muhammadiyah. Nah, jika MJB bisa bersinergi dengan DMU, tentu saja Kelola Group juga bisa. Bahkan lebih bisa karena pendiri Kelola Group bukan orang lain bagi Muhammadiyah.

Di kalangan Persyarikatan ada banyak dot yang juga bisa dikembangkan melalui sinergi OC-IC. Ada Jatinom sebagai perusahaan peternakan di Blitar. Ada Awam yang selama ini dikenal sebagai jaringa ritel yang kuat di Babat dan sekitarnya. Ada  Wardah yang juga dikenal luas sebagai kosmetik yang sedang naik daun. Ada hotel Sofyan yang dikenal sebagai perintis hotel syariah di negeri ini. Ada Parahita sebagai lab medis ternama. Masih banyak lagi dot yang bisa dikembangkan dengan mengoptimalkan peran DMU sebagai IC.

Lalu dari mana DMU memperoleh dana? Sebagai awalan DMU telah melakukannya dengan baik melalui tangan dingin Pak Afghon almarhum. Selanjutnya ada satu lagi pintu yang harus dibuka oleh Persyarikatan untuk memperkuat pilar ketiga ini yaitu dana wakaf. Pelaksanaannya bisa ditempelkan pada Lazizmu atau bisa juga membuat lembaga wakaf yang baru. Kerjanya adalah mengumpulkan dana wakaf sperti yang dilakukan oleh Universitas Al Azhar dari Kairo hingga mampu menggratiskan uang kuliah hampir untuk seluruh mahasiswanya. Aset wakaf itu kemudian dikelola oleh DMU dan diinvestasikan ke MJB Pharma, Kelola Group, Wardah, Lab mesis Parahita, Hotel Sofyan, Awam dan sebagainya sebagai OC. Menjadi investee bagi DMU. Mereka pun akan tumbuh pesat dengan investasi 3x laba atau lebih tanpa dibebani bunga dan tampa mengembalikan pokok. Tumbuh makin pesat. Mereknya makin kuat. Pasarnya makin luas. Kelak akan hadir dengan di berbagai negara. Melayani konsumen di berbagai negara. Dan yang penting, para karyawan perusahaan-perusahaan itu akan merasakan bahwa sebagian dari laba mereka akan dikontribusikan untuk kepentingan sosial keagamaan. Praktek teknis dari konsep bekerja sebagai ibadah. DMU berperan besar dalam connecting the dots. Saat itulah pilar ketiga benar-benar dirasakan oleh masyarakat dunia. Semoga. Aamin.

*)Artikel ke-227 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan edisi Oktober 2019, terbit di Surabaya

 

Cak Man dan Visi Besar PDAM Surabaya


Perusahaan air minum modern. Itulah visi PDAM Surabaya pada rencana jangka panjang terbarunya. Narasinya: warga Surabaya minum air langsung dari kran PDAM. Air PDAM mengalir 24 jam  dengan tekanan 7 meter. PDAM menyingkatnya dengan 7/24.  Tekanan ini cukup untuk memasok kebutuhan mesin cuci yang ditaruh di lantai 2 rumah-rumah warga. Tanpa pompa di rumah-rumah. Tanpa tandon. PDAM modern sebagai bagian dari kota Surabaya yang modern. Modern city. Smart city.

Visi itu adalah buah dari diskusi panjang nan serius. Saya merasakan denyutnya karena menjadi bagian dari “SNF Consulting inside” di PDAM Surabaya. SNF Consulting menjadi sparring partner team manajemen PDAM dalam perumusan roadmap. Visi adalah bagian pentingnya. Bukan sembarang visi. Tapi Visi yang inspiratif, menggerakkan, sederhana, mudah dicerna,  dan powerfull. Sekali baca langsung hafal. Merasuk ke dalam jiwa. Harus demikian karena visi dituntut berfungsi untuk menyatukan arah seluruh sumber daya.

IMG_20191005_094108-min

Air siap minum langsung dari kran tidak mungkin dihasilkan oleh pipa karatan yang berusia lebih dari 40 tahun. Foto koleksi pribadi penulis

Visinya sudah powerfull. Paralel dengan jati diri Surabaya sebagai kota modern. Taman-taman sekelas kota modern Singapura telah hadir jauh sebelumnya. Bus Suroboyo juga sudah memuali debutnya. Jalur pedestriannya rapi jali.  Maka, kehadiran perusahaan air modern di Surabaya adalah sebuah keniscayaan. Kudu iso! Harus bisa!

Ada visi ada missi. Jika visi adalah pernyataan tentang masa depan, misi adalah pernyataan eksistensi. Misi adalah jawaban atas pertanyaan mengapa sebuah perusahaan harus hadir di dunia. Misi adalah alasan eksistensi.  Mengapa  PDAM Surya Sembada harus hadir ke dunia ini sementara dimana-mana sudah ada perusahaan sejenis?

Visi dan misi juga berbeda dalam  hal karakter. Visi harus mudah dihafal  luar kepala dengan sekali baca. Bangun tidur pun orang langsung bisa menyebut visi dengan lancar tanpa salah. Bagaimana misi? Sangat berbeda. Misi bersifat menyatu dalam jiwa. Tidak perlu dihafal. Tidak perlu disebut-sebut juga. Visi adalah jati diri. Membedakan sebuah perusahaan dengan perusahaan lain mana pun.

Dengan definisi seperti itu maka jati diri PDAM haruslah diambil dari jati diri arek Suroboyo. Egaliter, blak-blak-an, terbuka, apa adanya, to the point. Itulah rekomendasi SNF Consulting untuk misi alias jati diri PDAM.

Sebagai orang yang terlahir di Madiun, secara pribadi saya merasakan karakter Surabaya itu sejak menjadi mahasiswa ITS. Di ITS, seorang guru besar pun dipanggil pak atau bahkan cak. Tanpa embel-embel prof. Sementara di kampus lain saya sering terdengar sebaliknya. Berani memanggil guru besar tanpa sapaan prof bisa tidak lulus kuliah heheheh. Misalnya saja, kami di ITS tetap memanggil Prof Dr. Muhammad Nuh, DEA  yang mantan mendikbud itu dengan sapaan egaliter Pak Nuh atau Cak Nuh. Itulah Surabaya. Egaliter dengan kinerja top.

Keberadaan direktur utama PDAM yang juga alumni ITS sangat mendukung untuk jati diri ini. Cak dan ning adalah sapaan umum di alumni ITS. Sangat egaliter. Maka, direktur utama yang nama lengkapnyaIr. Mujiaman Sukirno itu cukup disapa Cak Man. Cak adalah sapaan egaliter. Man adalah nama yang juga suroboyo bangeeets. Tepat sekali jika kawan-kawan PDAM menyapa direkturnya dengan sapaan Cak Man. Egaliter dan PDAM bangeets.

Dengan jati diri egaliter itu, siapapun bisa menyampaikan informasi kepada pucuk pimpinan dengan mudah. Karyawan PDAM paling bawah pun bisa santai berkomunikasi dengan direktur utamanya. Dalam kerangka sistem informasi manajemen, yang seperti ini akan menjadi alat kontrol terhadap informasi formal yang masuk kepada direksi melalui jalur hirarki organisasi. Sifatnya by pass. Dan dengan demikian seorang CEO atau direktur utama tidak akan termakan informasi ABS alias asal bapak senang. Hasil akhirnya, CEO akan makin mudah mengontrol eksekusi strategi dan program perusahaan.

cak man

Cak Man bersama arek-arek PDAM Surya Sembada Surabaya. Foto koleksi pribadi Cak Man

PDAM butuh eksekusi yang sangat bagus. Sembodo! Persis seperti yang tertera dalam nama perusahaan. PDAM Surya Sembada.  Sembada adalah serapan dari bahasa Jawa yang artinya cocok antara kata, penampilan dan kinerja. Tidak bisa dibayangkan bagaimana anak buah Cak  Man harus berubah super duper drastis. Selama ini PDAM biasa mengerjakan proyek peremajaan pipa sepanjang sekitar 10 km per tahun. Harus berubah menjadi 150 km per tahun. Kenaikan kinerja 15 kali tentu bukan main-main. Luar biasa. Tentu saja sangat berat. Tetapi itu adalah sarat mutlak untuk sebuah perusahaan air minum modern.

Peremajaan 10 km/tahun artinya membiarkan pipa PDAM akan berumur 600 tahun baru diremajakan. Sementara 150 km/tahun artinya menjaga pipa PDAM agar sudah diganti dalam usia maksimum sekitar 40 tahun. Umur pipa maksimum 40 tahunlah yang akan membuat air di kran langsung diminum dan 7/24.  Bukan 600 tahun. Arek-arek PDAM bisa. Sembodo! Tentu dibawah komando Cak Man tukang ledenge Suroboyo sebagai kepala pasukan. PDAM bisa!

Untuk lebih detail baca Juga PDAM Versua Aqua

*)Artikel ke-226 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 5 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Menjadi Ortu Era Milenial Monopolistik


Orang tua (ortu) Era kolonial. Ortu era peralihan. Ortu era milenial. Itu urutan yang pas untuk menggambarkan tiga era yang akan saya tulis berikut ini. Ortu era kolonial terwakili oleh sosok bernama Suro Sentono. Siapa dia? Tidak lain adalah kakek saya yang lahir awal abad 20. Sekitar tahun 1910-an. Beristrikan mbah Samiyah, mbah Suro memiliki 5 anak. Kelimanya bersekolah dan tinggal di desa yang sama dengan ayah ibunya. Saat masa tua hingga meninggal, semua anaknya berada di dekatnya. Jangkauan traveling anak-anak hanya di kota-kota sekitar. Ketika itu naik kereta api, bus atau kadang-kadang jalan kaki. Demikian cerita ayah atau pakde-paklik saya.

iman n 4 gadis

Didik anak-anak milenial dengan baik dan biarkan mereka memiliki masa depannya masing-masing. Kita bersiap  untuk tetap asyik dengan dunia kita dan menjadi orang tua bahagia mandiri sampai akhir hayat.  Foto koleksi pribadi bersama anak-anak.

Ortu era peralihan terwakili oleh Hardjo Sentono. Tidak lain adalah ayah saya. Saya dan saudara-saudara menempuh SD di desa yang sama dengan SD mereka. Menempuh SMP dam SMA di kota kecamatan yang sama dengan mereka. Menempuh pendidikan tinggi di kota-kota yang lumayan jauh. Saya misalnya di Surabaya. Setelah berkeluarga sebagian besar saudara-saudara saya tinggal di kota yang relatif jauh. Ada yang di Surabaya. Ada yang di Jakarta. Hanya satu yang tinggal di dekat rumah. Jadi sudah mulai berbeda dengan generasi kolonial.

Ortu era milenial ya saya ini. Anak pertama sejak SMA sudah di negeri tetangga. Kuliah di negeri yang bahasa dan tulisannya saya sama sekali tidak faham. Dengan kultur yang berbeda sama sekali dengan dirinya yang muslim berkerudung panjang. Anak kedua ketiga mencontoh kakaknya. Anak keempat perempuan lulus SMP belajar bahasa Thailand di Bangkok sendirian. Saat ada urusan visa harus keluar ke Laos juga sendirian. Periode berikutnya ke Kamboja. Tetap sendirian. Hingga si bontot nomor delapan sepertinya tidak akan berbeda dengan kakak-kakaknya.

Pada era kolonial atau peralihan dunia bisnis bersuasana monopoli. Bisnis-bisnis utama dikuasai negara. Atau dikuasai perusahaan yang mendapatkan mandat monopoli dari  negara. Masyarakat dipaksa oleh regulasi untuk hanya bisa membeli barang atau jasa dari perusahaan monopoli.

mbah abu numpak motor

Mbah Hardjo Sentono dan Mbah Ngaisah, pasangan orang tua era peralihan

Era milenial ditandai dengan suasana bisnis yang monopolistik. Seperti monopoli. Tetapi bukan monopoli. Coba cek shampo yang dipakai anak gadis Anda. Tanya mereknya apa. Tanyakan maukah jika diganti dengan merek lain. Jawabannya bisa ditebak: tidak mau. Alasannya macam macam. Salah satunya adalah ketidakcocokan rambutnya. Rambut rontok. Jadilah fanatik dan hanya mau memakai merek tertentu. Bukan karena peran pemerintah.. Tetapi karena kepercayaan pada merek.

Saya yakin, Anda pun begitu. Fanatik dengan sistem operasi Android misalnya. Atau iOS-nya IPhone. BBM ditinggalkan dan mati. Nokia dengan Symbiannya  juga mati. Tidak ada negara yang mampu memaksanya. Yang “memaksa” adalah loyalitas Anda sendiri pada merek yang Anda pakai.

Perusahaan bisa memiliki merek yang monopolistik karena mampu membangkitkan modal murah nyaris tanpa batas untuk berekspansi lintas negara melalui korporatisasi. Android dan iOS dipakai hampir di semua negara di dunia. Tentu kemudian mereka hadir dan beroperasi di nyaris semua negara di dunia.

Dalam suasana bisnis yang monopolistik dunia, seorang karyawan yang berprestasi akan dimutasikan atau berdinas di berbagai negara. Karyawan pemerintah pun demikian. Negara selalu seiring dengan pergerakan bisnis perusahaan-perusahaan. Dengan demikian, jika putra putri Anda yang sudah bekerja tidak berdinas di berbagai negara bisa ditebak karirnya tidak baik. Karir tidak baik berimbas pada kondisi keuangan yang tidak baik pula.

Hal yang sama juga berlaku untuk putra putri Anda yang memilih karir sebagai entrepeneur. Perusahaan milenial baru lahir pun sudah harus berkembang melampaui batas-batas negara. Jualan kebab gerobak saja beroperasi di banyak negara seperti Baba Rafi. Maka, jika putra putri Anda yang berkarir sebagai entrepreneur tidak wira-wiri ke berbagai negara bisa diduga juga perusahaan yang dibesutnya juga tidak cocok dengan jamannya. Tidak berkembang.

Itulah era milenial. Para ortu era milenial cenderung akan ditinggalkan anak-anaknya sejak bangku sekolah. Dan tentu berlanjut hingga karir mereka. Mengharap mereka tetap tinggal di dekat Anda sama dengan menghalangi karir mereka. Menghalangi tuntutan jaman mereka. Menghalangi kesejahteraan mereka.

Saya setuju dengan ungkapan bu menteri Sri Mulyani pada sebuah kesempatan. Experience lebih penting bagi anak-anak milenial dibanding aset. Maka, jangan heran jika gaji atau pendapatan awal mereka tidak dibelikan motor atau mobil. Tetapi dibelikan tiket pesawat untuk traveling kesana kemari. Sesuatu yang sangat berbeda dengan orang tua mereka.

Minggu lalu saya iseng membuka paspor anak kedua sebelum kembali ke kampus. Nyaris 48 halaman paspornya penuh dengan stempel imigrasi berbagai negara. Jauh lebih penuh dari pada passpor  ayah ibunya. Bagaimana tidak wong acara bakti sosial kampus aja di Vietnam. Jauh meninggalkan negeri tempat kampusnya berada.

Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi

Memang selalu ada orang yang melampaui jamannya. Atau sebaliknya, tertinggal jauh dari jamannya. Orang seperti ayah bundanya KH Hasyim Asyari, KH Ahmad Dahlan atau Bung Hatta adalah contoh yang mendahului  jamannya. Bagaimana tidak ketika putra-putri Mbah Suro Sentono masih sekolah di desa tempat kelahirannya putra putri beliau sudah di sekolahkan ke negeri-negeri yang perjalanannya harus ditempuh berbulan-bulan dengan angkutan ketika itu. Hasilnya ya seperti kita rasakan sekarang: NU, Muhammadiyah dan Republik ini.

Contoh yang tertinggal dari jamanya ya tidak sedikit. Kawan-kawan SD saya  banyak juga yang anak-anaknya masih sekolah dan tinggal di desa yang sama. Desa Kaliabu, kecamatan Mejayan, Kabupaten Madiun.

Lalu apa persiapan agar kita menjadi ortu yang tidak ketinggalan jaman di era milenial? Paling tidak ada lima poin. Pertama adalah bekal pendidikan dasar dari rumah yang cukup untuk anak anak. Pendidikan agama baik secara simbolik maupun secara substansi. Pendidikan simbolik bagi seorang muslim adalah menjaga sholat lima waktu. Berjamaah di masjid bagi anak laki-laki. Berkerudung syar’i bagi anak perempuan. Hatinya terikat dengan masjid. Pendidikan substansi paling tidak ada dua hal. Jujur dalam segala hal dan tidak mau mengambil sesuatu di luar hak. Dengan dua ini anak-anak akan dipercaya dan disukai oleh orang-orang sekitarnya dimanapun mereka berada. Karirnya akan bagus.

Kedua adalah kenalkan mereka dengan kawan-kawan Anda lintas agama, lintas etnis dan lintas bangsa. Dengan demikian Anda pun harus punya kawan-kawan lintas agama, lintas etnis, dan lintas bangsa. Bagi yang muslim pegang salah satu ayat Al Qur’an bahwa manusia diciptakan berbangsa-bangsa bersuku-suku itu untuk saling mengenal. Bukan untuk saling membanggakan diri apalagi merendahkan suku atau bangsa lain. Ini yang akan membuat buah hati Anda terbuka wawasannya dan siap berkarir bagus di suasana monopolitsik.

Jika Anda tidak atau belum melakukan pengenalan itu, paling tidak jangan halangi anak-anak untuk bergaul yang demikian. Jika Anda masih ragu untuk melepasnya bergaul secara luas, berarti Anda belum yakin dengan pendidikan dasar pada poin pertama di atas. Segera perbaiki diri. Jangan merasa terlalu tua untuk memperbaiki diri.

Ketiga, Anda nanti akan menua dengan lokasi yang jauh dari anak-anak. Maka sejak sekarang harus menabung persiapan berupa menjaga kesehatan. Cara sederhananya adalah dengan menjaga makan dan disiplin olah raga. Paling tidak seminggu dua kali masing-masing 60 menit menurut saran kawan saya yang dokter. Kerjakan dengan disiplin. Jika tidak Anda akan mudah sakit-sakitan di masa tua. Tentu Anda akan menderita jika sakit dalam kondisi jauh dari anak-anak.

Padahal anak-anak Anda punya karir sendiri-sendiri yang seperti saya gambarkan di atas. Tentu anak yang baik akan  mudah datang ke rumah Anda. Tidak ada kendala finansial untuk membeli tiket dan mendatangi Anda. Tetapi tentu tidak bisa tiap hari. Mereka memiiki anak anak. Mereka memiliki karir sendiri-sendiri.

Menjaga makan dan disiplin berolah raga secara sunnatullah (ilmiah) akan membuat Anda sehat hingga akhir hayat. Sakit hanya sebentar menjelang meninggal. Almarhum ibu mertua saya adalah contoh yang baik. Hingga menjelang akhir hayat rajin senam pagi. Rajin puasa. Rajin sholat tahajut. Suka bepergian dengan ringan ke rumah putra putrinya di luar kota. Sakit hanya sekitar sebulan menjelang meninggal di usia 70 tahun lebih. Meninggalnya pun sangat well prepared. Barang-barang rumah tangga yang dianggapnya penting sudah dikirim ke putra putrinya sebelum sakit dan akirnya meninggal. Saya dikirimi pesawat televisi karena memang saya tidak pernah membeli televisi. TV kiriman ibu itu pun nyaris tidak pernah dinyalakan karena sehari-hari memang keluarga saya biasa tanpa TV sejak pernikahan.

Keempat, Anda harus memiliki investasi. Di era milenial bentuknya adalah saham di berbagai perusahaan. Targetnya pada usia pensiun pendapatan dari dividen sudah cukup untuk biaya hidup sehari-hari. Tidak perlu merepotkan anak-anak untuk urusan ini. Biarkan anak-anak fokus membesarkan dan mendidik cucu-cucu Anda agar sukses dunia akhirat. Kita menjadi orang tau mandiri agar tidak berharap kiriman uang dari mereka. Setelah meninggal bahkan saham dan dividen kita akan menjadi warisan bagi si buah hati.

Kelima, Anda harus punya aktivitas positif yang menyenangkan sampai akhir hayat. Ibu mertua saya aktif di berbagai komunitas di kampung halamannya. Salah satunya ya itu tadi komunitas senam pagi para lansia. Dengan demikian Anda tidak akan merasa kesepian walaupun  hidup jauh dari anak anak. Jika kangen tinggal pesan  tiket untuk mengunjungi anak atau cucu yang jauh di luar kota bahkan luar negeri. Uangnya dari hasil investasi. Bagaimana? Asyik kan? Anda siap menjadi ortu era milenial?

*) Atikel ke-225 ini ditulis pada tanggal 14 September 2019 di Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

N250 & Kemustahilan Habibie


Pak Habibie berpulang. Sebagai orang yang selama ini jauh dari kekuasaan, saya tidak punya hubungan pribadi dengan beliau. Beliau di puncak kekuasaan. Saya rakyat biasa. Selama ini berfoto dengan pejabat politik dan penguasa pun saya hindari. Dan saya sudah bertekad untuk terus seperti itu. Itulah jati diri ilmuwan yang saya hayati.

Tetapi saya juga seperti rakyat Indonesia pada umumnya. Merasa dekat dengan beliau. Saat beliau diangkat jadi presiden, hati saya berbunga bunga. Saya pernah bekerja keras 3 tahun saat di bangku SMA demi mengejar fasilitas beasiswa Science and Technology for Indutrial Development (STAID) besutan beliau. Beasiswa kuliah sains dan teknologi di perguruan-perguruan tinggi top di dunia. Sudah mendaftar. Sudah ikut tes. Tetapi gagal.

Hasil gambar untuk n250

N250  karya Pak Habibie. Gambar dari merdeka.com

Tapi saya tetap kuliah di bidang teknologi. Teknik Mesin ITS. Saya mengambil mata kuliah pilihan Aerodinamika. Dan kemudian mengambil tugas akhir alias skripsi bidang itu. Merancang sayap pesawat terbang. Seperti keahlian pak Habibie. Walaupun akhirnya berkarir sebagai konsultan manajemen, saya tetap mencintai dunia pesawat. Setiap terbang saya selalu peduli dengan pesawat yang saya naiki. Selalu antusias membaca tentang pesawat. Apalagi tentang perusahaan produsen pesawat terbang. Inilah keahlian yang saya tekuni.

NKRI memiliki perusahaan pesawat terbang yang produknya dipakai oleh masyarakat dunia. Inilah kira-kira mimpi pak Habibie. Tepatnya: perusahaan prinsipal pesawat terbang. Munculnya CN 235 lalu N250 lalu N 2130 sudah tepat sebagai langkah menuju cita cita itu. Sebelumnya sudah dimulai dengan memproduksi pesawat lisensi dari Cassa dan beberapa prinsipal lain. Logika dasarnya tidak berbeda dengan perusahaan prinsipal mobil seperti tulisan saya tentang Esemka.

Sebagaimana kita tahu, apa yang dirintis pak Habibie tumbang seiring dengan krisis moneter 1998. IMF sebagai pihak yang membantu pemerintah RI untuk keluar dari krisis melarang pasokan dana kepada PTDI alias IPTN ketika itu. Pengembangan N250 pun berhenti hanya sampai pada penerbangan perdana.

Maka, IMF menjadi kambing hitam tumbangnya mimpi Habibie. Apakah benar demikian? Setelah mempelajari pola keberhasilan perusahaan prinsipal pesawat, saya menyimpulkan bahwa salah besar jika kita mengkambinghitamkan IMF.

Coba pelajari APBN kita sejak Orde Lama. Kita konsisten memilih kebijakan APBN defisit. Defisit ditambal dengan utang. Artinya, tiap tahun utang pemerintah kita terus-menerus meningkat. Sampai saat ini kita belum ada wacaana yang kuat untuk mengubah pilihan kebijakan APBN dari defisit menjadi surplus.

Dengan kebijakan defisit, adalah konyol jika kita menggunakan duit utangan untuk investasi membangun perusahaan prinsipal pesawat terbang.  Mari belajar dari Embraer. Perusahaan ini lahir sebagai BUMN Brazil. Usianya pun sebaya PTDI. Kini posisinya adalah produesn pesawat komersial ketiga di dunia. Hanya kalah oleh Airbus dan Boeing.

Aset Embraer dalam laporan terbarunya (2018) adalah USD 11,293 miliar alias Rp 158 triliun. Inilah kira-kira uang yang harus dimiliki oleh PTDI untuk menjadi prinsipal pesawat sekelas Embraer. Untuk  menjadikan N250 dan N2130 tersedia di bandara-bandara utama dunia. Bisa kita beli tiketnya lewat aplikasi pemesanan online.

Dari mana asal uang sebesar itu, Embraer mendapatkanya dari proses korporatisasi. menerbitkan saham terus menerus untuk “menjual” intangible asset. Saham pemerintah pun terus menerus terdilusi. Inilah satu satunya sumber dana yang mungkin bagi pengembangan sebuah perusahaan prinsipal. Dana murah. Investor hanya minta dividen kecil. Paling sekitar 1-3% pertahun. Bahkan pada perusaaan start up sama sekali tidak minta dividen. Pokoknya pun tidak diminta kembali. Mereka hanya berharap capital gain jangka panjang. Persis seperti investor properti yang tiap bulan harus nyicil bertahun-tahun dan propertinya dibiarkan nganggur.

Tidak mungkin uang tersebut diperoleh dari utang. Baik perusahaan berutang secara langsung. Ataupun pemerintah yang utang melalui APBN dan disuntikkan sebagai ekuitas kepada IPTN. Duit utang yang berbunga dan pokoknya harus dikembalikan dalam jangka waktu tertentu tidak layak digunakan untuk pengembangan perusahaan prinsipal. Sesuatu yang mustahil.

Maka, sudah benar IMF meminta menyetop kucuran dana APBN kepada IPTN. Tidak layak dana utang digunakan untuk investasi ekuitas. Tetapi bukan berarti PTDI harus berhenti. Mestinya PTDI membuka keran bagi investor seperti Embraer. Uang Rp 158 triliun itu kecil bagi 250 juta rakyat Indonesia. Tinggal buka kerannya.

Kini pak Habibie telah berpulang. Akankah kita lanjutkan kemustahilan itu? Berharap bisa kemana-mana naik pesawat PTDI. Tetapi tetap bersikukuh mau membiayainya dengan utang? Tidak. Berikan kesempatan Pak Habibie menikmati amal jariyah jerih payahnya merintis IPTN. Beri kesempatan pak Habibie menerima kiriman amal jariyah atas ilmu bermanfaatnya saat jutaan orang di seluruh dunia naik pesawat PTDI. Urutan langkah dari lisensi-CN235-N250-N2130 sudah betul. Tinggal carikan duitnya seperti yang dilakukan oleh Embraer melalui korporatisasi. dengan menguangkan intangible asset jerih payah pak Habibie. Semoga kita diberi kekuatan untuk menyingkirkan kemustahilan Habibie. Naik N250 dan N2130 yang dioperasikan oleh Garuda, Lions, Singapore Airlines, Ittihad, Delta Airlines, Silk Air, dan lain dan lain lain. Semoga. Aamin.

*)Artikel ke-224 ini ditulis pada tanggal 12 September 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting