Cak Man dan Visi Besar PDAM Surabaya


Perusahaan air minum modern. Itulah visi PDAM Surabaya pada rencana jangka panjang terbarunya. Narasinya: warga Surabaya minum air langsung dari kran PDAM. Air PDAM mengalir 24 jam  dengan tekanan 7 meter. PDAM menyingkatnya dengan 7/24.  Tekanan ini cukup untuk memasok kebutuhan mesin cuci yang ditaruh di lantai 2 rumah-rumah warga. Tanpa pompa di rumah-rumah. Tanpa tandon. PDAM modern sebagai bagian dari kota Surabaya yang modern. Modern city. Smart city.

Visi itu adalah buah dari diskusi panjang nan serius. Saya merasakan denyutnya karena menjadi bagian dari “SNF Consulting inside” di PDAM Surabaya. SNF Consulting menjadi sparring partner team manajemen PDAM dalam perumusan roadmap. Visi adalah bagian pentingnya. Bukan sembarang visi. Tapi Visi yang inspiratif, menggerakkan, sederhana, mudah dicerna,  dan powerfull. Sekali baca langsung hafal. Merasuk ke dalam jiwa. Harus demikian karena visi dituntut berfungsi untuk menyatukan arah seluruh sumber daya.

IMG_20191005_094108-min

Air siap minum langsung dari kran tidak mungkin dihasilkan oleh pipa karatan yang berusia lebih dari 40 tahun. Foto koleksi pribadi penulis

Visinya sudah powerfull. Paralel dengan jati diri Surabaya sebagai kota modern. Taman-taman sekelas kota modern Singapura telah hadir jauh sebelumnya. Bus Suroboyo juga sudah memuali debutnya. Jalur pedestriannya rapi jali.  Maka, kehadiran perusahaan air modern di Surabaya adalah sebuah keniscayaan. Kudu iso! Harus bisa!

Ada visi ada missi. Jika visi adalah pernyataan tentang masa depan, misi adalah pernyataan eksistensi. Misi adalah jawaban atas pertanyaan mengapa sebuah perusahaan harus hadir di dunia. Misi adalah alasan eksistensi.  Mengapa  PDAM Surya Sembada harus hadir ke dunia ini sementara dimana-mana sudah ada perusahaan sejenis?

Visi dan misi juga berbeda dalam  hal karakter. Visi harus mudah dihafal  luar kepala dengan sekali baca. Bangun tidur pun orang langsung bisa menyebut visi dengan lancar tanpa salah. Bagaimana misi? Sangat berbeda. Misi bersifat menyatu dalam jiwa. Tidak perlu dihafal. Tidak perlu disebut-sebut juga. Visi adalah jati diri. Membedakan sebuah perusahaan dengan perusahaan lain mana pun.

Dengan definisi seperti itu maka jati diri PDAM haruslah diambil dari jati diri arek Suroboyo. Egaliter, blak-blak-an, terbuka, apa adanya, to the point. Itulah rekomendasi SNF Consulting untuk misi alias jati diri PDAM.

Sebagai orang yang terlahir di Madiun, secara pribadi saya merasakan karakter Surabaya itu sejak menjadi mahasiswa ITS. Di ITS, seorang guru besar pun dipanggil pak atau bahkan cak. Tanpa embel-embel prof. Sementara di kampus lain saya sering terdengar sebaliknya. Berani memanggil guru besar tanpa sapaan prof bisa tidak lulus kuliah heheheh. Misalnya saja, kami di ITS tetap memanggil Prof Dr. Muhammad Nuh, DEA  yang mantan mendikbud itu dengan sapaan egaliter Pak Nuh atau Cak Nuh. Itulah Surabaya. Egaliter dengan kinerja top.

Keberadaan direktur utama PDAM yang juga alumni ITS sangat mendukung untuk jati diri ini. Cak dan ning adalah sapaan umum di alumni ITS. Sangat egaliter. Maka, direktur utama yang nama lengkapnyaIr. Mujiaman Sukirno itu cukup disapa Cak Man. Cak adalah sapaan egaliter. Man adalah nama yang juga suroboyo bangeeets. Tepat sekali jika kawan-kawan PDAM menyapa direkturnya dengan sapaan Cak Man. Egaliter dan PDAM bangeets.

Dengan jati diri egaliter itu, siapapun bisa menyampaikan informasi kepada pucuk pimpinan dengan mudah. Karyawan PDAM paling bawah pun bisa santai berkomunikasi dengan direktur utamanya. Dalam kerangka sistem informasi manajemen, yang seperti ini akan menjadi alat kontrol terhadap informasi formal yang masuk kepada direksi melalui jalur hirarki organisasi. Sifatnya by pass. Dan dengan demikian seorang CEO atau direktur utama tidak akan termakan informasi ABS alias asal bapak senang. Hasil akhirnya, CEO akan makin mudah mengontrol eksekusi strategi dan program perusahaan.

cak man

Cak Man bersama arek-arek PDAM Surya Sembada Surabaya. Foto koleksi pribadi Cak Man

PDAM butuh eksekusi yang sangat bagus. Sembodo! Persis seperti yang tertera dalam nama perusahaan. PDAM Surya Sembada.  Sembada adalah serapan dari bahasa Jawa yang artinya cocok antara kata, penampilan dan kinerja. Tidak bisa dibayangkan bagaimana anak buah Cak  Man harus berubah super duper drastis. Selama ini PDAM biasa mengerjakan proyek peremajaan pipa sepanjang sekitar 10 km per tahun. Harus berubah menjadi 150 km per tahun. Kenaikan kinerja 15 kali tentu bukan main-main. Luar biasa. Tentu saja sangat berat. Tetapi itu adalah sarat mutlak untuk sebuah perusahaan air minum modern.

Peremajaan 10 km/tahun artinya membiarkan pipa PDAM akan berumur 600 tahun baru diremajakan. Sementara 150 km/tahun artinya menjaga pipa PDAM agar sudah diganti dalam usia maksimum sekitar 40 tahun. Umur pipa maksimum 40 tahunlah yang akan membuat air di kran langsung diminum dan 7/24.  Bukan 600 tahun. Arek-arek PDAM bisa. Sembodo! Tentu dibawah komando Cak Man tukang ledenge Suroboyo sebagai kepala pasukan. PDAM bisa!

Untuk lebih detail baca Juga PDAM Versua Aqua

*)Artikel ke-226 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 5 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Menjadi Ortu Era Milenial Monopolistik


Orang tua (ortu) Era kolonial. Ortu era peralihan. Ortu era milenial. Itu urutan yang pas untuk menggambarkan tiga era yang akan saya tulis berikut ini. Ortu era kolonial terwakili oleh sosok bernama Suro Sentono. Siapa dia? Tidak lain adalah kakek saya yang lahir awal abad 20. Sekitar tahun 1910-an. Beristrikan mbah Samiyah, mbah Suro memiliki 5 anak. Kelimanya bersekolah dan tinggal di desa yang sama dengan ayah ibunya. Saat masa tua hingga meninggal, semua anaknya berada di dekatnya. Jangkauan traveling anak-anak hanya di kota-kota sekitar. Ketika itu naik kereta api, bus atau kadang-kadang jalan kaki. Demikian cerita ayah atau pakde-paklik saya.

iman n 4 gadis

Didik anak-anak milenial dengan baik dan biarkan mereka memiliki masa depannya masing-masing. Kita bersiap  untuk tetap asyik dengan dunia kita dan menjadi orang tua bahagia mandiri sampai akhir hayat.  Foto koleksi pribadi bersama anak-anak.

Ortu era peralihan terwakili oleh Hardjo Sentono. Tidak lain adalah ayah saya. Saya dan saudara-saudara menempuh SD di desa yang sama dengan SD mereka. Menempuh SMP dam SMA di kota kecamatan yang sama dengan mereka. Menempuh pendidikan tinggi di kota-kota yang lumayan jauh. Saya misalnya di Surabaya. Setelah berkeluarga sebagian besar saudara-saudara saya tinggal di kota yang relatif jauh. Ada yang di Surabaya. Ada yang di Jakarta. Hanya satu yang tinggal di dekat rumah. Jadi sudah mulai berbeda dengan generasi kolonial.

Ortu era milenial ya saya ini. Anak pertama sejak SMA sudah di negeri tetangga. Kuliah di negeri yang bahasa dan tulisannya saya sama sekali tidak faham. Dengan kultur yang berbeda sama sekali dengan dirinya yang muslim berkerudung panjang. Anak kedua ketiga mencontoh kakaknya. Anak keempat perempuan lulus SMP belajar bahasa Thailand di Bangkok sendirian. Saat ada urusan visa harus keluar ke Laos juga sendirian. Periode berikutnya ke Kamboja. Tetap sendirian. Hingga si bontot nomor delapan sepertinya tidak akan berbeda dengan kakak-kakaknya.

Pada era kolonial atau peralihan dunia bisnis bersuasana monopoli. Bisnis-bisnis utama dikuasai negara. Atau dikuasai perusahaan yang mendapatkan mandat monopoli dari  negara. Masyarakat dipaksa oleh regulasi untuk hanya bisa membeli barang atau jasa dari perusahaan monopoli.

mbah abu numpak motor

Mbah Hardjo Sentono dan Mbah Ngaisah, pasangan orang tua era peralihan

Era milenial ditandai dengan suasana bisnis yang monopolistik. Seperti monopoli. Tetapi bukan monopoli. Coba cek shampo yang dipakai anak gadis Anda. Tanya mereknya apa. Tanyakan maukah jika diganti dengan merek lain. Jawabannya bisa ditebak: tidak mau. Alasannya macam macam. Salah satunya adalah ketidakcocokan rambutnya. Rambut rontok. Jadilah fanatik dan hanya mau memakai merek tertentu. Bukan karena peran pemerintah.. Tetapi karena kepercayaan pada merek.

Saya yakin, Anda pun begitu. Fanatik dengan sistem operasi Android misalnya. Atau iOS-nya IPhone. BBM ditinggalkan dan mati. Nokia dengan Symbiannya  juga mati. Tidak ada negara yang mampu memaksanya. Yang “memaksa” adalah loyalitas Anda sendiri pada merek yang Anda pakai.

Perusahaan bisa memiliki merek yang monopolistik karena mampu membangkitkan modal murah nyaris tanpa batas untuk berekspansi lintas negara melalui korporatisasi. Android dan iOS dipakai hampir di semua negara di dunia. Tentu kemudian mereka hadir dan beroperasi di nyaris semua negara di dunia.

Dalam suasana bisnis yang monopolistik dunia, seorang karyawan yang berprestasi akan dimutasikan atau berdinas di berbagai negara. Karyawan pemerintah pun demikian. Negara selalu seiring dengan pergerakan bisnis perusahaan-perusahaan. Dengan demikian, jika putra putri Anda yang sudah bekerja tidak berdinas di berbagai negara bisa ditebak karirnya tidak baik. Karir tidak baik berimbas pada kondisi keuangan yang tidak baik pula.

Hal yang sama juga berlaku untuk putra putri Anda yang memilih karir sebagai entrepeneur. Perusahaan milenial baru lahir pun sudah harus berkembang melampaui batas-batas negara. Jualan kebab gerobak saja beroperasi di banyak negara seperti Baba Rafi. Maka, jika putra putri Anda yang berkarir sebagai entrepreneur tidak wira-wiri ke berbagai negara bisa diduga juga perusahaan yang dibesutnya juga tidak cocok dengan jamannya. Tidak berkembang.

Itulah era milenial. Para ortu era milenial cenderung akan ditinggalkan anak-anaknya sejak bangku sekolah. Dan tentu berlanjut hingga karir mereka. Mengharap mereka tetap tinggal di dekat Anda sama dengan menghalangi karir mereka. Menghalangi tuntutan jaman mereka. Menghalangi kesejahteraan mereka.

Saya setuju dengan ungkapan bu menteri Sri Mulyani pada sebuah kesempatan. Experience lebih penting bagi anak-anak milenial dibanding aset. Maka, jangan heran jika gaji atau pendapatan awal mereka tidak dibelikan motor atau mobil. Tetapi dibelikan tiket pesawat untuk traveling kesana kemari. Sesuatu yang sangat berbeda dengan orang tua mereka.

Minggu lalu saya iseng membuka paspor anak kedua sebelum kembali ke kampus. Nyaris 48 halaman paspornya penuh dengan stempel imigrasi berbagai negara. Jauh lebih penuh dari pada passpor  ayah ibunya. Bagaimana tidak wong acara bakti sosial kampus aja di Vietnam. Jauh meninggalkan negeri tempat kampusnya berada.

Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi

Memang selalu ada orang yang melampaui jamannya. Atau sebaliknya, tertinggal jauh dari jamannya. Orang seperti ayah bundanya KH Hasyim Asyari, KH Ahmad Dahlan atau Bung Hatta adalah contoh yang mendahului  jamannya. Bagaimana tidak ketika putra-putri Mbah Suro Sentono masih sekolah di desa tempat kelahirannya putra putri beliau sudah di sekolahkan ke negeri-negeri yang perjalanannya harus ditempuh berbulan-bulan dengan angkutan ketika itu. Hasilnya ya seperti kita rasakan sekarang: NU, Muhammadiyah dan Republik ini.

Contoh yang tertinggal dari jamanya ya tidak sedikit. Kawan-kawan SD saya  banyak juga yang anak-anaknya masih sekolah dan tinggal di desa yang sama. Desa Kaliabu, kecamatan Mejayan, Kabupaten Madiun.

Lalu apa persiapan agar kita menjadi ortu yang tidak ketinggalan jaman di era milenial? Paling tidak ada lima poin. Pertama adalah bekal pendidikan dasar dari rumah yang cukup untuk anak anak. Pendidikan agama baik secara simbolik maupun secara substansi. Pendidikan simbolik bagi seorang muslim adalah menjaga sholat lima waktu. Berjamaah di masjid bagi anak laki-laki. Berkerudung syar’i bagi anak perempuan. Hatinya terikat dengan masjid. Pendidikan substansi paling tidak ada dua hal. Jujur dalam segala hal dan tidak mau mengambil sesuatu di luar hak. Dengan dua ini anak-anak akan dipercaya dan disukai oleh orang-orang sekitarnya dimanapun mereka berada. Karirnya akan bagus.

Kedua adalah kenalkan mereka dengan kawan-kawan Anda lintas agama, lintas etnis dan lintas bangsa. Dengan demikian Anda pun harus punya kawan-kawan lintas agama, lintas etnis, dan lintas bangsa. Bagi yang muslim pegang salah satu ayat Al Qur’an bahwa manusia diciptakan berbangsa-bangsa bersuku-suku itu untuk saling mengenal. Bukan untuk saling membanggakan diri apalagi merendahkan suku atau bangsa lain. Ini yang akan membuat buah hati Anda terbuka wawasannya dan siap berkarir bagus di suasana monopolitsik.

Jika Anda tidak atau belum melakukan pengenalan itu, paling tidak jangan halangi anak-anak untuk bergaul yang demikian. Jika Anda masih ragu untuk melepasnya bergaul secara luas, berarti Anda belum yakin dengan pendidikan dasar pada poin pertama di atas. Segera perbaiki diri. Jangan merasa terlalu tua untuk memperbaiki diri.

Ketiga, Anda nanti akan menua dengan lokasi yang jauh dari anak-anak. Maka sejak sekarang harus menabung persiapan berupa menjaga kesehatan. Cara sederhananya adalah dengan menjaga makan dan disiplin olah raga. Paling tidak seminggu dua kali masing-masing 60 menit menurut saran kawan saya yang dokter. Kerjakan dengan disiplin. Jika tidak Anda akan mudah sakit-sakitan di masa tua. Tentu Anda akan menderita jika sakit dalam kondisi jauh dari anak-anak.

Padahal anak-anak Anda punya karir sendiri-sendiri yang seperti saya gambarkan di atas. Tentu anak yang baik akan  mudah datang ke rumah Anda. Tidak ada kendala finansial untuk membeli tiket dan mendatangi Anda. Tetapi tentu tidak bisa tiap hari. Mereka memiiki anak anak. Mereka memiliki karir sendiri-sendiri.

Menjaga makan dan disiplin berolah raga secara sunnatullah (ilmiah) akan membuat Anda sehat hingga akhir hayat. Sakit hanya sebentar menjelang meninggal. Almarhum ibu mertua saya adalah contoh yang baik. Hingga menjelang akhir hayat rajin senam pagi. Rajin puasa. Rajin sholat tahajut. Suka bepergian dengan ringan ke rumah putra putrinya di luar kota. Sakit hanya sekitar sebulan menjelang meninggal di usia 70 tahun lebih. Meninggalnya pun sangat well prepared. Barang-barang rumah tangga yang dianggapnya penting sudah dikirim ke putra putrinya sebelum sakit dan akirnya meninggal. Saya dikirimi pesawat televisi karena memang saya tidak pernah membeli televisi. TV kiriman ibu itu pun nyaris tidak pernah dinyalakan karena sehari-hari memang keluarga saya biasa tanpa TV sejak pernikahan.

Keempat, Anda harus memiliki investasi. Di era milenial bentuknya adalah saham di berbagai perusahaan. Targetnya pada usia pensiun pendapatan dari dividen sudah cukup untuk biaya hidup sehari-hari. Tidak perlu merepotkan anak-anak untuk urusan ini. Biarkan anak-anak fokus membesarkan dan mendidik cucu-cucu Anda agar sukses dunia akhirat. Kita menjadi orang tau mandiri agar tidak berharap kiriman uang dari mereka. Setelah meninggal bahkan saham dan dividen kita akan menjadi warisan bagi si buah hati.

Kelima, Anda harus punya aktivitas positif yang menyenangkan sampai akhir hayat. Ibu mertua saya aktif di berbagai komunitas di kampung halamannya. Salah satunya ya itu tadi komunitas senam pagi para lansia. Dengan demikian Anda tidak akan merasa kesepian walaupun  hidup jauh dari anak anak. Jika kangen tinggal pesan  tiket untuk mengunjungi anak atau cucu yang jauh di luar kota bahkan luar negeri. Uangnya dari hasil investasi. Bagaimana? Asyik kan? Anda siap menjadi ortu era milenial?

*) Atikel ke-225 ini ditulis pada tanggal 14 September 2019 di Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

N250 & Kemustahilan Habibie


Pak Habibie berpulang. Sebagai orang yang selama ini jauh dari kekuasaan, saya tidak punya hubungan pribadi dengan beliau. Beliau di puncak kekuasaan. Saya rakyat biasa. Selama ini berfoto dengan pejabat politik dan penguasa pun saya hindari. Dan saya sudah bertekad untuk terus seperti itu. Itulah jati diri ilmuwan yang saya hayati.

Tetapi saya juga seperti rakyat Indonesia pada umumnya. Merasa dekat dengan beliau. Saat beliau diangkat jadi presiden, hati saya berbunga bunga. Saya pernah bekerja keras 3 tahun saat di bangku SMA demi mengejar fasilitas beasiswa Science and Technology for Indutrial Development (STAID) besutan beliau. Beasiswa kuliah sains dan teknologi di perguruan-perguruan tinggi top di dunia. Sudah mendaftar. Sudah ikut tes. Tetapi gagal.

Hasil gambar untuk n250

N250  karya Pak Habibie. Gambar dari merdeka.com

Tapi saya tetap kuliah di bidang teknologi. Teknik Mesin ITS. Saya mengambil mata kuliah pilihan Aerodinamika. Dan kemudian mengambil tugas akhir alias skripsi bidang itu. Merancang sayap pesawat terbang. Seperti keahlian pak Habibie. Walaupun akhirnya berkarir sebagai konsultan manajemen, saya tetap mencintai dunia pesawat. Setiap terbang saya selalu peduli dengan pesawat yang saya naiki. Selalu antusias membaca tentang pesawat. Apalagi tentang perusahaan produsen pesawat terbang. Inilah keahlian yang saya tekuni.

NKRI memiliki perusahaan pesawat terbang yang produknya dipakai oleh masyarakat dunia. Inilah kira-kira mimpi pak Habibie. Tepatnya: perusahaan prinsipal pesawat terbang. Munculnya CN 235 lalu N250 lalu N 2130 sudah tepat sebagai langkah menuju cita cita itu. Sebelumnya sudah dimulai dengan memproduksi pesawat lisensi dari Cassa dan beberapa prinsipal lain. Logika dasarnya tidak berbeda dengan perusahaan prinsipal mobil seperti tulisan saya tentang Esemka.

Sebagaimana kita tahu, apa yang dirintis pak Habibie tumbang seiring dengan krisis moneter 1998. IMF sebagai pihak yang membantu pemerintah RI untuk keluar dari krisis melarang pasokan dana kepada PTDI alias IPTN ketika itu. Pengembangan N250 pun berhenti hanya sampai pada penerbangan perdana.

Maka, IMF menjadi kambing hitam tumbangnya mimpi Habibie. Apakah benar demikian? Setelah mempelajari pola keberhasilan perusahaan prinsipal pesawat, saya menyimpulkan bahwa salah besar jika kita mengkambinghitamkan IMF.

Coba pelajari APBN kita sejak Orde Lama. Kita konsisten memilih kebijakan APBN defisit. Defisit ditambal dengan utang. Artinya, tiap tahun utang pemerintah kita terus-menerus meningkat. Sampai saat ini kita belum ada wacaana yang kuat untuk mengubah pilihan kebijakan APBN dari defisit menjadi surplus.

Dengan kebijakan defisit, adalah konyol jika kita menggunakan duit utangan untuk investasi membangun perusahaan prinsipal pesawat terbang.  Mari belajar dari Embraer. Perusahaan ini lahir sebagai BUMN Brazil. Usianya pun sebaya PTDI. Kini posisinya adalah produesn pesawat komersial ketiga di dunia. Hanya kalah oleh Airbus dan Boeing.

Aset Embraer dalam laporan terbarunya (2018) adalah USD 11,293 miliar alias Rp 158 triliun. Inilah kira-kira uang yang harus dimiliki oleh PTDI untuk menjadi prinsipal pesawat sekelas Embraer. Untuk  menjadikan N250 dan N2130 tersedia di bandara-bandara utama dunia. Bisa kita beli tiketnya lewat aplikasi pemesanan online.

Dari mana asal uang sebesar itu, Embraer mendapatkanya dari proses korporatisasi. menerbitkan saham terus menerus untuk “menjual” intangible asset. Saham pemerintah pun terus menerus terdilusi. Inilah satu satunya sumber dana yang mungkin bagi pengembangan sebuah perusahaan prinsipal. Dana murah. Investor hanya minta dividen kecil. Paling sekitar 1-3% pertahun. Bahkan pada perusaaan start up sama sekali tidak minta dividen. Pokoknya pun tidak diminta kembali. Mereka hanya berharap capital gain jangka panjang. Persis seperti investor properti yang tiap bulan harus nyicil bertahun-tahun dan propertinya dibiarkan nganggur.

Tidak mungkin uang tersebut diperoleh dari utang. Baik perusahaan berutang secara langsung. Ataupun pemerintah yang utang melalui APBN dan disuntikkan sebagai ekuitas kepada IPTN. Duit utang yang berbunga dan pokoknya harus dikembalikan dalam jangka waktu tertentu tidak layak digunakan untuk pengembangan perusahaan prinsipal. Sesuatu yang mustahil.

Maka, sudah benar IMF meminta menyetop kucuran dana APBN kepada IPTN. Tidak layak dana utang digunakan untuk investasi ekuitas. Tetapi bukan berarti PTDI harus berhenti. Mestinya PTDI membuka keran bagi investor seperti Embraer. Uang Rp 158 triliun itu kecil bagi 250 juta rakyat Indonesia. Tinggal buka kerannya.

Kini pak Habibie telah berpulang. Akankah kita lanjutkan kemustahilan itu? Berharap bisa kemana-mana naik pesawat PTDI. Tetapi tetap bersikukuh mau membiayainya dengan utang? Tidak. Berikan kesempatan Pak Habibie menikmati amal jariyah jerih payahnya merintis IPTN. Beri kesempatan pak Habibie menerima kiriman amal jariyah atas ilmu bermanfaatnya saat jutaan orang di seluruh dunia naik pesawat PTDI. Urutan langkah dari lisensi-CN235-N250-N2130 sudah betul. Tinggal carikan duitnya seperti yang dilakukan oleh Embraer melalui korporatisasi. dengan menguangkan intangible asset jerih payah pak Habibie. Semoga kita diberi kekuatan untuk menyingkirkan kemustahilan Habibie. Naik N250 dan N2130 yang dioperasikan oleh Garuda, Lions, Singapore Airlines, Ittihad, Delta Airlines, Silk Air, dan lain dan lain lain. Semoga. Aamin.

*)Artikel ke-224 ini ditulis pada tanggal 12 September 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Esemka & Mimpi Mobnas: Pelajaran Tesla & Hyundai


Isu mobil nasional (mobnas) tidak pernah sepi dari perhatian. Bukan hanya sekarang. Sejak jaman Pak Harto pun demikian. Demikianlah karakter isu bisnis jika bercampur dengan nasionalisme. Plus bercampur dengan politik. Makin seru.

Tetapi sebagai penulis manajemen yang terus bekerja mengedukasi masyarakat, saya melihat ada celah positifnya. Kepedulian publik terhadap Esemka bisa menjadi pintu masuk untuk edukasi. Publik peduli. Lalu membaca. Sebagai penulis saya menyediakan konten manajerial yang benar. Publik pun faham. Dan itulah yang nanti dalam jangka panjang akan menjadi bahan bakar pertumbuhan bisnis dan ekonomi bagi negeri ini. Termasuk mobil nasional.

images (1)

Toyota Kijang kotak:  tidak bisa disebut mobil nasional karena menggunakan merek Toyota. Gambar dari http://www.gridoto..com

Nah, bagaimana sebenarnya tentang mobil nasional ini? Mengapa kita selalu gagal hingga saat ini? Mengapa Esemka juga (bisa dipastikan) gagal sebagai mobnas? Bagaimana solusinya? Saya akan menjawabnya dengan benchmark perusahaan-perusahaan terbaru yang sukses muncul sebagai “mobnas” di negaranya masing masing. Tesla dan Hyundai. Selamat menyimak

  1. Perusahaan produsen mobil bisa dibagi menjadi dua: prinsipal dan non prinsipal
  2. Ciri prinsipal: menjual dengan produk yang didesain sendiri dengan merek sendiri. Desain ini mencakup seluruh, sebagian besar, atau paling tidak pada suku-suku cadang utama
  3. Yang tidak memenuhi syarat itu tidak disebut prinsipal. Astra International misalnya walaupun memproduksi dan menjual mobil dan motor dengan jumlah jutaan unit per tahun tetapi tidak bisa disebut prinsipal. Yang dijual adalah mobil merek Toyota atau Daihatsu. Motornya merek Honda. Toyota, Daihatsu dan Honda lah yang menjadi prinsipal. Astra membayar royalti kepada mereka
  4. Apa akibatnya jika merek sendiri tetapi tidak mendesain sendiri? Tentu saja harus ijin kepada perusahaan lain yang memiliki desain tersebut dan harus membayar royalti. Ujung-ujungnya akan meningkatkan harga jual. Produk tidak akan kompetitif di pasar
  5. Komponen mobil ada banyak. Ribuan. Masing-masing harus diproduksi massal. Produksi massal butuh minimum kuantitas. Paling tidak sekitar 30 ribu biji.
  6. Karena akan diproduksi massal maka riset dan pengujian untuk desain ribuan suku cadang tersebut harus memadai. Agar tidak ada cacat produksi yang merugikan baik secara finansial maupun bagi persepsi pasar kelak ketika produk dilepas ke pasar
  7. Dengan demikian, tentu dibutuhkan dana yang tidak sedikit untuk menjadi perusahaan prinsipal. Contoh perusahaan prinsipal mobil terbaru adalah Tesla dari USA. Posisi aset Tesla pada laporan tahun terakhir (2018) adalah USD 29,7 milar alias Rp 416 triliun. Padahal sampai saat ini Tesla “hanya” punya empat tipe mobil yaitu Roadster, Model X, Model Y dan Model 3. Artinya, untuk satu tipe mobil dibutuhkan aset sekitar Rp 104 triliun
  8. Uang sebesar itu tidak bisa diperoleh dari utang. Karena jika utang cost of capitalnya terlalu tinggi dan tidak bisa menderita kerugian belasan tahun seperti yang terjadi pada Tesla.
  9. Tesla berdiri tahun 2003. Meluncurkan tipe pertamanya, Roadster, pada tahun 2008. Butuh waktu 5 tahun untuk berdiri, melakukan riset sampai bisa menjual produk ke pasar. Tentu ini semua butuh uang dengan pendapatan nol.
  10. Sampai usianya yang ke 15 tahun yaitu tahun 2018 Tesla masih menderita kerugian walaupun penjualan terus meningkat. Tahun 2018 omzet Tesla adalah USD 21,4 miliar (Rp 300 triliun) dengan menjual 191 ribu unit. Omzet meningkat 83% dari tahun sebelumnya. Tahun 2017 juga meningkat 68% dari tahun sebelumnya.
  11. Dengan penjualan sebesar itu, tahun 2018 Tesla masih membukukan rugi sebesar USD 1,062 miliar alias Rp 15 triliun. Akumulasi kerugian Tesla sejak berdiri adalah USD 5,3 miliar alias Rp 74 triliun. Bagaimana tahun ini? tahun depan? Apa sudah laba? Kita tunggu saja laporannya
  12. Kerugian seperti itu tidak mungkin dilakukan jika duit Tesla diperoleh dari utang. Yang mungkin hanya dari setoran modal para pemegang saham. Para investor jangka panjang. Mereka tidak seperti bank. Mereka tidak minta bunga. Juga tidak minta pengembalian uang pokok. Hanya berharap dividen dan meningkatnya nilai saham (value) kelak pada masa depan
  13. Apakah investor (pemegang saham Tesla) tidak takut rugi? Tidak. rugi bagi investor sudah diperhitungkan dan sudah dimitigasi. Mereka adalah investment company dengan dana kelolaan yang besar. Pemegang saham terbesar Tesla adalah Baillie Gifford dengan 15,9%. Urutan berikutnya adalah adalah Fidelity, Price T Rowe, Vanguard, dan Morgan Stanley. Total ada 901 perusahaan. Semuanya adalah investment company. Plus jutaan investor invidual.
  14. Investment company hanya mengalokasikan sekitar 0,1-0,3% dari dana kelolaan untuk ditanam di perusahaan start up seperti Tesla. Itupun disebar ke berbagai start up. Yang 99,7-99,9% ditanam di perusahaan-perusahaan yang sudah mapan yang tiap tahun laba dan membagikan dividen. Billie Gifford misalnya dana kelolaanya adalah USD 262 miliar alias sekitar Rp 3 677 triliun. Nilai saham di Tesla kini sekitar Rp 77 triliun. Tentu saja nilai saat masuk tidak sebesar itu.
  15. Hubungan antara Tesla dengan banyak investment company ini membentuk pola yang saya sebut sebagai korporatisasi
  16. Itulah pengalaman Tesla menjadi prinsipal mobil. Nanti mungkin akan ada pertanyaan. Tesla kan mobil listrik? Esemka kan bukan mobil listrik? Jawabnya: mobil listrik atau mobil BBM itu hanya masalah satu komponen inti: motor penggerak. Yang lainnya sama. Itulah kenapa dalam dokumen resmi perusahaan Tesla tidak memposisikan diri bersaing di pasar mobil listrik. Tesla memposisikan diri bersaing di pasar mobil secara keseluruhan. Pesaing Tesla adalah Ford, General Motor, Honda, Toyota, Hyundai dan perusahaan-perusahaan prinsipal mobil lainnya. Realitas bisnis dan pasar memang menuntut yang seperti ini
  17. Tesla tampil sejak awal memposisikan diri sebagai perusahaan prinsipal mobil. Konsekuensinya rugi pun ditanggung. Investor hingga saat ini masih percaya walaupun sudah 15 tahun tetap rugi. Inilah kuncinya. Bagaimana memiliki konsep bisnis yang jelas, masuk akal dan prospektif dalam hitungan investor.
  18. Pertanyaannya, tidak adakah cara lain untuk menjadi prinsipal selain seperti cara Tesla? Saya kira saat ini ini adalah satu-satunya alternatif yang mungkin. Berbeda dengan dulu saat Hyundai memulai bisnis yaitu tahun 1967.
  19. Hyundai muncul sebelum era internet. Dimulai dengan memproduksi Ford Cortina yang mulai dipasarkan tahun 1968. Sebelum era internet, orang belum bisa mendapatkan informasi dengan mudah bahwa yang dibuat Hyundai sebenarnya adalah lisensi dari Ford. Maka Hyundai masih bisa menjual mobil lisensi tersebut dengan sukses
  20. Hasil kesuksesan mobil lisensi kemudian digunakan untuk investasi menjadi prinsipal. Tahun 1976 diluncurkan Hyudai Phony. Pasar domestik bisa diraih. Bahkan tahun itu juga Hyundai sudah mengekspor produknya sebagai perusahaan prinsipal mobil ke Ekuador. Hyundai sukses merintis bisnis prinsipal mobil dengan lisensi sebagai awalan
  21. Bisakah cara Hyundai dilakukan saat ini? Tidak bisa. Saya tidak ragu sama sekali dengan jawabana ini. Mengapa? Karena internet begitu mudahnya. Munculnya meme pembandingan antara mobil Pick Up Esemka dengan mobil Changan adalah the power of internet. Bahkan masyarakat dimanapun bisa tahu bahwa Changan ditawarkan melalui internet. Harga terpampang dengan jelas. Ini merupakan iklan negatif Esemka akibat era internet dan media sosial
  22. Itulah mengapa Tesla hadir dengan cara baru. Seperti dulu juga dilakukan oleh prinsipal pendahulunya semisal Toyota atau Ford. Hadir dengan hasil desain dan riset sendiri sejak awal. Hadir di pasar dengan keunggulan milik sendiri sejak awal
  23. Bagaimana dengan Timor, Maleo, Bimantara, Perkasa, Fin Komodo dan terakhir Esemka? Timor, Bimantara dan Esemka polanya adalah seperti Hyundai. Sebagaimana penjelasan di atas, cara ini tidak bisa dilakukan di era internet dan media sosial. Hanya cocok di era Hyundai.
  24. Bersama dengan Hyundai sebenarnya kita ada Astra yang memproduksi dengan lisensi Toyota. Bedanya, setelah sukses memproduksi dan menjual mobil Toyota Astra tidak beranjak dari posisi penerima lisensi. Astra tidak melakukan riset dan disain untuk meluncurkan mobil dengan merek sendiri. Ini tidak bisa dipisahkan dengan proses korporatisasi Astra yang mandeg.  Ini perbedaannya dengan Hyundai. Hyundai melakukan proses korporatisasi seperti Tesla untuk mendapatkan modal jangka panjang dalam jumlah besar dengan cost of capital yang rendah.
    Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi
  25. Perkasa sudah hadir dengan merek, riset dan desain sendiri. Bahkan sudah diproduksi. Tetapi kehabisan nafas karena tidak membuka kran sumber modal melalui korporatisasi seperti Tesla. Ingat, satu modal mobil butuh modal yang dalam pengalaman tesla sekitar Rp 104 triliun
  26. Maleo hadir dengan merek sendiri lengkap dengan risetnya. Tetapi belum pernah sampai ke pasar. Tentu ada masalah modal juga didalamnya
  27. Bagaimana dengan Fin Komodo? Perusahaan besutan alumni ITS dan IPTN ini sudah hadir ke pasar dengan strategi niche marketing. Mengambil bagian dari segmen kecil berupa mobil off road dengan merek dan hasil riset sendiri. Produk sudah diterima pasar. Ini adalah strategi yang sudah tepat. Tinggal mau atau tidak melakukan langkah selanjutnya: mendatangkan modal besar seperti yang dilakukan oleh Tesla
  28. Jika tidak mau, kondisinya tidak akan berbeda jauh dengan almamater pendirinya: IPTN. Unggul dalam riset dan SDM, tetapi tidak ada modal yang cukup. Sepanjang saya naik pesawat, belum pernah ketemu sekalipun pesawat produk IPTN atau PTDI di bandara. Apalagi naik. Berbeda nasib dengan perusahaan sebayanya: Embraer. Embraer kini adalah produsen pesawat komersial terbesar ke-3 di dunia. Hanya kalah dengan Airbus dan Boeing.
  29. Bangaima dengan upaya Pak Dahlan Iskan di bidang mobil listrik beberapa waktu lalu? Yang dilakukan baru sebatas riset awal. Perusahaannya pun belum terbentuk.  Apalagi sampai memikirkan dana ratusan triliun seperti Tesla. Masih jauh.
  30. Walaupun seumur dan sama sama berdiri sebagai BUMN, PTDI berbeda dengan Embraer. Bedanya adalah pada proses mendatangkan modal besar dengan cost of capital rendah yaitu korporatisasi. Embraer melakukan. PTDI tidak

Bagaimana, sudah mendapatkan gambaran bagaimana mewujudkan mimpi mobil nasional dengan cara yang tepat? Republik ini memanggil para pelaku industri permobilan untuk tampil seperti Elon Musk di Tesla. Semoga cak Ibnu Susilo dari Fin Komodo terpanggil. Tentu saja harus didukung oleh perusahaan investasi seperti Saratoga yang juga melakukan proses pembesaran terus-menerus. Republik ini juga memanggil Anda siapa saja dengan profesi apa saja untuk berperan menjadi investor. Munculnya perusahaan investasi besar seperti Baillie Gifford tidak mungkin tanpa budaya investasi masyarakat. Ayo sambut panggilan Republik ini sesuai posisi kita masing-masing.  Saya dan SNF Consulting mengedukasi masyarakat melalui tulisan dan menyiapkan para pelaku bisnis dan perusahaan investasi melalui layanan konsultasi manajemen. Anda siap?

*)Artikel ke 223 ini ditulis di Kota Pahlawan pada tanggal 10 September 2019 oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan CEO SNF Consulting

Obituari Orang Pilar Ketiga Muhammadiyah: Afghon Anjasmara


Pendidikan, kesehatan, ekonomi. Itulah tiga pilar Muhammadiyah. Pilar pendidikan sudah sangat mapan. Ada lebih dari 150 perguruan tinggi. Ada ribuan sekolah berbagai tingkatan di seluruh Indonesia. Bahkan juga di negara-negara lain. Walaupun tidak ada hubungan struktural organisatoris, sekolah Muhammadiyah di Singapura misalnya sudah sangat mapan. Saya pernah datang dan berdiskusi panjang dengan pengelola sekolah di kawasan Geylang tersebut.

Sebagaimana karakter Muhammadiyah, pendidikan juga bersifat non profit. Lembaga pendidikan menerima pendapatan dari uang sekolah para siswa dan pendapatan-pendapatan lain. Pendapatan digunakan untuk membiayai operasional sekolah seperti gaji guru, perawatan bangunan, kebersihan dan lain lain. Selisih antara seluruh pendapatan dengan seluruh beban biaya ini disebut laba alias profit. Sifat non profit maksudnya adalah bahwa profit yang diperoleh dari lembaga pendidikan tidak boleh diambil oleh siapapun. Tidak boleh ada seperti apa yang dalam badan hukum PT disebut dividen.

Pilar kesehatan bagai Muhammadiyah juga telah memliki sejarah panjang. Belakangan memang rumah sakit bisa berbadan hukum PT. Artinya laba dari penyelenggaraan rumah sakit bisa diambil oleh pemegang saham sebagai dividen. Tetapi karena tetap boleh  berbadan hukum non profit maka rumah-rumah sakit Muhammadiyah tetap bisa melayani masyarakat. Bahkan terus berkembang dimana-mana. Di Jawa Timur saja ada lebih dari 30 rumah sakit.

Pilar ketiga adalah ekonomi. Ini adalah sesuatu yang baru bagi Muhammadiyah. Karakternya berbeda dari dua pilar sebelumnya. Pendidikan dan kesehatan bersfat non profit, ekonomi bersifat profit. PT adalah badan hukum yang paling banyak berperan dalam produksi barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat luas. Laba dari sebuah PT adalah hak pemegang saham dan bisa diambil dalam bentuk dividen.

Perbedaan karakter inilah yang menuntut proses pembelajaran bagi Muhammadiyah. Prosesnya pun tidak mudah. Bank Persyarikatan misalnya, adalah contoh kegagalan proses pembelajaran yang traumatis. Kegagalan Bank Persyarikatan saat itu bahkan berisiko menyeret para pimpinan Muhammadiyah ke meja hijau. Memang masalah bisa terselesaikan dengan baik. Tidak sampai ke pengadilan. Tetapi efek traumanya masih terasa hingga saat ini.

Kegagalan jaringan mini market Markaz juga bagian dari proses pembelajaran itu. Saya sempat membaca buku panduan operasional Markaz yang sangat lengkap. Sebagai orang konsultan manajemen, saya menilai konsep itu sudah sangat memadai. Tetapi masalah utamanya bukan konsep itu. Markaz pun gagal. Namanya tinggal kenangan.

$$$

Masjid Universitas Muhammadiyah Gresik menjelang Dhuhur. Datang ke masjid memenuhi panggilan adzan bukan hal istimewa. Saya berusaha menjaganya dalam kehidupan sehari-hari. Tetapi kali ini tidak biasa. Saya menempuh perjalanan lebih dari 30 km untuk mencapai masjid itu. Keistimewaan itu datang karena sebuah nama: Afghon Anjasmara. Biasa dipanggil Pak Afghon. Ya. Kedatangan saya di masjid kawasan GKB itu adalah untuk ikut sholat jenazah almarhum Pak Afghon yang meninggal sehari sebelumnya.

Hasil gambar untuk afghon anjasmoro

Afghon Anjasmara, berbaju putih, bersama anak buahnya di PT DMU. Foto koleksi DMU

Pak Afghon adalah direktur pertama PT Daya Matahari Utama. Saham perusahaan yang juga dikenal dengan nama DMU itu  sepenuhnya dimiliki Muhammadiyah. Sebuah perusahaan yang didirikan dengan semangat untuk membangun pilar ketiga oleh PWM Jawa Timur.

Sebagai direktur pertama DMU, Pak Afghon adalah orang yang secara langsung terjun memimpin proses pembelajaran Pilar ketiga. Bekalnya tidak kurang. Sebelumnya Pak Afghon lama menjadi direktur utama salah satu anak perusahaan PT Semen Indonesia. Jadi, tentang pernak-pernik bagaimana menjalankan sebuah perusahaan bukanlah hal baru bagi Pak Afghon.

Mas Mufid, salah satu anak buah Pak Afghon di DMU menceritakan bagaimana pak Afghon bekerja.  Sebagaimana peran direktur pada umumnya  lelaki asli Gresik itu menjalankan dua tugas kedirekturannya dengan baik. Tugas stratejik maupun tugas administratif.

Tugas stratejik direktur adalah bagaimana perusahaan yang dipimpimnnya eksis. Sebagai perusahaan baru tentu tugas ini tidak mudah. DMU harus bekerja keras bangkit dari beban sejarah  PT Daya Matahari Jatim (DMJ). DMJ adalah besutan PWM Jatim  yang berakhir dengan kerugian. Dari posisi itulah Pak Afghon memulai membangun eksistensi DMU. Bukan dari nol. Tapi dari minus.

Eksistensi secara teknis artinya perusahaan memperoleh laba. Inilah yang dikerjakan oleh Pak Afghon dengan baik. Sekolah-sekolah Muhammadiyah yang bertebaran di Jawa Timur digarap sebagai captive market. Seragam sekolah, buku, alat tulis dan aneka kebutuhan sekolah menjadi bidikan awal. DMU pun sukses memperoleh laba sejak tahun-tahun awal kehadirannya di dunia bisnis.

Tugas administratif direktur adalah mengelola, mencatat dan membukukan setiap pergerakan aset perusahaan. Mencatat satu demi satu. Tidak boleh ada satupun yang terlewat. Akuntansi menjadi alatnya. Mas Mufid menceritakan betapa telaten dan sabarnya Pak Afghon mengajari anak buahnya yang nol pengalaman. Laporan keuangan pun bisa diterbitkan sesuai standar akuntansi.

Pak Afghon meletakkan dasar peran DMU sebagai sebuah holding company. Contoh bagus dari konsep ini adalah apa yang dilakuan oleh Harvard Management Company (HMC). Berbeda dengan operating company, holding company tidak menjalankan operasional perusahaan. Tidak memproduksi barang ataupun jasa. Tidak juga memperoleh pendapatan dari produk tersebut. Pendapatannya berasal dari investasi aset yang dimilikinya. Sebagian besar asetnya adalah berupa saham di berbagai perusahaan lain.

Menangkap peluang captive market sekolah-sekolah memang bukan aktivitas sebuah holding company. Tetapi tanpa ini maka DMU tidak akan eksis sebagai perusahaan. Tidak ada uang untuk menggaji karyawan. Tidak ada laba untuk bekal menjadi sebuah holding company alis investment company. Meletakkan dasar inilah yang telah dilakukan dengan sangat baik oleh Pak Afghon.

Apakah dasar itu telah cukup kuat? Pak Abdullah Smith membuktikannya. Setahun setelah ditinggalkan Pak Afghon, direktur kedua DMU ini memulai peran sebagai holding company. DMU masuk sebagai pemegang saham Emjebe Pharma pada tahun 2015. DMU menyetor dengan 500 lembar saham masing-masing berharga Rp 10 juta. Total Rp 5 miliar. Saat itu total saham Emjebe adalah 5000 lembar sehingga posisi DMU adalah pemegang saham 10%.

emjebe infus

Infus Emjebe dari PT Emjebe Pharma, salah satu investee PT DMU sebagai pilar ketiga Muhammadiyah yang dirintis oleh Almarhum Afghon Anjasmara

Perusahaan yang digawangi dedengkot infus pak Bambang Koestoyo itu berkembang begitu pesat. Pengalamannya lama sebagai tangan kanan Otsuka adalah jaminan. Otsuka adalah raja infus dunia. Bahkan sebelum 15 tahun di perusahaan Jepang itu, Pak Bambang juga sudah malang melintang di Colgate Palmolive, Corning Glass, Johnson & Johnson dan lain-lain. Pendek kata, Emjebe adalah pilihan tepat bagi DMU. Sebagai investing company  aktivitas keseharian adalah memilih dan memasukkan dananya sebagai saham di perusahaan investee seperti Emjebe itu.

Holding company harus memilih perusahaan yang melakukan korporatisasi secara terus-menerus. Setelah DMU masuk, MJB masih terus menerbitkan saham baru untuk ekspansi. Tentu masuknya pesaham baru harus membayar agio saham yang lebih besar. Harga saham terus naik. Penerbitan saham terakhir Emjebe sudah pada harga Rp 25 juta. Sudah naik 2,5 x lipat dari harga saat DMU masuk. Artinya, investasi DMU di Emjebe nilainya sudah naik menjadi Rp 12,5 milyar.  Ada capital gain Rp 7,5 milyar dalam waktu 4 tahun.

Nilai total Emjebe berdasarkan harga penerbitan saham terakhir adalah Rp 192 miliar lebih. Lima ratus lembar saham DMU adalah setara dengan kepemilikan 6,5%.  Beginilah investee DMU. Terus tumbuh dengan korporatisasi. Meningkatkan omzet, laba, pendapatan dan nilainya. DMU sebagai investor menikmati capital gain dan hak atas laba yang makin meningkat.

Siapa pembeli infus Emjebe? Dengan kualitasnya yang standar Eropa, pesaing Otsuka ini punya keunggulan di pasar. Rumah-rumah sakit mana pun kenal standar itu. Potensinya masih sangat besar termasuk di rumah-rumah sakit Muhammadiyah dimana-mana.

Ayah saya sempat beberapa kali dirawat di RSI Madiun. Infus di RS milik Muhammadiyah itu belum menggunakan Emjebe. Ini adalah potensi pasar yang luar biasa bagi Emjebe. Pak Bambang akan terus memimpin ekspansi untuk bisa menangkapnya. Tentu dengan modal berskema korporatisasi. Terus-menerus menerbitkan saham. Kelak 500 lembar saham DMU tidak lagi setara dengan 6,5%. Prosentase akan terus turun.  Tetapi nilai akan makin meningkat lagi. Karakter investment company memang maunya persentase Tidak menaruh telor pada satu keranjang. Mempercayakan sepenuhnya pengelolaan pada manajemen investee sesuai tata kelola perusahaan modern.

$$$

Ketua Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah Pak Muhammad Nadjikh  juga punya kesan mendalam tentang pak Afghon. Saat Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah mengembangkan mini market Markaz, bersama Pak Nadjikh Pak Afghon mengumpulkan modal untuk mendirikan sebuah gerai Markaz. Pah Afghon berkontribusi sekitar 150 juta dari kebutuhan investasi Rp 500 juta. Saat itu Pak Nadjikh belum memimpin Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah.

Sebenarnya mendirikan Markaz bagi Muhammadiyah memang tidak tepat. Markaz adalah operating company. Mestinya  investing company seperti DMU. Seperti HMC-nya Harvard. Ketidaktepatan ini berbuntut bubarnya Markaz. Investasi pribadi pak Afgon bersama pak Nadjikh melayang. Tetapi hilangnya uang ini adalah bukti nyata dukungan pak Afghon bagi pilar ketiga Muhammadiyah. Dukungan dengan jiwa dan harta sekaligus.

Selepas sholat jamaah dhuhur siang itu, pak Afghon dilepas oleh keluarga, handai taulan, dan para sahabatnya melalui prosesi sholat jenazah yang singkat tetapi bermakna dalam. Saya dan Pak Smith berada di shaf-shaf yang memenuhi masjid kampus itu. Mendoakan untuk Pak Afghon. Menguatkan diri agar mampu melanjutkan apa yang telah dirintis Pak Afghon sebagai orang pilar ketiga. Agar DMU menjadi investment company yang sekelas HMC. Yang pendapatan dividennya mampu menopang sebagian besar biaya layanan pendidikan dan kesehatan Muhammadiyah. Agar kaum lemah bisa bersekolah dan berobat secara gratis dengan layanan terbaik. Agar menjadi amal jariyah yang pahalanya terus mengalir bagi Pak Afghon sebagai orang pilar ketiga. Aamin.

*)Artikel ke-222 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan juga dimuat di Majalah Matan edisi September 2019, terbit di Surabaya

 

 

 

 

 

 

 

 

Direktur & Komisaris: Rancunya Peran Stratejik & Administratif


Di perusahaan-perusahaan banyak terjadi kesalahan atau kerancuan antara peran direktur  (jamak: direksi atau dewan direksi) dengan komisaris (jamak: dewan komisaris). Apa sebenarnya peran direksi? Apa peran komisaris?  Ikuti poin-poin ini.

photo

Tepatnya penataan peran direksi dan komisaris  memungkinkan perusahaan terus eksis dan sahamnya bisa diwariskan dari generasi ke generasi.  Foto: koleksi pribadi lokasi di Gunung Bromo

  1. Paling tidak ada dua tugas utama direksi yaitu tugas stratejik dan tugas administratif. Tugas stratejik direksi adalah bekerja agar perusahaan makin eksis dari waktu ke waktu. Secara lebih teknis tugas ini adalah bekerja dengan sepenuh kekuatan agar perusahaan terus tumbuh dalam empat ukuran utama perusahaan: laba, omzet, aset dan nilainya.
  2. Tugas administratif direksi adalah mengelola setiap pergerakan aset perusahaan dan melaporkannya satu demi satu sesuai dengan standar akuntansi
  3. Sebagai pengawas, komisaris paling tidak juga memiliki dua tugas terkait dengan dengan tugas direksi tersebut. Tugas stratejik dan administratif
  4. Tugas stratejik komisaris adalah melakukan pengawasan terhadap tugas stratejik direksi. Artinya, komisaris bertanggung jawab untuk melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas stratejik direksi
  5. Tugas administratif komisaris adalah melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas administratif direksi
  6. Di berbagai perusahaan terjadi salah kaprah atau kerancuan peran komisaris. Yang paling umum adalah komisaris diposisikan sebagai atasan direksi. Bentuk teknisnya: direksi wajib mendapatkan persetujuan komisaris dalam pengambilan keputusan. Jika ini yang terjadi, maka fungsi pengawasan hilang. Komisaris telah menjalankan tugas eksekusi yang mestinya menjadi tugas direksi. Dan direksi telah mengalihkan tugas sebagai eksekutif kepada komisaris. Direksi hanya menjadi “tukang bikin proposal”. Keputusannya ada pada komisaris.  Perusahaan yang biasanya menggaji direksi dengan gaji tinggi akan sangat dirugikan. Perusahaan menanggung risiko besar karena tidak adanya pengawasan.
  7. Bayangkan situasi begini. Dalam sebuah keputusan tertentu, komisaris telah menandatanganinya. Belakangan setelah keputusan dijalankan ternyata komisaris menjumpai adanya kesalahan pada keputusan tersebut. Dalam kondisi seperti itu, apakah komisaris akan berani mengungkapnya di depan RUPS? Tentu akan berat. Bagaimana bisa mengungkap kesalahan sendiri. Disebut kesalahan sendiri karena si komisaris sudah setuju dengan bukti kuat berupa tanda tangan
  8. Tegasnya, komisaris tidak boleh menandatangani keputusan yang menjadi tanggung jawab direksi. Tapi komisaris wajib mengawasinya. Dengan demikian komisaris harus mengetahui secara persis bagaimana direksi menjalankan tugas administratif maupun tugas stratejik
  9. Maka jika direksi berbuat menyimpang baik secara administratif maupun stratejik, komisaris dapat menegur atau memberi nasihat baik secara lisan maupun secara tertulis. Teguran atau nasihat tertulis akan menjadi bukti kuat bahwa komisaris telah menjalankan tugas pengawasannya. Baik pengawasan stratejik maupun pengawasan administratif
    Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi
  10. Dengan peran yang jelas seperti di atas, maka direksi dan komisaris telah diposisikan benar-benar setara. Setara karena sama-sama dipilih, ditunjuk dan diberi mandat oleh pemegang saham melalui RUPS. Setara karena tidak ada satu pihak yang menjadi atasan pihak lain. Setara karena tidak ada pihak yang harus melapor kepada pihak lain
  11. Lalu bagaimana komisaris bisa menjalankan tugasnya dengan baik? Jelas sekali bahwa tanggung jawab pengawasan komisaris tidak bisa dilaksanakan sambil lalu. Butuh sepenuh tenaga untuk melakukannya dengan baik. Untuk keperluan itu komisaris dapat membentuk dan mengangkat komite audit. Komisaris dapat menugasi komite audit untuk bekerja full time tiap hari menjalankan fungsi pengawasan. Pengawasan stratejik maupun pengawasan adminsitratif.
  12. Selanjutnya, direksi dan komisaris berkewajiban membuat laporan pelaksanaan tugasnya masing masing. Direksi membuat laporan manajemen dan keuangan dengan audit akuntan publik. Komisaris membuat laporan pengawasan. Laporan-laporan itu akan dibahas di RUPS sebagai dasar keputusan para pemegang saham untuk memperpanjang atau menghentikan para direktur dan para komisaris lalu menunjuk penggantinya
  13. Muncul pertanyaan, apakah direksi berwewenang mutlak untuk mengambil keputusan stratejik maupun admistratif? Tidak. direksi juga harus diberi batasan. Dalam undang undang PT disebutkan bahwa direksi diberi mandat untuk melakukan transaksi sampai nilai 50% aset bersih perusahaan. Lebih dari batas itu direksi harus minta ijin kepada RUPS. Sekali lagi kepada RUPS, bukan kepada komisaris. Angka 50% ini bisa digeser oleh RUPS

Dengan demikian, tata kelola perusahaan berjalan dengan baik. Perusahaan terhindar dari fenomena Pseudo CEO yang merugikan seluruh stake holdernya.  Investor yaitu para pemegang saham dapat “duduk manis” menerima dividen dan capital gain. Risiko pun termitigasi dengan baik.  Perusahaan siap melakukan proses korporatisasi. Siap menjual intangible assetnya kepada para investor. Mampu mendapatkan sumber modal murah nyaris tanpa batas untuk melakukan akuisisisi. Mampu menjalankan riset yang produktif sebagai perusahaan prisipal.  Sudah jelas? Bagaimana perusahaan tempat Anda berkarya?

*)Artikel ke-221 ini ditulis di Surabaya oleh Iman Supriyono, konsultan dan CEO SNF Consulting

Sari Roti, Intangible Asset: Menguangkannya?


Intangible asset. Saya yakin kalangan bisnis sering mendengar dan menggunakan istilah itu. Bagaimana membangun intangible asset? Bagaimana mengubah intanglible asset menjadi uang tunai? Ikuti penjelasan berikut ini:

IMG_20190826_080947-min

Sari Roti: perusahaan yang sukses menjual intangible assetnya untuk pertumbuhan perusahaan. Foto koleksi pribadi penulis.

  1. Kalau perusahaan Anda membeli mesin, maka akan ada uang yang dikeluarkan. Ada bukti transaksi yang valid dan legal. Dengan mudah bukti transaksi tersebut dibukukan dengan sistem akuntansi. Mesin akan ditampilkan di neraca beserta nilainya. Inilah tangible asset
  2. Tetapi, kalau para karyawan perusahaan Anda bekerja keras membenahi sistem manajemen maka hasil kerja mereka tidak bisa dimasukkan ke dalam akuntansi. Memang tidak ada bukti transaksi. Pun tidak ada uang yang keluar untuk pekerjaan itu. Mereka sedang membangun apa yang disebut intangible asset.
  3. Contoh intangible asset lain: kekuatan merek, hubungan kuat dengan pemasok, hubungan kuat dengan distributor, kekuatan team riset, lokasi yang premium, dan sebagainya.
  4. Ada dan dirasakan secara nyata dalam perusahaan. Tetapi tidak muncul dalam akuntansi. Itulah sifat intangible asset. Yakin perusahaan Anda terus membangun intangible asset kan?
  5. Kabar baiknya, ada cara untuk mengubah intangible asset menjadi uang kas. Menjadi tangible asset. Dan uang tersebut bisa dipakai untuk membeli tanggible asset baru. Atau untuk membangun intangible asset lebih lanjut.
  6. Sebagai gambaran, mari kita perhatikan Sari Roti. Laporan keuangannya terbarunya menunjukkan bahwa nilai total aset penguasa pasar roti tanah air itu adalah Rp 4,408 triliun. Total utangnya adalah Rp 2,500 triliun. Dengan demikian aset bersihnya (aset dikurangi utang, ekuitas) adalah Rp 2,908 triliun.
  7. Dengan jumlah lembar saham sebesar 6 186 488 888 lembar maka nilai aset bersih per lembar saham adalah Rp 470 per lembar saham.
  8. Harga saham Sari Roti hari ini adalah Rp 1 315 per lembar. Dengan demikian bisa dibaca bahwa nilai dari intangible assset Sari Roti adalah Rp 1 315 dikurangi Rp 470 alias Rp 845 per lembar saham
  9. Secara total perusahaan nilai intangible asset adalah sebesar nilai seluruh perusahaan (market cap) Rp 8,14 triliun dikurangi aset bersih 2,908 triliun yaitu Rp 5,23 triliun. Perhatikan bahwa nilai intangible asset lebih besar yaitu 1,8 kali dari tangible asset
  10. Bagaimana Sari Roti menguangkan intangible assetnya? Jika saat ini Sari Roti menerbitkan saham baru sebesar 1 miliar lembar maka publik investor akan menyerapnya dengan harga Rp 1 315 per lembar. Sesuai harga pasar. Sari roti akan mendapatkan Rp 1,315 triliun. Rinciannya, Rp 470 miliar adalah untuk membayar intangible asset dan sisanya yaitu Rp 845 miliar untuk membayar intangible asset
  11. Saham baru 1 miliar lembar itu setara dengan 13,9% dari total saham setelah penerbitan saham baru. Inilah persentase dilusi kepemilikan si pemegang saham lama. Dilusi yang dibonusi Rp 845 miliar dari total Rp 1,315 triliun.
  12. Apakah dilusi tersebut tidak merugikan pemegang saham? Tentu saja tidak. Rp 845 miliar itu kedudukannya dalam perusahaan adalah seperti laba ditahan. Menjadi hak seluruh pemegang saham. Lama maupun baru. Artinya, pemegang saham lama berhak sebesar 86,1% dari angka itu. Pemegang saham baru 13,9%. Angka ini persis seperti proporsi kepemilikan dari pemegang saham baru
  13. Setelah masuk di perusahaan, uang itu akan digunakan untuk modal ekspansi. Meluaskan pasar dan meningkatkan kapasitas produksi yaitu membangun pabrik baru. Otomatis akan meningkatkan laba perusahaan. Peningkatan laba akan dinikmati oleh seluruh pemegang saham dengan komposisi 86.1 % dinikmati pemegang saham lama dan 13,9% dinikmati pemegang saham baru. Dilusi itu nikmat.
    Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi
  14. Pertanyaannya, kenapa pemegang saham baru mau membeli saham yang nominalnya (par value, nilai di akta perusahaan) Rp 20 dengan harga Rp 1 315 alias 66x dari harga saham yang dibayar oleh pendiri? Tidak lain adalah karena adanya intangible asset tadi. Penghargaan terhadap pengalaman, merek, kekuatan manajamen, kekuatan hubungan dengan pemasok, kekuatan saluran distribusi dan lain-lain yang tidak bisa dicatat secara akuntansi
  15. Pertanyaan lebih lanjut, mengapa pemegang baru tetap mau membeli padahal tahu bahwa ROI pada harga tersebut adalah hanya 2,9%? Tidak lain adalah karena investor melihat adanya potensi capital gain yang besar. Sejarahnya, PT Nipon Indosari Corpindo berdiri tahun 1995. Artinya, harga Rp 20 per lembar saham tahun 1995 kini, 24 tahun kemudian, naik menjadi 66x. Naik 66 x lipat dalam waktu 24 tahun. Investasi properti pun kalah. Dulu Rp 20 kini Rp 1 315. Dengan stabilitas pertumbuhan omzet dan laba Sari Roti, pertumbuhan seperti itu dipercaya oleh investor juga akan terjadi pada masa yang akan datang. Ini memungkinkan karena Sari Roti terus menerus menerbitkan saham baru untuk ekspansi seperti selama ini.
  16. Itulah kenapa Sari Roti terus menerus menerbitkan saham baru untuk pengembangan perusahaan. Tahun 2017 menerbitkan 1,125 miliar lembar saham baru (setara dengan 18% total saham setelah penerbitan saham baru) dengan harga Rp 1 275 sehingga total menerima Rp 1,434 triliun. Dalam prospektusnya dana tersebut akan digunakan untuk membangun 4-6 pabrik baru.
  17. Penerbitan saham baru terus menerus adalah proses korporatisasi. Hasilnya adalah perusahaan fully public company.  Perusahaan yang terbebas dari fenomena pseudo CEO. Perusahaan yang mampu menghadapi fenonme crowding effect. Perusahaan yang mampu menghadapi fenomena career choice effect. Perusahaan yang mampu mengakuisisi. Bukan diakuisisi.  Silakan baca link-link tersebut untuk bahasan lebih detail

Demikianlah cara menguangkan intangible asset. Artinya, perusahaan yang tidak pernah menerbitkan saham baru selain saham pendiri berarti perusahaan tersebut tidak pernah menjual intangible assetnya kepada investor. Karena tidak pernah dijual maka juga tidak pernah diketahui berapa nilai intangible assetnya. Rugi kan? Perusahaan Anda bagaimana? Sudah seperti Sari Roti?

*)Artikel ke-220 ini ditulis ditulis di Jakarta oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting