Korporatisasi: Asal Muasal & Peran


Kepada saya ada sebuah pertanyaan menarik. Yang menanyakan adalah kawan-kawan online maupun offline. Pertanyaannya: dari mana asal muasal istilah korporatisasi? Penjelasan atas pertanyaan itu bermula dari antusiasme saya terhadap riset dan penulisan sejak remaja. Saat SMA saya rajin mengikuti kegiatan karya ilmiah remaja. Kala itu saya pernah menghasilkan karya berupa alat mekanik untuk memudahkan proses produksi brem yang dilakukan oleh ayah ibu dan warga desa Kaliabu, kecamatan Mejayan, Caruban, Madiun. Teknologi sederhana yang meningkatkan efisiensi kerja. Saya sampai mempresentasikannya di tingkat Jawa Timur. Saat SMA saya juga aktif menjadi pimpinan redaksi majalah sekolah bernama Kiprah. Majalah yang proposal pendirian saya buat dan tandatangani. Majalah yang sampai saat ini masih eksis.  Kebiasaan meneliti dan menulis tidak pernah berhenti sampai kuliah dan hingga detik ini.

photo

Logo sebuah resto klien SNF Consulting di Osh, Kyrgyzstan. Visi SNF Consulting adalah hadir di berbagai negara

Saat kuliah di Teknik Mesin ITS, aktivitas menulis dan meneliti tidak pernah berhenti. Ada sesuatu yang sangat membuat galau ketika itu. Tulisan-tulisan yang saya kirim ke media massa banyak yang ditolak. Dan dari sekian penolakan, alasan terbanyak adalah  karena ketidaksesuaian antara materi tulisan dengan latar belakang akademis. Kuliah teknik mesin, menulis fenomena sosial manajerial.

Sempat akan memutuskan untuk pindah kuliah ke Unair. Tetapi dicegah oleh dosen wali dengan alasan yang sangat masuk akal. Argumentasinya, saya akan rugi waktu dan biaya jika pindah kuliah. Orang tua juga akan kecewa. Lebih baik selesaikan kuliah di teknik mesin. Setelah lulus segera kuliah S2 di bidang manajemen. Dan akhirnya saya kuliah di Magister Manajemen Unair sekitar tiga bulan setelah lulus ITS.

Saat kuliah di Unair saya mengalami kegalauan tingkat dewa lagi. Membaca tesis kakak-kakak kelas, hampir 100% isinya adalah statistik. Membuat model matematis sebuah fenomena manajemen lalu mengujinya dengan alat statistik. Jiwa saya berontak. “Kalau hanya untuk belajar statistik matematik, rugi saya bayar empat puluh juta-an disini. Di ITS tiap hari belajar model matematika yang jauh lebih rumit”. Masih segar diingatan bagaimana panasnya otak mempelajari  transformasi Laplace misalnya.

Nah, atas pemberontakan itu kemudian saya serius belajar tentang metodologi. Buku-buku metodologi yang ada saya lahap habis. Sampailah saya menemukan sebuah konsep metode penelitian yang menantang: studi kasus dan etnografi. Metode studi sosial yang sangat merangsang saya yang memang sejak remaja hobi penelitian dan menulis.

menyemai bibit1

Korporatisasi menjadikan perusahaan tumbuh pesat memberi manfaat untuk umat manusia lintas bangsa

Gambarannya adalah seperti seorang peneliti yang mempelajari sebuah suku terasing dengan bekal pengetahuan nol. Tidak paham bahasanya. Juga tidak ada teori maupun tulisan apapun tentang suku terasing itu. Langsung masuk dan tinggal berbaur dengan warga suku. Belajar bahasa dari nol. Belajar budayanya dari nol. Beberapa tahun kemudian, si peneliti mampu berkomunikasi dengan bahasa suku terasing tersebut. Bahkan menulis kamus tentang bahasa itu. Juga menulis berbagai artikel dan buku tentang budaya dan kehidupan suku itu. Inilah menantangnya penelitian sosial. Penelitian studi kasus. Penelitian etnografi. Saya menerapkan metode itu untuk meneliti “suku terasing” berupa perusahaan-perusahaan. Itulah kegiatan sehari-hari saya sejak melakukan riset untuk tesis tahun 2000 sampai saat ini. Tidak pernah berhenti.

$$$

Ada sebuah  proses manajerial berbasis ekuitas yang telah dilakukan perusahaan-perusahaan Barat sejak lebih dari dua abad lalu. Jepang menyusulnya sejak sekitar seabad lalu. Korea sejak sekitar setengah abad lalu. Hasilnya adalah perusahaan yang menguasai pasar dunia. Unilever, JP Morgan Chase, McDonald’s, Boeing, Airbus, Ford, Volkswagen, Google, Microsoft, Toyota, Samsung, Hyundai adalah beberapa contohnya. SNF Consulting menelitinya dengan serius dan kemudian menyebut proses itu sebagai korporatisasi.

Jadi, korporatisasi adalah hasil riset SNF Consulting terhadap berbagai perusahaan di berbagai negara. Sebagian besar adalah perusahaan yang telah berusia lintas abad. Sebagian lagi adalah perusahaan-perusahaan baru yang dalam kecepatan tinggi berhasil tampil dan menguasai pasar berbagai negara. Sebagian dari proses riset tersebut bisa diikuti pada koran gadget Sarapan Pagi yang hari ini telah mencapai edisi ke-1717. juga sudah ada 11 buku yang terbit.

Itulah asal usul korporatisasi. Bukan dari text book manajemen yang saya pernah pelajari ketika mengambil S2 manajemen. Bukan juga dari buku-buku terbaru yang sekarang dipelajari para mahasiswa fakultas ekonomi dan bisnis di berbagai jenjang akademis. Mengapa tidak ada? Karena di Barat sebagai kiblat manajemen dunia, korporatisasi sudah dimulai lebih dari dua abad lalu. Kini sudah tuntas. Tidak perlu lagi dibahas di text book.

logo tag line korporatisasi animasi awan

Korporatisasi? SNF Consulting

Dalam terminologi riset etnografi, korporatisasi adalah sebuah tema etnografis. Sebuah tema besar riset. Saya dan team SNF Consulting terus memperdalamnya tanpa henti. Muncullah beberapa konsep penjelasan tentang tema besar seperti kurva korporatisasi, gergaji korporatisasi, revenue and profit driver, penurunan cost of capital,  langkah-langkah teknis korporatisasi, valuasi perusahaan menggunakan konsep korporatisasi, ekonomi berjamaah dengan korporatisasi, wakaf berbasis ekuitas, merger dan akuisisi berbasis konsep korporatisasi, korporatisasi terpaksa,  dan masih banyak lagi. Yang terakhir adalah konsep dekorporatisasi yang muncul karena respon perusahaan-perusahaan terhadap penyebaran wabah corona.

Salah satu pendukung terus berkembangnya konsep korporatisasi adalah karena aktivitas sehari-hari di SNF Consulting berupa meeting dengan para direksi berbagai perusahaan berbagai bidang. Direksi perusahaan klien. Di meja meeting inilah berbagai kasus menarik akan memicu riset lebih lanjut untuk memunculkan konsep lebih mendalam tentang korporatisasi. Menjadikan konsep korporatisasi langsung berinteraksi dengan eksekusi di lapangan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahan berbagai bidang yang menjadi klien SNF Consulting. Klop dengan karakter riset studi kasus dan etnografi yang tidak pernah ada kata henti.

$$$

Sampai kapan saya akan menulis dan meneliti? Saya sudah memilihnya menjadi medan juang. Medan juang untuk menguatkan ekonomi umat dan bangsa. Dalam terminologi agama yang saya yakini ini adalah sebuah jihad. Jihad iqtisadi. Perjuangan ekonomi. Berjuang sampai detak  jantung terakhir. Bangsa dan umat ini tidak akan menang sampai muncul perusahaan-perusahaan besar yang menguasai pasar berbagai negara. Paling tidak 150 negara. Di dunia ini ada sekitar 250 negara. Perusahaan seperti inilah yang mampu merekatkan masyarakat dari berbagai etnis dan agama di negeri ini dan di berbagai negara.

Kelas korporatisasi jakarta10

Kelas Korporatisasi di Jakarta

Korporatisasi adalah jawaban terhadap semangat mengurangi atau bahkan meninggalkan utang. Jawaban terhadap semangat meninggalkan riba. Tetap dengan pertumbuhan pesat. Perusahaan bisa berekspansi dengan investasi lebih dari 5x laba tanpa utang tanpa riba.

anti riba bonsai1

Korporatisasi adalah syirkah berbasis ekuitas dengan legalitas dan manajemen modern. Ekonomi berjamaah.

Dalam agama yang saya yakini, korporatisasi adalah pelaksanaan ekonomi berjamaah berbasis full profit and lost share dengan tata kelola dan manajemen modern. Korporatisasi juga merupakan syirkah yang berbasis ekuitas tanpa batas waktu. Berbeda dengan syirkah yang selama ini banyak dilakukan oleh para pelaku bisnis yang berbasis liabilitas dan berbatas waktu.  Dalam kondisi memasyarakatnya korporatisasi, investment banking akan tumbuh subur. Investment company tumbuh subur. Commercial banking makin berperan tetapi bergeser fungsinya sebagai sarana transaksi. Fee based income.

Syirkah korporatisasi1

Korporatisasi adalah syirkah berbasis ekuitas tanpa batas waktu. Berbeda dengan syirkah yang selama ini banyak dilakukan oleh para  pelaku bisnis yang berskema liabilitas dan berbatas waktu.

Jika  korporatisasi telah menjadi arus utama bisnis sebagaimana yang terjadi di barat, Jepang atau Korea misalnya, biaya modal akan turun drastis. Per tahun hanya 2-3% saja. Bandingkan dengan bunga pinjaman bank (commercial banking) yang saat ini sekitar 10% bahkan lebih. Dunia bisnis pun akan tumbuh pesat. Akan banyak perusahan-perusahaan dari bangsa ini yang menguasai pasar dunia. Seperti Airbus, Boeing, Google. Toyota, Microsoft dan sebagainya. Kita bisa! Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga:
Korporatisasi langkah demi langkah
Perusahaan keluarga haruskah melakukan korporatisasi?
Korporatisasi terpaksa
Korporatisasi dan Enam pilar kemerdekaan ekonomi umat dan bangsa

*)Artikel ke-254 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 16 Maret 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Corona & Dekorporatisasi BUMN oleh Erick Thohir


Menghadapi anjloknya IHSG seiring dengan mengganasnya virus corona, BUMN melakukan buy back sahamnya di lantai bursa. Demikian berita di berbagai media. “Jika pihak asing tak percaya, kita jalan sendiri”, demikian pernyataan Menteri BUMN Erick Thohir yang paling tidak dikutip oleh kompas.com pada tanggal 12 Maret 2020. Buy back adalah sebuah tindakan yang termasuk dalam langkah dekorporatisasi. Sebuah langkah mundur. langkah bahaya. Saya akan menjelaskannya dengan poin-poin sebagai berikut:

persneling mundur crop

Buy back  adalah ibarat gigi mundur.  Mestinya korporatisasi malah melakukan dekorporatisasi

  1. BUMN menghadapi berbagai masalah, antara lain: perannya dalam ekonomi makin melemah terkikis pesaing, gonta-ganti direksi dan komisaris, direksi dan komisaris dijabat oleh orang tidak berpengalaman di bidangnya, kaderisasi di BUMN mentok di level vice president, munculnya fenomena pseudo CEO atau dummy CEO, utang selangit dengan DER, BUMN diganggu oleh kepentingan politik, dan masih banyak lagi.
  2. Solusi masalah itu adalah dengan membangun sistem manajemen seiring dengan pertumbuhan pesat menguasai pasar berbagai negara. Transformasi BUMN menjadi perusahaan modern yang tidak bisa dibelok-belokkan oleh kepentingan politik. Ciri teknisnya adalah terus melakukan penambahan modal untuk pertumbuhan melalui skema berbasis ekuitas. Equity based accelerated growth. Saya menyebutnya sebagai korporatisasi.
  3. Buy back saham adalah langkah mundur. Langkah mundur dalam mengatasi masalah-masalah di atas. Saya menyebut langkah mundur ini sebagai dekorporatisasi. Baca link-nya untuk lebih detail.
  4. Menurut berbagai sumber, BUMN siap menggelontorkan dana senilai Rp. 8 triliun untuk buy back. Ada 12 perusahaan yang disebut detik.com (10 maret 2020) yang akan melakukannya yaitu PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk (BBRI), PT Bank Mandiri (Persero) Tbk (BMRI), Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BBNI), PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk (BBTN), Wijaya Karya (Persero) Tbk (WIKA), PT Adhi Karya (Persero) Tbk (ADHI), PT PP (Persero) Tbk (PTPP), PT Jasa Marga (Persero) Tbk (JSMR), PT Waskita Karya (Persero) Tbk (WSKT), PT Aneka Tambang Tbk (ANTM),  PT Bukit Asam Tbk (PTBA),  PT Timah Tbk (TINS).
  5. BUMN pada umumnya memiliki tingkat utang sudah sangat tinggi. Sampai ke leher. Sebagai gambaran, WIKA misalnya yang utangnya sudah sangat tinggi seperti tulisan saya di link ini. Gali lobang tutup lobang. BUMN lain kurang lebih kondisinya sama. Dalam kondisi utang tinggi kemudian melakukan buy back, artinya adalah menggunakan uang utang untuk membeli saham. Efeknya, rasio utang (DER) akan makin tinggi, arus kas akan makin tercekik, meningkatkan cost of capital, dan risiko makin mengulur utang kepada pemasok akan makin parah. Bahkan wanprestasi yang bisa berujung kepailitan. Inilah efek dekorporatisasi. Kebalikan dari korporatisasi yang meringankan utang, meringankan beban cash flow, menurunkan cost of capital, dan meningkatkan kemampuan ekspansi pasar sebuah perusahaan.

  6. Mungkin ada yang akan membantah analisis diatas dengan alasan bahwa buy back ini sifatnya hanya sementara. Alasan ini seolah bisa memastikan bahwa efek wabah corona akan segera teratasi dalam waktu dekat. Padahal, tidak ada yang bisa memastikan kapan wabah corona ini akan berakhir kecuali Si Pembuat virus itu yaitu Sang Khaliq. Langkah yang mengingkari sila pertama Pancasila yang berbasis konsep taqwa.
    Logo tag lin korporatisasi water

    Korporatisasi adalah layanan utama dan orisinil karya SNF Consulting

  7. Padahal, dalam menghadapi krisis yang kita tidak bisa memastikan kapan akan berakhir rumus dasarnya adalah bahwa cash is the king. Pegang uang kas. Hemat uang kas. Kita tidak tahu kapan kebijakan pembatalan penerbangan oleh berbagai negara akan berakhir. Sebagai gambaran, salah satu anak saya yang kuliah di Vietnam National University harus kuliah secara online karena kampus libur dengan alasan wabah corona dan tidak bisa memprediksi kapan kebijakan ini berakhir. Anak sulung saya yang bekerja sebagai procurement perusahaan multinasional dengan sumber pasokan berbagai negara pusing karena para pemasok menyatakan penundaan jadwal kedatangan barang. Padahal semua barang terkait dengan operasional pabrik. Kondisi seperti ini akan memiliki efek domino di berbagai sektor dan tidak ada yang tahu kapan berakhir. Rumus penanggulangannya adalah: cash is the king.
  8. Belum lagi jika ditinjau bahwa uang Rp. 8 triliun itu ibarat setetes tinta di hamparan air laut bagi kapitalisasi pasar BEI yang sekitar Rp 7000 triliun. Buy back tidak akan ngefek.
  9. Nah, dalam kondisi seperti itu Menteri BUMN yang merupakan real CEO dari seluruh BUMN mengambil kebijakan kontra solutif. Menghamburkan kas untuk buy back. Menghamburkan kasnya itu sendiri sangat berisiko. Dekorporatisasinya menjadikan daftar masalah BUMN makin jauh dari solusi. Bagaimana bung Erick?
    Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi

    Korporatisasi adalah layanan utama SNF Consulting

  10. Begitu beratnya masalah BUMN. Tidak adakah solusi? Ada! Setiap masalah ada solusi. Separah apapun masalah itu. Tapi tidak cukup untuk membahas solusi itu di tulisan ini. Perlu ngopi.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-253 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 12 Maret 2020 oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan CEO SNF Consulting.

Ironi Buy Back OJK: Dekorporatisasi


Menghadapi gonjang ganjing lantai bursa seiring denngan keganasan virus Corona, OJK mendorong buy back kepada emiten di Bursa Efek Jakarta. Kebijakan Dekorporatisasi. Kebijakan yang berkebalikan dengan manfaat diadakannya lantai bursa. Apa itu dekorporatisasi? Apa bahayanya? Apa kebijakan alternatifnya yang tidak bersifat dekorporatisasi? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.

ipo trap
PT Capri Nusa satu Property: Contoh perusahaan dengan ukuran terlalu kecil untuk “berlayar di samudra luas” lantai bursa dan terkunci IPO Trap. Menghambat proses korporatisasi selanjutnya.
  1. Korporatisasi adalah proses transformasi dari perusahaan perorangan, keluarga atau milik negara menjadi korporasi modern dengan sistem manajemen kuat yang memiliki kemampuan memadai untuk berekspansi menguasai pasar berbagai negara. Paling tidak 150 negara. Di dunia ini terdapat lebih dari 200 negara. Dekorporatisasi adalah kebalikannya. Baca lebih detail tetang korporatisasi ini pada link ini.
  2. Salah satu hasil kunci dari korporatisasi adalah cost of capital yang rendah. Sekitar 2,5-3% (per tahun). Inilah power yang memungkinkan sebuah perusahaaan berekspansi ke berbagai negara baik melalui cara organik maupun anorganik yaitu merger dan akuisisi.
  3. Secara angka proses korporatisasi bisa dilihat dari terus-menerus bertambahnya par value, book value maupun market value perusahaan. Peusahaan terus-menerus menerbitkan sahaam baru sehingga Jumlah lembar saham terus betambah secara berkelanjutan. Akun agio saham (tambahan modal disetor/aditional paid in capital) juga terus bertambah secara berkelanjutan.
  4. Buy back adalah membeli kembali saham yang telah diterbitkan. Dengan demikian efeknya adalah dekorporatisasi. Kebalikan dari korporatisasi. Jumlah lembar saham berkurang, modal setor (par value) berkurang, agio saham berkurang, book value berkurang, dan market value otomatis juga berkurang.
  5. Uang yang telah berada dikantong perusahaan yang mestinya untuk belanja modal ekspansi akan tersedot untuk membeli saham yang telah beredar di pasar. Kemampuan perusahaan untuk berekspansi menurun. Modal murah yang telah diperoleh dari menguangkan intangible asset juga melayang. Maka harapan negeri ini memiliki perusahaan prinsipal yang mampu melakukan riset untuk keunggulan akan semakin jauh. Inilah dekorporatisasi.
  6. Kebijakan OJK bisa dibagi menjadi dua jenis. Kebijakan kondisi genting dan kebijakan kondisi normal. Contoh kebijakan kondisi genting adalah buy back melalui Surat Edaran OJK Nomor 3/SEOJK.04/2020 tanggal 9 Maret 2020 ini. Kebijakan dekorporatisasi.
  7. Pada suasana normal, dalam beberapa tahun terakhir ini otoritas bursa membuat kebijakan mendorong perusahaan-perusahaan gurem untuk melantai. Hasilnya adalah maraknya fenomena IPO trap. Fenomena emiten gocap. Artinya, upaya mendorong proses korporatisasinya pun membabi buta. Justru menjerumuskan perusahaan kecil pada posisi langkah mati dalam korporatisasi. IPO pun terpaksa menjadi langkah terakhir korporatisasi. Setelah IPO tidak bisa terus-menerus menerbitkan saham baru. Padahal mestinya perjalanan masih sangat panjang untuk menguasai pasar lebih dari 150 negara.
  8. Dengan demikian, kebijakan kondisi genting maupun normal otoritas BEI sama-sama berefek buruk. Kebijakan kondisi gentingnya berakibat dekorporatisasi. Kebijakan kondisi normalnya berakibat tersandranya emiten dalam proses korporatisasi. Lengkaplah sudah.
  9. Agar tidak stress, jangan terlalu berharap negeri ini unggul dalam percaturan ekonomi global yang suasananya analogi pertandingan sepak bola antar negara hehehe. Gawang kita kebobolan terus tanpa bisa menciptakan gol balasan untuk menang.
  10. Pertanyaanya, tidak adakah altenatif kebijakan yang lebih bagus dalam menghadapi suasana genting seiring dengan mengganasnya virus corona? Ada: menghentikan perdagangan di lantai bursa. Seperti yang diputuskan oleh otoritas bursa di NYSE pada saat yang hampir bersamaan dengan kebijakan buy back OJK. Paling tidak, kebijakan ini tidak menjadi langkah mundur. Bukan dekorporatisasi. Ibarat mengemudi, ini hanya berhenti. Kendaraan tidak berjalan mundur.
  11. Otoritas NYSE ini paham bahwa gonjang ganjing di secondary market tidak akan berpengaruh apapun terhadap emiten sepanjang emiten tidak sedang dalam proses penerbitan saham baru (baik IPO maupun rights issue). Penghentian transaksi sudah cukup untuk menanggulanginya. Tidak akan ada perusahaan yang IPO sepanjang transaksi ditutup. Juga tidak akan ada perusahaan yang melakukan rights issue. Tetapi juga tidak terjadi dekorporatisasi.
  12. Jika Anda pengelola perusahaan yang telah tercatat di lantai bursa, bagaimana sikap yang tepat? Tundalah jika perusahaan Anda sudah ada rencana rights issue. Tunda sampai waktu tak ditentukan. Menunggu IHSG kembali tinggi dan harga saham perusahaan Anda naik kembali. Tunggu saat agio saham yang lebih tinggi dari pada penerbitan saham terakhir.
  13. Jika perusahaan Anda belum melantai dan dalam persiapan IPO, tundalah juga sampai batas waktu yang belum ditentukan. Apalagi jika peruahaan Anda masih terlalu kecil yang jika dipaksakan akan terancam IPO Trap. Tundalah lebih panjang. Tirulah Gojek atau Alibaba. Lakukan korporatisasi di luar lantai bursa. Terbitkan saham baru secara terus-menerus di luar lantai bursa. Masuk ke lantai bursa setelah ukurannya besar. Seperti Alibaba yang IPO dengan mendapatkan dana USD 21,8 miliar (IDR 311 triliun). Angka yang besar seperti inilah yang membuat harga saham tidak bisa dipermainkan di lantai bursa. Ibarat berlayar di samudra Atlantik dengan kapal pesiar. Ombak 5 meter pun masih aman. Bukan dengan perahu rakit.
    Logo SNF Consulting dengan tag line korporatisasi

    Korporatisasi adalah konsep orisinil hasil riset SNF Consulting yang kemudian digunakan seagai managerial tool dalam melayani klien

  14. Bagaimana menjadi seperti Gojek dan kemudian seperti Alibaba? Susunlah roadmap yang tepat bagi korporatisasi perusahaan Anda. Panggil konsultan yang tepat untuk membantunya. Setelah itu tetap gunakan jasa konsultan sebagai sparring partner untuk mengeksekusinya dari waktu ke waktu. Agar tidak terjebak IPO trap. Agar tidak melakukan dekorporatisasi. Bisa memakai SNF Consulting atau konsultan manapun yang ahli proses korporatisasi. Jangan takut menghadapi krisis apapun. Krisis itu adalah hal biasa dalam hidup. Yang penting kita siap. Harapan itu masih ada!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-253 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 10 Maret 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Pajak: Dikejar Petugas atau Beramal?


Cak Mat menjual segelas kopi dengan harga Rp 5 ribu. Starbucks menjual kopi serupa dengan harga Rp 50 ribu. Untuk pajaknya saja hampir Rp 5 ribu. Artinya, pajaknya seharga kopi cak Mat. Pertanyaannya, mana yang bisnisnya berkembang? Mana yang terus tumbuh melampaui batas-batas negara?

Narasi di atas sering saya pakai untuk menjelaskan  bagaimana menyikapi pajak. Cak Mat akan sibuk mengatur-ngatur bisnisnya agar tidak dipaksa membayar pajak. Menyembunyikan omzet. Menyembunyikan harta. Agar tidak tercium petugas pajak.

Sementara Starbucks sibuk urusan marketing. Bagaimana produknya pantas untuk dijual Rp 50 ribu. Bagaimana konsep iklan dan promosinya agar konsumen puas membeli produk dengan harga mahal itu. Sibuk memilih lokasi yang tepat agar harga sebesar itu pun masih didatangi pembeli untuk menghasilkan omset sesuai target. Agar memperoleh laba.

Tikus kucing

Menyikapi pajak: dikejar-kejar petugas atau sejak awal diniati dan dipersiapkan untuk beramal?

Bahkan bukan hanya pajak atas harga kopi. Dari laba perusahaan pun masih akan dipotong 25% untuk membayar pajak. Pemerintah seolah-olah seperti pemegang saham yang berhak mengambil laba sebesar itu. Padahal pemegang saham pun belum tentu mengambil semua hak labanya. Umumnya laba akan diprioritaskan untuk pengembangan usaha. Sedikit saja yang diambil sebagai dividen.

“Dari pada saya pakai untuk membayar pajak, lebih baik untuk infaq”.  Pernyataan seperti ini juga sering terdengar dari kalangan pebisnis. Karena alasannya bernuansa religius, biasanya saya juga menjelaskannya dengan nuansa serupa.

Begini penjelasannya. Ketika sholat di sebuah masjid, seseorang akan menggunakan fasilitas air, listrik, kipas angin atau bahkan AC, ruang dan sebagainya. Semua fasilitas tersebut mengandung biaya. Akuntan bisa menghitung berapa biaya bagi seseorang yang sholat di masjid. Katakan biayanya adalah Rp 5 ribu untuk sekali sholat. Maka jika seseorang sholat di masjid tanpa membayar infaq, maka statusnya adalah sholat dengan ditraktir. Ditraktir fasilitas oleh orang lain yang berinfaq lebih dari Rp 5 ribu untuk sekali sholat. Jika ia berinfaq Rp 5 ribu maka ia membayar sendiri biaya sholatnya di masjid. Jika ia berinfaq Rp 20 ribu maka Rp 5 ribu untuk biaya dirinya sholat, Rp 15 ribu untuk membayari orang lain yang tidak berinfaq saat sholat.

Dalam agama juga ada ajaran bahwa tangan di atas lebih baik daripada tangan di bawah. Dalam urusan penggunaan fasilitas masjid, orang yang mentraktir lebih baik daripada orang yang ditraktir. Yang membayar infaq Rp 20 ribu lebih baik dari pada yang tidak membayar infaq. Yang membayar Rp 5 ribu impas.

Brosur studi kelayakan sederhana

Studi kelayakan alias feasibility study adalah salah satu layanan SNF Consulting untuk perusahaan-perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis atau investasi

Nah, itulah fasilitas sholat di masjid. Di luar masjid, sehari-hari kita selalu menggunakan fasilitas umum seperti jalan, jembatan, taman, bandara, keamanan dan sebagainya. Nah, dalam penggunaan fasilitas ini juga bisa dihitung berapa biayanya. Berapa biaya menggunakan jalan dengan mobil per kilometer. Semua biaya itu ditanggung oleh pembayar pajak.

Maka, sebagaimana di masjid, juga akan muncul tiga jenis orang. Yang membayar pajak kurang dari biaya fasilitas umum yang digunakannya. Berarti sedang ditraktir. Yang membayar pajak persis sebesar biaya fasilitas yang digunakannya. Berarti tidak ditraktir tapi juga tidak mentraktir. Yang membayar pajak lebih besar daripada biaya fasilitas umum yang dipergunakannya. Berarti mentraktir.

ajal entrepreneur2

Ajaran agama tetap berlaku. Tangan di atas lebih baik dari pada tangan dibawah. Yang mentraktir fasilitas umum lebih baik daripada yang ditraktir. Yang membayar pajak lebih besar daripada biaya fasilitas umum yang digunakannya lebih baik daripada sebaliknya.

Lho, apakah membayar pajak berpahala? Berniatlah sederhana saja. Niatilah mentraktir fasilitas umum kepada orang lain. Kepada masyarakat luas. Ingat bahwa memberi minum anjing yang kehausan saja bisa berbuah surga. Apalagi mentraktir fasilitas umum kepada orang banyak.

Bagaimana kalau uang pajak dikorupsi? Jangankan uang pajak. Uang masjid pun bisa dikorupsi. Tetapi itu bukan urusan Anda. Itu urusan si koruptor dengan Tuhan-nya. Saya yakin itu tidak mengurangi pahala bagi orang yang niatnya suci dan ikhlas.

Logo tag lin korporatisasi water
Korporatisasi? SNF Consulting

Jadi? Tidak usah takut membayar pajak. Secara bisnis berpikirlah seperti Starbucks. Sibuklah dengan marketing dan menumbuhkan perusahaan. Sibuk membangun sistem manajemen. Sibuk melakukan akuisisi di berbagai belahan dunia. Sibuk melakukan korporatisasi. Sibuk membuka mengubah intangible asset menjadi modal dengan cost of capital rendah. Sibuk berkolaborasi. Bukan sibuk menghindari petugas pajak.

Kelas korporatisasi jakarta10

Kelas Korporatisasi oleh SNF Consulting

Secara religius berniatlah mentraktir orang lain. Berniatlah untuk menjadi orang yang bertangan di atas. Jika ke masjid infaqnya lebih besar daripada biaya fasilitas ibadah yang digunakannya. Jika menggunakan fasilitas umum membayar pajak lebih besar daripada biaya fasilitas yang digunakannya. Pajak itu sederhana. Bersembunyi dari pajak lalu dikejar-kejar petugas atau sejak awal dirancang untuk beramal?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-252 ini ditulis oleh Iman Supriyono dan pernah dimuat di majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Pebruari 2020 dengan judul “Pajak Itu Sederhana” dan diedit kembali oleh penulis.

Sendyakala BUMN: Dierencanakan atau Pasrah?


Sampai tahun 80-an atau 90-an, bank-bank BUMN mendominasi. Swasta atau asing tidak berperan. Bagaimana saat ini? Ekonomi tumbuh pesat. Kebutuhan akan jasa perbankan meningkat. Tapi peran BUMN terkikis. Bank swasta dan asing mengambil peran besar. Asing masuk melalui akuisisi. CIMB mengakuisisi Bank Niaga, Maybank mengakuisisi BII, Jtrust mengakuisi bank Mutiara dan sebagainya. Inilah gambaran terkikisnya peran BUMN dalam industri perbankan.

logo pos indonesia water1

Hal serupa terjadi di sektor kurir dan logistik. Sampai tahun 80-an atau 90-an, Pos Indonesia adalah pemain utama. Bahkan pemain satu-satunya. Bagaimana kini? Ekonomi tumbuh. Kebutuhan akan jasa kurir dan logistik juga tumbuh. Tapi pasar diisi oleh Tiki, JNE, DHL, Fedex, J&T dan sebagainya.

Sendyakala BUMN. BUMN berada di ujung senja. Peran BUMN makin terkikis oleh jaman.  Dua industri itu sekedar gambaran. Industri yang lain kurang lebih sama. Memang demikianlah perkembangan dunia. Masyarakat sadar bahwa negara yang menjadi pemain bisnis tidak tepat. Tidak tepat karena negara sebenarnya adalah wasit. Tentu tidak tepat jika pemain merangkap sebagai wasit. Trend modern negara akan sepenuhnya menjadi wasit. Kalau negara juga tampil sebagai pemain, siapa yang akan menjadi penengah dan wasit jika perusahaan negara bersengketa dengan perusahaan swasta?

Toh negara sebenarnya sudah seperti pemegang saham 25% dari semua perusahaan. Negara mengambil 25% dari laba perusahaan manapun melalui pajak. Dan itu harus dibayar tunai. Sementara pemegang saham umumnya tidak mengambil seluruh laba sebagai dividen. Banyak perusahaan yang dividennya tidak sampai 50% dari laba setelah diambil oleh pajak.

Alasan wasit dan pajak inilah yang secara akal sehat mau tidak mau menggerakkan dunia. Indonesia memilih membiarkan trend dunia itu terjadi tanpa rencana. Tanpa road map. Tanpa skenario. Dibiarkan begitu saja. Pasrah pada keadaan.  Akibatnya negara tidak bisa menerima manfaat dari terkikisnya peran bisnis tersebut.

Bisakah direncanakan? Bisa bangeeets. Caranya adalah melakukan korporatisasi terhadap BUMN. Terus-menerus menerbitkan saham baru untuk mendapatkan modal murah alias menguangkan intangible asset. Saham pemerintah akan terdilusi dalam prosentase tetapi meningkat secara nilai dan laba.

Contoh keberhasilan korporatisasi di sektor kurir-logistik adalah yang dilakukan oleh pemerintah Jerman melalui DHL. Perusahaan bernama lengkap Deutche Post DHL ini asalnya adalah seperti PT Pos Indonesia. Sahamnya 100% dipegang oleh pemerintah. Tetapi saat ini pemerintah Jerman tinggal memegang saham 20,5% melalui KfW Bankengruppe. KfW Bankengruppe adalah bank pembangunan yang dimiliki oleh pemerintah Jerman.

Posisi pemerintah terdilusi. DHL menjadi fully public company. Perusahaan tanpa pesaham pengendali. Sepenuhnya dijalankan dengan sistem manajemen. Perusahaan mendapatkan modal besar dari penerbitan saham. uangnya digunakan untuk berekspansi menguasai pasar dunia. Lebih dari 220 negara. Termasuk pasar Indonesia. Dalam laporan terbarunya, 2018 (laporan 2019 belum terbit), DHL membukukan laba EUR 2,075 miliar (IDR 33 triliun). Dengan laba itu, hak pemerintah Jerman adalah IDR 6,7 triliun.

Bagaimana hak pemerintah RI di Pos Indonesia? Laba Pos Indonesia pada tahun yang sama adalah Rp 355 miliar. Karena pemeritah memegang 100% saham maka keseluruhan laba adalah hak pemerintah RI. Tetapi laba ini jauh lebih kecil dari hak pemerintah Jerman dari laba DHL. Hanya 1/19-nya. Kecil sekali.

Apa bedanya? Pemerintah Jerman merencanakan dan mengelola penurunan peran pemerintah melalui proses korporatisasi. Melalui penerbitan saham baru. DHL pun membesar menguasai pasar dunia. Sementara itu pemerintah RI tidak merencanakan. Tidak  mengelola penurunan peran negara. Penurunan peran terjadi bukan melalui penurunan prosentase saham di Pos Indonesia. Tetapi melalui penggerogotan pasar kurir-logistik RI oleh pesaing-pesaing Pos Indonesia.  Baik pesaing dari luar negeri seperti DHL, Fedex, TNT dan sebagainya.  Ataupun pesaing dari dalam negeri seperti Tiki, JNE, J&T dan sebagaiya.

logo tag line korporatisasi animasi awan

Korporatisasi adalah layanan dengan managment tool orisiinil SNF Consulting

Pangsa pasar Pos Indonesia  di bumi pertiwi yang dulu 100% kini kalah jauh. Bisa-bisa yang tersisa dibawah 20,5%. Terkikis  jauh lebih dalam dari pada dilusi yang direncanakan dan dilakukan oleh DHL. Padahal dilusi yang dialami pemerintah Jerman dari DHL pun dikompensasi dengan penguasaan pasar lebih dari 220 negara. Saham 20,5 % dari pasar lebih dari 220 negara. Itulah bedanya terkikis secara terencana dengan terkikis secara liar alias pasrah dengan keadaan.  Anda pilih mana?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-251 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 5 Maret 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Scale Up: Betulan atau Omong Doang?


Banyak pertanyaan kepada saya tentang scale up.  Apa yang dimaksud scale up? Seperti apa scale up yang betulan? Seperti apa scale up yang omong doang? Pertanyaan datang umumnya dari kalangan pelaku bisnis. Di kalangan entrepreneur. Berikut ini jawaban saya.

Siloam surabaya edit

Siloam Hospital Surabaya: Rumah sakit yang sebelumnya bernama RS Budi Mulia ini masuk sebagai bagian dari Siloam melalui akuisisi. Akuisisi adalah salah satu cara cepat scale up dalam aspek cara perolehan aset.

  1. Scale up dalam bahasa Inggris artinya adalah meningkat. Dalam tulisan ini yang dimaksud adalah meningkatnya ukuran sebuah korporasi.
  2. Meningkat seperti apa? Sebuah korporasi disebut mengalami scale up jika empat ukuran utamanya meningkat secara simultan. Empat ukuran itu adalah omzet, laba, aset dan nilai pasar dari ekuitas. Tentang empat ukuran ini silakan baca tulisan saya di link ini.
  3. Sebaliknya, sebuah perusahaan mengalami peningkatan tetapi empat ukurannya tidak meningkat secara simultan tidak disebut scale up. Contohnya adalah perusahaan restoran yang gerainya tumbuh melalui skema waralaba. Karena dalam waralaba gerai-gerai dimiliki oleh investor maka aset franchisor (perusahaan pemilik merek) tidak meningkat. Omzet gerai pun milik si investor sehingga omzet franchisor tidak meningkat secara signifikan. Franchisor hanya kebagian sebagian kecil dari omzet gerai waralaba melalui  fee waralaba. Laba gerai juga bukan milik si franchisor. Maka, sebuah perusahaan yang tumbuh pesat jumlah gerainya melalui waralaba tidak sedang melakukan scale up. Scale up yang sekedar omong doang. Omdo hehehe.
    Scale up edit
  4. Untuk memahami bagaimana scale up pada sebuah korporasi mari kita mempelajari apa yang terjadi pada Siloam Hospital pada tahun 2017-2018. Ini adalah laporan terbaru. Laporan tahun 2019 sampai saat ini belum terbit.
  5. Tahun 2017 Siloam mencatatkan laba Rp 103 miliar. Dengan laba sebesar itu Siloam menggelontorkan dana investasi sebesar Rp 3,078 triliun. Artinya, Siloam menggelontorkan kas 29,88 kali laba. Atau dibulatkan: 30 kali laba.
  6. Dari mana uang 30 kali laba? Dari laporan arus kas diketahui bahwa dari operasionalnya, Siloam mendapatkan uang sebesar Rp 226 miliar. Masih jauh dari yang digelontorkan untuk investasi. Perolehan dana terbesar bukanlah dari laba. Tetapi dari menerbitkan 325.153.125 lembar saham dengan nilai nominal Rp 100. Saham tersebut diserap investor dengan harga Rp 9500 per lembar. Rp 100 sebagai saham, Rp 9400 sebagai agio saham. Tingginya agio saham adalah bentuk penghargaan investor terhadap intangible aset Dengan demikian Siloam menerima dana dari penerbitan saham tersebut sebesar Rp 3,088 triliun. Inilah sumber dari gelontoran dana investasi 30 kali laba.
    Scale up2
  7. Investasi tersebut mengakibatkan omzet Siloam naik sebesar 13% dari Rp 5,168 triliun pada akhir tahun 2016 menjadi Rp 5,848 triliun pada akhir tahun 2017. Labanya naik 5% dari Rp 99 miliar menjadi Rp 104 miliar. Aset meningkat 80% dari Rp 4,216 triliun menjadi Rp 7,596. Nilai perusahaan naik 39% dari Rp 12,668 triliun menjadi Rp 17,612 triliun.
  8. Pendek kata, tahun 2017 Siloam telah melakukan scale up. Berinvestasi dengan dana 30 kali laba yang berakibat omzet, laba, aset dan nilai perusahaan meningkat secara simultan.
  9. Bagaimana Siloam tahun 2018? Arus kas yang digelontorkan untuk investasi adalah Rp 944 miliar. Investasi tersebut adalah 36 kali labanya yang sebesar Rp 26 miliar. Uang investasi tersebut diperoleh dari kas operasional sebesar Rp 204 miliar dan memanfaatkan kas yang telah ada. Kas akhir tahun 2017 sebesar Rp 930 miliar dibelanjakan untuk investasi sehingga pada akhir 2018 posisi kas tinggal Rp 216 Bisa dikatakan bahwa tahun 2018 Siloam berinvestasi besar dengan memanfaatkan hasil penerbitan saham baru tahun 2017. Tahun 2018 adalah satu paket dengan aksi korporasi scale up pada tahun 2017.
  10. Secara umum, scale up bagi sebuah korporasi artinya adalah berinvestasi dengan belanja modal lebih dari 5x laba untuk menumbuhkan omzet, laba, aset dan nilai perusahaan secara simultan. Inilah definisi scale up menurut SNF Consulting.
  11. Itulah scale up. itulah  Scale up betulan. Scale up sebenarnya. Siloam melakukan scale up dengan penerbitan saham baru. Penerbitan saham adalah tanda utama dari proses korporatisasi. Mendapatkan modal besar dengan menguangkan intangible assetnya. Perusahaan tempat Anda berkarya butuh  scale up? Hubungi SNF Consulting.

Demikian penjelasan tentang scale up. Bekerja keras untuk tumbuhnya korporasi.  Dengan niat yang ikhlas semata memperoleh ridho-Nya, scale up adalah bagian dari upaya membangun amal jariyah melalui korporatisasi. Kemanfaatan abadi bagi umat manusia. Semoga.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-250 ini ditulis pada tanggal 22 Februari 2020 di Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Obituari Gus Sholah: Estafet Perbankan Umat


Saat memimpin PBNU, tepatnya 1 Juni 1990, Gus Dur mendirikan Bank BPR Nusuma.  Dengan level ketokohannya, saya yakin mimpi Gus Dur adalah menghadirkan bank besar dari komunitas NU. Dari NU untuk masyarakat luas. Apalagi pendirian itu dilakukan dengan menggandeng Edward Soeryadjaya, tokoh dibalik Bank Suma, salah satu bank swasta besar ketika itu.  BPR sebagai “baju kecil” Nusuma adalah langkah awal.

Dengan semangat yang kurang lebih sama, tahun 2002 PP Muhammadiyah dibawah kepemimpinan Buya Syafii Maarif melakukan akuisisi terhadap Bank Swansarindo International. Bank yang akar sejarahnya bermula tahun 1990 sebagai BPR itu kemudian diubah namanya sebagai Bank Persyarikatan Indonesia. Persyarikatan adalah nickname Muhammadiyah dalam komunikasi internal organisasi yang telah berusia seabad lebih itu.

BPRS Nusuma dari kalangan NU. Bank Persyarikatan dari kalangan Muhammadiyah. Sama-sama dari komunitas muslim. Sama-sama berangkat dari sebuah mimpi besar. Dan…ternyata juga bernasib sama. Berat dalam menghadapi persaingan pasar perbankan yang memang sangat kompetitif.

Iman Tebuireng-min
Di rumah tinggal Gus Didik sore hari setelah pemakaman Gus Sholah. Paling kiri adalah Cak Firman, team SNF Consulting. Paling kanan adalah Gus Didik. Di sebelah Gus Didik adalah Cak Ghozi, dirut BPRS Lantabur.

Nusuma jatuh bangun. Apalagi Bank Suma akhirnya ditutup oleh BI pada tahun 1992.  Gus Dur sampai pernah meminta tolong Dahlan Iskan untuk menyelamatkannya dengan uang dan keahliannya. Kini Nusuma masih hidup. Tapi sangat kecil dibanding perputaran uang industri perbankan nasional. BPR Nusuma Jawa Timur hanya beraset Rp 93 miliar pada laporan terbarunya di laman OJK.

Bank Persyarikatan? Setali tiga uang. Kalah dalam persaingan industri perbankan yang sangat ketat. Pernah terancam ditutup oleh BI. Tahun 2005 diselamatkan dengan menjadi anak asuh Bank Bukopin. Tahun 2008 berubah nama menjadi Bank Syariah Bukopin. Mimpi Muhammadiyah berperan besar dalam percaturan industri perbankan nasional belum menjadi kenyataan. Pilar ekonomi yang merupakan pilar ketiga bagi Muhammadiyah setelah pendidikan dan kesehatan belum tercapai.

&&&

Begitu mendengar berita duka wafatnya Gus Sholah, memori saya segera terbang pada suasana di Jombang akhir 2018. Ituah saat penandatanganan perjanjian BPRS Lantabur Tebuireng sebagai klien SNF Consulting. Gus Sholah adalah komisaris utama BPRS langganan berbagai penghargaan prestasi itu. Semenjak penandatanganan itu, saya kemudian banyak berinteraksi dengan keluarga Tebuireng khususnya yang terkait dengan BPRS Lantabur.

Sebagai pengasuh Tebuireng dan tokoh nasional, tentu saja Gus Sholah tidak memungkinkan untuk berperan secara teknis dalam posisinya sebagai komisaris. Gus Didik lah yang menjalankan fungsi itu. Gus Didik adalah keponakan beliau. Tentu saja Gus Didik bekerja dengan menjalankan arah yang telah diberikan oleh Gus Sholah.

Salah satu sesi yang paling berkesan adalah saat Lantabur membuat keputusan untuk merger dengan BPRS Jabal Nur. Saat itu dibutuhkan sekali konsep-konsep korporatisasi yang selalu saya gali dan tekuni. Mendudukkan stake holder kedua bank untuk keputusan merger yang win-win solution. Termasuk didalamnya menentukan angka-angka finansial yang tepat bagi para pemangku kepentingan

Selain Gus Didik,  Ada Gus Dowie, Gus Ghofar dan Gus Aying  dalam forum itu. Beliau-beliau adalah wakil-wakil keluarga besar keturunan KH Hasyim Asyari. Gus Aying adalah sepupu Gus Sholah. Gus Dowie dan Gus Ghofar adalah keponakan almarhum.  Merekalah yang secara formal berperan sebagai pemegang saham dan komisaris dua BPRS yang akan merger. Tentu saja juga dihadiri oleh para direksi Lantabur dan Jabal Nur. Saya sendiri hadir bersama Islambek Nurmamatov, team SNF Consulting yang berkebangsaan Kyrgystan.

Saya paparkan konsep penerbitan saham baru beserta bagaimana menentukan nilainya agar fair bagi semua pihak. Dan yang menarik adalah proses pembelajaran beliau-beliau yang luar biasa. Paparan tentang konsep agio saham benar benar masuk kepada beliau-beliau. Konsep penghargaan finansial untuk intangible asset itu melekat kuat dan menginspirasi peran yang lebih besar kedepan.

Agio saham bukan hanya dibutuhkan untuk merger. Selepas merger, BPRS Lantabur – yang didalamnya ada Jabal Nur- telah bertekad bulat untuk mengambangkan perannya secara lebih besar di dunia perbankan dengan terus-menerus menerbitkan saham baru. Potensi finansial di berbagai pesantren akan dirangkai. Diberikan kesempatan untuk ikut menjadi pemegang saham dalam rangka pengembangan bisnis. Dengan cara ini syarat permodalan untuk kedepan menjadi Bank Umum Syariah bisa dicapai. Untuk peran yang lebih besar dan signifikan dalam ekonomi masyarakat luas.

&&&

Gus Dur telah memulai dengan Nusuma. Buya Syafii Maarif memulai dengan Bank Persyarikatan. Keduanya belum sukses. Lalu, sudah pupuskah harapan akan adanya peran besar umat Islam dalam sektor perbankan? Sudah berhentikah tongkat estafet perbankan umat itu? Tidak. Gus Sholah lah yang selama ini meneruskannya dengan BPRS Lantabur. Saya merasakannya dalam rapat-rapat BPRS Lantabur.

Dan….ketika Gus Sholah pun menghadap-Nya, pertanyaan itu kembali muncul. Sudah berhentikah tongkat estafet perbankan dari kalangan umat Islam itu? Tidak! Masih ada Gus Didik sebagai komisaris Lantabur. Masih ada Gus Dowie sebagai komisaris Jabal Nur. Keduanya adalah pemegang tongkat estafet berikutnya. Merger adalah wujud nyata harapan itu. Terbukanya pintu masuk pesaham baru dari berbagai kalangan pesantren dan umat adalah harapan baru.

Maka, hadirnya bank umum syariah beraset ratusan triliun bahkan lebih hanyalah masalah waktu. Lantabur sebagai hasil merger akan terus tumbuh pesat. Kuat dan membesar karena terus-menerus menerima agio saham dari para pesaham baru. Kuat dan membesar karena berjamaah.

Minggu, 2 Pebruari 2020 Gus Sholah menghadap Sang Khaliq. Bangsa dan ummat kehilangan tokoh besar. Tetapi tongkat estafet perbankan ummat langsung berpindah tangan kepada Gus Didik dan Gus Dowie. Cak Ghozi, cak Sholeh dan Cak Agus adalah eksekutornya sebagai direksi. Meneruskan rintisan Gus Dur dan Buya Syafii Maarif. Meneruskan tongkat estafet dari Gus Sholah. Selamat jalan Gus. Amal jariyahmu di sektor ekonomi terus terjaga. Aamin.  Doa itulah yang saya panjatkan di pusara almarhum beberapa jam setelah pemakamannya di komplek Pondok Pesantren Tebuireng sore itu. Semoga terkabul. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-249 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 4 Pebruari 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consuting, sebagai obituari untuk wafatnya Gus Sholah yang dimakamkan sehari sebelumnya.

Endowment Fund Alumni: Peran Besar


Alumni? Reuni. Bersenang-senang dengan sahabat lama. Persahabatan sampai akhir hayat. Masa remaja yang indah. Teman tapi menikah. Itulah asosiasi bernuansa santai tentang alumni sekolah atau kampus. Kali ini saya akan menuliskan nuansa yang lebih serius. Bahwa alumni memiliki potensi yang luar biasa.  Potensi ekonomi. Bahkan potensi itu juga bisa sekaligus menyelesaikan kebutuhan finansial alumni seperti biaya operasional ikatan alumni, membantu alumni atau keluarganya yang sedang mengalami musibah atau kondisi ekonomi yang kurang menguntungkan. Bagaimana caranya? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Silakan klik juga link-link untuk tulisan lebih detail tentang topik-topik terkait.

wisuda ceria

Jika dikelola dengan baik, komunitas atau ikatan alumni bisa berperan besar dalam kekuatan ekonomi masyarakat dan bangsa

  1. Yang dimaksud alumni dalam tulisan ini bisa alumni sebuah lembaga pendidikan seperti perguruan tinggi, sekolah formal, pondok pesantren. Atau bisa juga alumni yang lebih spesifik seperti alumni jurusan, alumni sekelas, alumni program studi, alumni seangkatan, alumni ekstrakurikuler seperti Pramuka, alumni organisasi ekstra kampus seperti HMI atau GMNI. Secara umum adalah sekumpulan orang yang pernah menjalani proses pendidikan bersama-sama dalam jangka beberapa tahun. Semuanya memiliki potensi ekonomi yang besar.
  2. Banyak kegiatan komunitas alumni tersebut yang mengandung biaya. Menyelenggarakan reuni, menyelenggarakan kongres, menyelenggarakan kepengurusan, menyelenggarakan santunan untuk keluarga alumni yang mengalami musibah, dan sebagainya.
  3. Terhadap biaya-biaya itu, pada umumnya komunitas alumni akan melakukan penggalangan dana yang bersifat sekali pakai. Sekali dikumpulkan langsung habis dimanfaatkan. Dana yang bersifat konsumtif. Dengan cara ini, penggalangan dana bersifat jangka pendek. Hanya bermanfaat sekali saja yaitu saat digunakan.
  4. Penggalangan dana jangka pendek paling tidak memiliki tiga kelemahan.  Pertama adalah dibutuhkan upaya penggalangan setiap ada kebutuhan. Dengan demikian pengurus komunitas alumni akan terus-menerus melakukan hal yang sama.
  5. Kelemahan kedua adalah hilangnya peluang akumulasi atas apa yang dilakukan oleh pengurus lintas generasi. Sepuluh tahun lalu pengurus telah mengumpulkan dana untuk kebutuhan mereka. Saat ini pengurus juga melakukan hal yang sama. sepuluh tahun kedepan pun sama. Sebuah kehilangan potensi akumulasi keahlian, jaringan, kekuatan.
  6. Kelemahan ketiga adalah kehilangan potensi keabadian kemanfaatan dan amal kebajikan. Setiap penggalangan dana langsung habis. Tidak ada sisa. Akhirnya pun tidak ada keabadian amal dan kemanfaatan atas dana tersebut.
  7. Bagaimana solusi terhadap kelemahan tersebut? Pengurus ikatan atau komunitas alumni harus berfikir jangka panjang. Membangun dana abadi alias endowment fund alias wakaf dalam terminologi Islam. Bagaimana langkah-langkahnya? Langkah pertama adalah membuat badan hukum ikatan alumni. Mengapa badan hukum? Dengan badan hukum maka ikatan alumni bisa memiliki aset-aset beratas nama seperti properti, tabungan, deposito, obligasi atau sukuk, dan saham di berbagai perusahaan. Aset beratas nama seperti inilah yang memungkinkan ikatan atau komunitas alumni melakukan akumulasi aset yang aman.
  8. Ada dua alternatif badan hukum untuk kepentingan non profit. Yayasan dan perkumpulan. Untuk kepentingan alumni, yayasan tidak cocok karena otoritas tertingginya berada di tangan pembina dan tidak ada keanggotaan. Padahal, pada ikatan atau komunitas alumni keputusan apapun akan diambil secara bersama-sama dalam musyawarah anggota.
  9. Badan hukum yang cocok untuk karakter tersebut adalah perkumpulan seperti badan hukum NU atau Muhammadiyah. Pada badan hukum perkumpulan terdapat keanggotaan. Semua alumni akan didaftar atau mendaftar menjadi anggota. Selanjutnya, otoritas pengambil keputusan tertinggi adalah pada anggota malalui rapat, muktamar, kongres atau sejenisnya.
  10. Rapat anggota, kongres atau muktamar memilih dan mengangkat pengurus dengan memberi wewenang dan batasannya. Secara keuangan misalnya diberi wewenang melakukan transaksi sampai nominal tertentu. Melebihi nominal tersebut harus dilakukan dengan ijin rapat anggota.
  11. Rapat anggota juga memilih dan mengangkat dewan pengawas untuk mengawasi kerja pengurus. Memastikan bahwa pengurus berjalan sesuai rel organisasi baik secara stratejik maupun secara administratif. Mirip tugas komisaris dalam sebuah perseroan terbatas. Jika pengurus melakukan penyimpangan dengan prosedur tertentu pengawas bisa mengundang rapat anggota untuk “mengadili” pengurus.
  12. Setelah aspek legal, langkah kedua adalah segera membuat rekening khusus untuk menampung dana abadi alias endowment fund alias wakaf. Maksudnya adalah agar jelas terbedakan mana yang dana operasional dan mana dana abadi. Pada tahap awal cukup berupa rekening bank. Selanjutnya jika dana sudah cukup besar perlu lebih tegas dengan pendirian badan hukum perseroan terbatas yang sahamnya sepenuhnya dimiliki oleh badan hukum perkumpulan ikatan alumni. Formatnya adalah perusahaan investasi. Contohnya adalah seperti Harvard Management Company yang mengelola endowment fund milik Harvard University.
  13. Langkah ketiga adalah menggalang dana. Pengurus harus memiliki program kreatif untuk membangkitkan minat anggota untuk menyetor dana abadi. Contoh: ada kebutuhan memberi beasiswa yatim piatu dari putra putri alumni. Penyebabnya bisa saja misalnya ada alumni kecelakaan dan meninggalkan anak yatim piatu yang masih duduk di bangku SD. Dalam kondisi seperti ini, misalkan untuk anak tersebut dibutuhkan dana beasiswa sebesar Rp 500 ribu perbulan. Pengurus jangan lagi berfikir tiap bulan menggalang dana Rp 500 ribu. Tapi berfikirlah bagaimana mengumpulkan dana sejumlah tertentu sedemikian hingga jika didepositokan (deposito wadiah bank syariah bagi yang ingin menghindari riba) menghasilkan Rp 500 ribu perbulan. Atau Rp 6 juta pertahun. Dengan kinerja deposito rupiah, dibutuhkan dana paling tidak Rp 100 juta untuk kebutuhan tersebut. Maka, pengurus bekerja keras untuk mengumpulkan dana Rp 100 juta dari warga alumni. Dana tersebut didepositokan dan hasilnya cukup  untuk memberi beasiswa kepada si yatim piatu dalam jangka panjang. Tentu saja depositonya atas nama badan hukum perkumpulan.  Bahkan ketika si yatim piatu sudah lulus kelak beasiswa serupa masih bisa diberikan kepada yatim piatu lain yang membutuhkan. Akan menjadi amal jariyah alias pahala yang terus mengalir bagi penyumbangnya.
  14. Langkah keempat adalah membangun kemampuan manajemen aset. Dana yang didepositokan untuk kebutuhan yatim piatu di atas adalah sekedar contoh sederhana. Cocok untuk masa-masa awal pengumpulan dana. Cocok secara manajemen aset karena keamanannya dijamin pemerintah. Dengan demikian menghindari kegagalan investasi pada masa awal yang menutup kemungkinan untuk pengumpulan dana berikutnya. Kacrek kata arek Suroboyo.
  15. Kembali ke contoh penggalangan dana beasiswa si yatim piatu. Setelah itu misalnya ada kebutuhan lagi untuk dana santunan anggota yang sakit. Formatnya sama, galang dana sejumlah tertentu dan depositokan. Deposito dengan jumlah sedemikian hingga bunga atau bagi hasil (bank syariah) cukup untuk kebutuhan santunan warga alumni yang sakit. Demikian seterusnya tetap berskema deposito sampai jumlah yang aman untuk masuk ke portofolio aset lain berupa properti dan saham pada berbagai perusahaan.
  16. Aset properti juga aman. Tentu saja properti harus bersertifikat (sertifikat HGB) atas nama badan hukum perkumpulan. Yang dimaksud adalah properti yang disewakan seperti ruko di kawasan bisnis. Mengapa properti dilakukan setelah deposito? Karena membutuhkan dana yang lebih besar dan imbal hasil dari sewa biasanya lebih kecil dari imbal hasil deposito. Kebutuhan dana yang besar ini membutuhkan dasar berupa kepercayaan anggota yang telah dibuktikan dengan program deposito yang telah terbukti aman.
  17. Pada tahap berikutnya, ketika dana sudah semakin membesar properti dan deposito saja sudah tidak cukup. Harus diikuti dengan skema investasi yang mampu menampung dana lebih besar dengan manfaat yang lebih signifikan di masyarakat. Apa itu? Obligasi (sukuk) dan saham. Keduanya mengandung risiko yang lebih besar dari pada deposito dan properti. Tapi keduanya mampu menampung dana yang lebih besar.
  18. Secara kemanfaatan, obligasi dan saham memiliki efek menumbuhkan bisnis perusahaan. Obligasi (sukuk) dan saham adalah dua skema yang menjadikan perusahaan mampu membangun apa yang disebut sebagai gergaji korporatisasi untuk tumbuh pesat. Menjadi perusahaan yang mampu tumbuh pesat melampau batas-batas negara melalui baik melalui pertumbuhan organik maupun anorganik melalui merger dan akuisisi. Mampu menghasilkan perusahaan-perusahaan prinsipal yang mampu membiayai riset untuk pertumbuhan bisnisnya.
  19. Dalam tinjauan manajemen keuangan perusahaan, obligasi adalah utang. Oleh karena itu memiliki keterbatasan. Apalagi jika pengelolanya peduli terhadap halal haram dan riba. Maka, sahamlah yang merupakan skema investasi yang nyaris tanpa batas. Tidak heran jika lebih dari separuh aset Harvard Management Company diinvestasikan kepada berbagai perusahaan melalui skema saham ini. Imbal hasilnya adalah berupa dividen.
  20. Saham pun harus diperhatikan faktor keamanan. Sebagian besar (sekitar 99%) harus berupa saham perusahaan yang telah mapan. Ciri cirinya finansialnya adalah omzet dan labanya terus menerus tumbuh dalam jangka panjang. Ciri organisasinya adalah telah adanya level jabatan yang cukup untuk sistem manajemen yang kokoh.
  21. Perusahaan yang tidak memenuhi ciri finansial dan ciri organisatoris di atas disebut sebagai perusahaaan start up. Hanya sekitar 1% dana abadi yang boleh ditanamkan pada perusahaan start up.
  22. Deposito, properti, obligasi dan saham. Badan hukum alumni yang telah memiliki aset dengan portofolio lengkap seperti ini sudah wajib untuk mengelola asetnya dengan menggaji para profesional manajemen aset. Tentu saja aset harus sudah dikelola secara terpisah dalam badan hukum perseroan terbatas seperti Harvard Management Company sebagaimana telah disebut di atas. Pada saat inilah ikatan alumni telah benar-benar berperan besar dalam masyarakat. Berperan dalam solusi permasalahan sosial dengan imbal hasil atas investasinya. Berperan secara ekonomi dengan mendorong perusahaan untuk tumbuh sebagai high growth enterprise melalui proses korporatisasi. Berperan dalam membangun enam pilar kemerdekaan ekonomi bangsa.
  23. Peran sosial yang menantang: membiayai riset yang dilakukan oleh almamater secara berkelanjutan, memberi beasiswa kepada mahasiswa atau siswa kampus atau sekolah almamater, santunan korban bencana alam, biaya operasional tempat ibadah, biaya reboisasi untuk pengendalian banjir, dan masih banyak lagi. Maka, saatnya para aktivis ikatan alumni untuk bekerja keras dan cerdas melalui akumulasi endowment fund.

Demikianlah perjalanan peran besar sebuah ikatan atau komunitas alumni. Tentu saja tidak semudah membalik telapak tangan. Tetapi variabel pokoknya adalah waktu. Persis seperti menanam pohon jati. Jika kita beruntung telah menanam pohon jati 50 tahun yang lalu, maka sekarang saatnya panen. Tetapi jika belum, masih ada kesempatan kedua yaitu sekarang. Segera tanam sekarang untuk panen 50 tahun yang akan datang. Akan sulit diawalnya. Tetapi akan tidak terbendung saat sudah besar. Aset endowment fund yang dikelola oleh Harvard Management Company mulai dikumpulkan pertama kali tahun 1974.  Empat puluh enam tahun lalu. Itulah “tanaman jati” Harvard University. Ikatan alumni kita juga bisa. Bismillah! Ayo!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-248 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 26 Januari 2020 sebagai masukan bagi IKA ITS yang sedang menyelenggarakan rapat kerja oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan diharapkan bisa menginspirasi ikatan alumni kampus atau lembaga pendidikan lain. 

CEO Baru Garuda: Optimis atau Pesimis?


Direksi baru Garuda telah dilantik. Dirut alias CEO nya adalah Irfan Setiaputra. Latar belakang karirnya adalah pernah menjadi CEO beberapa perusahaan. Tetapi sama sekali tidak memiliki latar belakang bekerja atau memimpin maskapai penerbangan. Bagaimana kira-kira kinerja Garuda dibawah kepemimpinannya? Ada harapan atau tidak? Pesimis atau optimis?

irfan ceo garuda2
CEO Baru: Irfan Setiaputra sebagai orang baru di dunia maskapai penerbangan yang persaingannya sangat ketat

Menteri BUMN sebagai pemegang otoritas mewakili pemerintah sebagai pemegang saham pengendali tentu saja optimis. Tidak mungkin ia menunjuknya menjadi CEO kalau tidak optimis akan kemampuanya. Tentu optimis bahwa Irfan akan mampu memperbaiki kinerja maskapai penerbangan pelat merah ini. Layakkah optimisme ini?  Mari kita cermati.

Menurut catatan SNF Consulting, kantor konsultan manajemen dimana saya bekerja, paling tidak ada dua masalah utama Garuda. Pertama adalah masalah pasar. Memang persepsi pasar Garuda di masyarakat sangat bagus. Jauh diatas pesaing utamanya sesama maskapai domestik si Lion Air. Tetapi keduanya memang tidak berada pada target segmen yang sama. Garuda di full service, lion di low cost carrier. Jadi wajar bila persepsi pasar nasional terhadap Garuda lebih baik dari pada Lion.

Mari bandingkan Garuda dengan sesama maskapai full service terdekat: Singapore Airlines. Annual report 2018/2019 maskapai negeri jiran ini mencatat seat load factor sebesar 83,1%. Sementara itu Garuda Indonesia pada annual report 2018 mencatatkan seat load factor sebesar 75,26%. Garuda kalah 7,84%.

Sebagai tambahan gambaran,  Delta Air, maskapai full service raksasa dari USA mencatatkan load factor 85,5%. Dengan gambaran ini, masalah marketing utama Garuda adalah bagaimana menaikan load factor menjadi paling tidak seperti Singapore Airlines. Lebih baik lagi jika menjadi seperti Delta Air.

Apa yang  harus dilakukan untuk mencapainya? Ada tiga alternatif. Yang paling tinggi tingkat kepastiannya adalah menutup rute yang load factornya rendah. Tetapi jika ini dilakukan akibatnya adalah turunnya omzet Garuda. Oleh karena itu alternatif ini walaupun tingkat kepastiannya tinggi kemungkinannya kecil untuk dilakukan.

Alternatif kedua adalah berada kreatifitas program pemasaran dengan pesaing terdekatnya. Untuk ini dibutuhkan kemampuan tinggi di industrinya. Sayangnya, Irfan tidak ada apa-apanya dibanding misalnya saja dengan Goh Choon Phong, CEO Singapore Airlines. Goh sudah berkarir lebih dari 20 tahun di maskapai yang sering disebut dengan nickname SQ itu. Tujuh tahun terakhir sebagai CEO.

Dengan karir seperti itupun SQ masih kalah jauh dengan Delta air yang dikomandani oleh  Eward H Bastian. Bastian telah berkarir di maskapai dengan armada lebih dari 900 pesawat itu selama 15 tahun. Menempati posisi CEO sudah 4 tahun. Goh dan Bastian keduanya adalah dedengkot.

Alternatif ketiga adalah membuka rute baru yang bisa menghasilkan load factor diatas 85%. Alternatif ini sangat sulit. Sebagai pemain baru di rute baru, Garuda harus bersaing dengan dedengkot-dedengkot rute itu. Tentu tidak mudah pemain baru langsung mengungguli para dedengkot.

Dengan alternatif tersebut, optimisme dalam aspek marketing terhadap Irfan sebagai CEO baru Garuda tidak berdasar pada pijakan yang kuat. Saya tidak seperti Menteri BUMN yang tentu saja optimis. Bagaimana hasilnya beberapa tahun kedepan? Bicara beberapa tahun kedepan saya makin tidak optimis karena dalam suasana politik seperti ini nyaris tidak mungkin CEO Garuda akan bertahan lama. Paling hanya sekitar 2 tahun. Tidak mungkin mengakumulasi keahlian seperti Goh atau Bastian. Ingat, CEO garuda tidak lepas dari fenomena pesuodo CEO.

Masalah kedua adalah bidang keuangan. Mari kita cermati. Omzet Garuda sampai triwulan ketiga 2019 adalah USD 2,796 miliar alias IDR 38,1 triliun. Dengan omzet sebesar itu Garuda membukukan laba sebesar USD 123 juta alias IDR 1,7 triliun. Ada biaya bunga sebesar USD 67 juta alias IDR 914 miliar di dalam beban perusahaan. Itu tidak lain adalah akibat besarnya utang Garuda. Total utangnya adalah USD 3,505 miliar alias IDR 47,8 triliun. Sementara ekuitas (modal sendiri) hanya USD 911 juta alias IDR 12,4 triliun. Akumulasi rugi telah menggerogoti modal Garuda hingga triwulan ketiga sebesar USD 469 juta alias IDR 6,4 triliun. Utang garuda adalah sebesar 3,85 kali modal sendiri. Tinggi sekali.

Dalam kondisi keuangan seperti itu, solusi finansial yang memungkinan bagi Garuda adalah penerbitan saham baru untuk menambah ekuitas. Saya menyebutnya korporatisasi. Tetapi ini bisa dipastikan akan ditolak. DPR dan masyarakat akan keberatan jika pemerintah tidak lagi menjadi pemegang saham pengendali. Saat ini saham pemerintah 60,5%. Jika menerbitkan saham baru dan pemeritah tidak memiliki dana untuk membelinya maka pemerintah akan kehilangan posisi sebagai pesaham pengendali. Opsi ini hampir pasti akan ditolak walaupun sebenarnya secara finansial dilusi itu menguntungkan semua pihak. Artinya, terhadap masalah kedua ini direksi baru hampir dipastikan tidak punya cukup kekuatan untuk memperbaikinya.

Dua masalah itu membuat pesimisme terhadap CEO baru. Sekali lagi, tentu saja menteri BUMN optimis. Anda sebagai rakyat Indonesia yang merupakan pemegang saham tidak langsung Garuda, optimis atau pesimis? Apapun jawabannya, tentu kita berharap dan berdoa agar Garuda membaik. Agar tidak menyusul kebangkrutan Merpati walaupun tanda-tanda kesana cukup kuat. Kita tetap berharap dan berdoa. Walaupun kita tahu bahwa ini adalah ibarat  harapan dan doa sembuh bagi orang sakit kanker stadium 4. Semoga.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-247 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 24 Januari 2020 oleh Iman Supriyono, CEO dan founder SNF Consulting

Dilusi Itu Nikmat: Cleo


Dilusi. Menurunnya persentase saham karena perusahaan menerbitkan saham baru. Banyak yang memandangnya negatif.  Menganggap dilusi mengurangi hak pemegang saham yang telah ada. Mengurangi hak existing share holder. Benarkah demikian?  Mari kita pelajari.

Untuk gambaran mari kita mencermati apa yang terjadi pada perusahaan produsen air minum dalam kemasan merk Cleo. Sampai akhir tahun 2017 saham yang telah disetor adalah 2,2 miliar lembar dengan nilai nominal Rp 100. Total modal disetor secara nominal adalah Rp 220 miliar.

Tahun 2018 perusahaan melakukan stock split. Saham yang semula secara nominal bernilai Rp 100 dipecah menjadi 5 lembar. Nilainya menjadi Rp 20 per lembar saham. Dengan demikian yang semula perusahaan telah menerbitkan 2,2 miliar lembar saham menjadi 11 miliar lembar. Total nilai nominalnya tetap sebesar Rp 220 miliar.

Sebagai gambaran, misalkan si Fulan sebelum stock split memiliki 200 juta lembar saham. nilanaya adalah Rp 20 miliar. Persentase kepemilikannya adalah 200 juta dari 2,2 miliar alias 9,09%. Begitu dilakukan stock split jumlah lembar saham si Fulan menjadi 5 kali lipat alias 1 miliar lembar saham. Nilainya tetap Rp 20 miliar.  Persentasenya juga tetap yaitu 1 miliar dari 11 miliar yaitu 9,09 %. Tujuan stock split adalah agar nila per lembar saham menjadi kecil dan makin mudah diperdagangkan. Makin likuid.

cleo botol baru edit

Dilusi menyenangkan semua pihak

Setelah stock split, tahun 2018 Cleo juga menerbitkan saham baru sebesar 1 miliar lembar. Semula total 11 miliar lembar menjadi 12 miliar lembar. Dengan penerbitan saham baru itu kemudian modal disetor Cleo naik dari Rp 220 miliar menjadi Rp 240 miliar.

Kembali pada si Fulan. Apa arti penerbitan saham baru tersebut bagi Fulan? Jumlah lembar saham tetap 1 miliar. Secara persentase semula 1 miliar dari 11 miliar alias 9,09% menjadi 1 miliar dari 12 miliar alias 8,33%. Persentassenya turun. Inilah dilusi. Saham Fulan terdilusi sebesar selisih antara persentase sebelum dan sesudah penerbitan saham baru. Terdilusi  0,76%.

Rugikah si Fulan dengan dilusi itu? Mari kita perhatikan lebih dalam. Saham 1 miliar lembar yang baru diterbitkan Cleo harga nominalnya Rp 20. Tetapi saham tersebut dibayar sesuai harga pasar oleh para investor yaitu Rp 270. Dengan demikian Cleo menerima Rp 270 miliar untuk 1 miliar lembar saham baru yang diterbitkannya. Rinciannya, Rp 20 miliar sebagai saham dan Rp 250 miliar sebagai agio saham alias tambahan modal disetor. Agio saham dapat dipandang sebagai “upeti” dari pemegang saham baru kepada perusahaan karena perusahaan memiliki intangible asset.

Siapa yang menikmati agio saham? Uang Rp 270 miliar tersebut adalah milik perusahaan. Sesuai rencana, uang digunakan untuk membangun pabrik baru. Akibat pabrik baru tentu saja omzet dan laba meningkat. Pada laporan triwulan ketiga 2019, Cleo membukukan omzet sebesar Rp 776 miliar. Naik 31% dibanding periode yang sama tahun 2018. Labanya Rp 94 milar. Naik 2x lipat dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 47 miliar.

Bagaimana hak si Fulan? Untuk tahun 2018 si Fulan berhak 9,09% dari laba Rp 47 miliar yaitu Rp 4,3 milar. Setelah terdilusi hak Fulan menjadi 8,33% dari laba Rp 94 miliar yaitu Rp 7,8 miliar. Hak laba Fulan naik 81% dari Rp 4,3 miliar menjadi Rp 7,8 milar. Inilah kenikmatan luar biasa dari dilusi.

Selain dari kacamata hak atas laba, dilusi yang terjadi pada saham Fulan juga berakibat naiknya nilai buku yaitu nilai berdasarkan catatan akuntansi. Mari kita perhatikan. Sebelum penerbitan saham baru, per 31 Desember 2017 nilai aset bersih (ekuitas, total aset dikurangi total utang) Cleo adalah Rp 298 miliar. Ekuitas adalah hak pemegang saham sesuai proporsi sahamnya. Fulan juga memiliki hak sesuai kepemilikan sahamnya. Nilainya adalah 9,09% dari Rp 298 miliar yaitu Rp 27 miliar.

Dengan menerbitkan saham baru Cleo mengalami peningkatan ekuitas. Ekuitas akhir 2018 yaitu setelah penerbitan saham baru adalah Rp 635 miliar. Naik sebesar 337 miliar. Rinciannya,  Rp 270 miliar dari penerbitan saham baru dan sisanya Rp 67 miliar dari laba. Hak Fulan adalah 8,33% dari Rp 635 miliar alias Rp 53 miliar. Secara prosentase turun tetapi secara nilai naik dari Rp 27 miliar menjadi Rp 53 miliar. Naik 96%.

Sistem manajemen2

Dilusi adalah cara untuk percepatan dalam membangun sistem manajemen

&&&

Pembaca yang baik, bisnis berbeda dengan politik. Dalam politik prosentase adalah segalanya. Jika tidak 51% tidak akan menang. Bisa jadi, orang-orang yang takut terdilusi karena menganggap bisnis itu seperti politik. Padahal berbeda. Di dunia bisnis dilusi itu menguntungkan. Dilusi adalah bagian dari korporatisasi. Membangun perusahaan besar bersistem manajemen.   Dilusi adalah cara menguangkan intangible asset. Orang bisnis menikmati nilai dan laba. Bukan prosentase. Seperti yang dinikmati oleh Fulan pada pada kasus dilusi saham Cleo pada contoh di atas. Anda faham kan?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga:
Korporatisasi

*)Artikel ke-246 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Artikel ini juga dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Januari 2020.